Стратегическое рыночное управление: исторический анализ

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много-мно­го лет. Как он только ни назывался — и бюджетирование, и долгосроч­ное планирование, и стратегическое планирование, и стратегическое

Часть I. Введение и обзор

рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во мно­гом схожее содержание и нередко используются как синонимы. Одна­ко если взглянуть на них в исторической перспективе, определенные отличия становятся очевидными.³

Бюджетирование

Появление такой системы управления, как бюджетирование (бюджет­ное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Ос­новное внимание в ней уделяется контролю над отклонениями и уп­равлению сложностью. Изначально для разных отделов компании определяется годовой бюджет, а руководство организации тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и в случае необходимости принимает решение о корректирующих воздействиях. Данная система строится на том принципе, что будущее является про­должением прошлого. Идеи этого и других подходов и их места в исто­рической схеме представлены на рис. 1.2.

	Бюджети­рование	Долгосроч­ное планиро­вание	Стратегиче­ское планиро­вание	Стратегическое рыночное управление
Основ­ные сферы внима­ния	Контроль над откло­нениями и управление сложностью	Прогнозиро­вание роста и борьба со сложностью	Изменение стратегического направления и способностей	Преодоление проблем,связан­ных со «страте­гическими сюр­призами» и не­ожиданными угрозами/возмож­ностями
Основ­ное поло­жение	Будущее повторяет прошлое	Будущее есть продолжение прошлых тен­денций разви­тия	Новые тенден­ции и наруше­ния последова­тельности мож­но прогнозиро­вать	Циклическое планирование неадекватно быстрым изме­нениям
Харак­тер	Периодический	В реальном времени
Период исполь­зования	С 1900-х гг.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Рис. 1.2. Эволюция систем управления

Долгосрочное планирование

Вторая из представленных на рис. 1.2 систем управления — долгосроч­ное планирование. Основное внимание в ней уделяется прогнозам рос-

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

та и усложнению системы управления. Кроме того, предполагается, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся в прошлом тен­денции. Ведущий теоретик в области стратегий Игорь Ансофф отно­сит появление долгосрочного планирования к 1950-1960-м гг. Процесс планирования, как правило, включает прогнозирование на основе рет­роспективных данных и прошлого опыта объема продаж, величин из­держек, технологических изменений и т. д. Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производствен­ных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности. Горизонт планирования, в отличие от системы бюджетирования, мо­жет составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет.

Здесь же можно выделить анализ разрывов или расхождений. Раз­рыв имеет место в ситуации, когда прогнозируемые объем сбыта и по­казатели прибыли не совпадают с целями организации. Для его устра­нения в организации проводятся необходимые изменения (например, увеличивается численность отдела продаж и/или производственные хмощности предприятий).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, и к 1970, и к 1980-м гг., связано с изменением стратегических направ­лений и способностей. Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого неадекватно отражает будущее, отклонения от прошлых прогнозов и новые тенденции требуют стратегических кор­ректировок. Например, если речь идет о направлении, такой тенденцией может быть вход на новый товарный рынок, в случае стратегических спо­собностей — развитие компетенций в сфере исследований и разрабо­ток (ИИР).

Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной сре­де, в которой осуществляет свою деятельность фирма. Таким образом, внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, в частности исследованиям деятельности конкурен­тов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется изучить существующую ситуацию, а также предугадать изменения, которые могут иметь стратегические последствия.

С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое планирование роднит периодичность — как правило, система предпо­лагает ежегодный анализ. Чаще всего организация разрабатывает стра­тегический план весной и летом, а осенью на его основе определяются

Часть I. Введение и обзор

операционные планы и бюджеты на следующий год. Таким образом, в цикле планирования предусматривается время для решения стра­тегических вопросов. В отсутствие такого, хотя и искусственного, инструмента даже менеджеры, которые четко осознают всю важность стратегического мышления, могут «утонуть» в повседневных вопросах и проблемах.

Недостаток периодических процессов планирования состоит в том, что потребность в стратегическом анализе и принятии соответствующих решений возникает отнюдь не регулярно. Внешняя среда и технологии могут изменяться так быстро, а потрясения могут оказаться настолько внезапными, что жесткая привязка к циклу планирования приводит к изменению знака с «плюса» на «минус». Когда стратегическая реакция подчинена процессу планирования, под угрозой может оказаться эф­фективность усилий как СБЕ, так и компании в целом, особенно в ди­намично развивающихся отраслях.

В одном из исследований изучалась зависимость типов планирова­ния от внешних условий. Участвовавшим в нем менеджерам было пред­ложено принимать решения по стратегии вымышленных компаний. Оказалось, что при повышении турбулентности внешней среды (сокра­щение жизненного цикла товара и ускорение изменений в модельном ряду) компании, которые должны были придерживаться формального планирования (т. е. прогнозировать свою деятельность с использова­нием стандартных приемов), оказались слабее фирм, игнорировавших необходимость плановой деятельности.⁴

Но в менее изменчивой среде ситуация изменилась на прямо проти­воположную.