Процесс принятия решений и его составные элементы.
Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое УР определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.
В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:
1) Диагностика проблемы.
2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений . В данном ранее определении УР были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо прежде всего сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), полномочия ЛПР, а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д. Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.
3) Определение альтернатив . Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма. При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
4) Оценка альтернатив . Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.
5) Выбор альтернативы
6) Реализация и контроль выполнения решений . Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается. Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.
21. Методы принятия решений: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.
Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Не-формальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов — оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.
Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.
Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.
При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:
• Принцип большинства голосов - предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;
• Принцип диктатора - решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).
• Принцип Курно - принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.
• Принцип Парето - оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.
• Принцип Эджворта - зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.
Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших мас-сивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.
В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:
1) линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;
2) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
3) вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;
4) теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;
5) имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.
22. Индивидуальные стили принятия решений
Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
*Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
* Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
*Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
*Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
*Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
23. Эффективность управленческих решений и факторы, на него влияющие. Эффективностьуправленческого решения— уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения. Эффективность реализации решения во многом зависит от осуществления контроля в процессе его исполнения. Эффективность управленческого решения не только определяется его обоснованностью, но зависит также от его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решения. В этой связи особое значение приобретает использование различных социально-психологических инструментов. Успешный менеджер отличается от неуспешного качеством принимаемых решений. Принимаемые менеджером решения должны быть Результативными и Эффективными. Результативность управленческих решений определяется тем, насколько успешно решена поставленная перед менеджером задача. Для повышения Результативности принимаемых решений менеджеру, прежде всего, необходимо правильно формулировать управленческие проблемы и определять причины их возникновения. Только в этом случае возможна разработка управленческих решений направленная на устранение причин, а не воздействия на последствия. Эффективность управленческих решений определяется стоимостью реализации принятых решений. Для повышения эффективности принимаемых решений менеджеру необходимо правильно проводить сравнение различных вариантов решений с экономической, маркетинговой, политической, социальной точки зрения уже на этапе планирования. На первом этапе должна быть поведена экономическая оценка вариантов решений, что особенно важно для коммерческих организаций.
Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений. факторы, к основным из которых принято относить: • личностные оценки руководителя; • уровень риска;• время, и изменяющуюся внешнюю среду • информационные и поведенческие ограничения • отрицательные последствия;•взаимозависимость решений. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Все управленческие решения основываются на системе ценностей руководителя их принимающего. Среда принятия решения. При принятии решений необходимо всегда учитывать риск. Риск- уровень определенности с которым можно спрогнозировать результат. Решение принимают в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска и неопределенности. Определенность- при принятии решения руководитель достоверно знает результат каждой из альтернатив. Список таких решений достаточно мал, причем чем выше уровень управления, тем меньше будет таких альтернатив. Риск- решениям принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность- это степень возможности свершения данного события (изменяется от 0 до 1, или в процентах 0- 100%). Информационные ограничения. Информация необходимая для рационального решения проблемы. Но совсем не обязательно, что чем больше информации, тем лучше. Поведенческие ограничения. Это многочисленные психологические факторы и личностные особенности человека принимающего решения. Негативные последствия. Выигрыш по одному направлению, получаемый в ходе реализации решения, обязательно сопровождается отрицательными последствиями. Решения в пользу продукции более высокого качества обязательно повлечет за собой рост издержек, уменьшение объема потребления. Автоматизация производства сопровождается снижением издержек, но одновременно сокращаются живые люди. Весь перечень негативных последствий необходимо учитывать принимая решения, сопоставление плюсов с минусами дает критику общего выигрыша . Есть негативные последствия, которые являются неприемлемыми при принятии решений. Это нарушения этических норм и законов. В подобных случаях негативные последствия следует трактовать как ограничения. Взаимозависимость решений. Все решения принимаемые в ходе функционирования организационной системы в разной степени взаимосвязанны. Однако крупное решение требует сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, мелкие обычно затрагивают конкретный ее сегмент. Способность видеть как выстраиваются и взаимодействуют решения становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений обычно становятся кандидатами на повышение.
24. Персонал. Новые задачи кадровых служб в работе с персоналом. Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.
Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. 1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда. 2) Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор. 3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.