Система профессионального менеджмента.

Система менеджмента, направленная на разработку управляющих воздействий, может быть представлена следующим образом:

1 Программирование деятельности предприятия - формирование целевой программы исходя из схемы: " продукт - клиент".

2 Планирование деятельности - разработка количественных (критических) параметров, которые должны соответствовать программным целям организации. Критические параметры - размер собственного капитала, достаточность собственного капитала, допустимые параметры изменения во времени портфеля активных и пассивных операций, структура активных пассивных операций ит.д. -должны изменяться на интервале планирования деятельности.

3 Информационно-аналитическое обеспечение - его основой являются первичные документы, регистрирующие конкретную операцию или сделку с клиентурой. Именно сделка, но не бухгалтерская проводка, является первичной информационной ячейкой.

4 Экономика и финансы - обоснование заданных нормативных ограничений на параметры деятельности организации и контроль за случайными факторами, которые могут привести к отклонению от заданной целевой программы, а также оценка степени выполнения программы.

5 Технологии - разработка функционально-технологической документации, которая отражает потребности внешней среды, а также корреспонденция разработанной функционально-технологической документации с действующим регламентом банковских операций и услуг.

6 Маркетинг - выявление потребностей внешней среды и мониторинг ее изменений.

7 Контрольно-административная деятельность, которая включает обслуживание процессов оперативного сопровождения управляющих воздействий.

8 Экспертиза и консультации - экспертиза, консультации и сопровождение направлений, связанных с управляющими воздействиями внешней среды.

9 Обеспечение - материально-техническое и кадровое обеспечение.

10 Паблик рилейшнс - информационно-исследовательское обеспечение, реклама и продвижение схемы" продукт-клиент" на рынок.

Таким образом, система менеджмента, направленная на разработку управляющих воздействий, охватывает основные параметры деятельности предприятия, не затрагивая изменений основополагающих операций и услуг в процессе ее реализации.

Стратегия организационной перестройки всех процессов и структуры банка на основе разработки управляющих воздействий следует проводить таким образом, чтобы осуществлялась многопрофильная специализация предприятия, ориентированная на индивидуальные потребности внешней среды с последующим тиражированием продуктов, разработанных для одного клиента. - ситуационный анализ финансового рынка (его сегмента) и анализ положения предприятия на рынке (сегменте финансового рынка);

- фундаментальный анализ с целью выявления тех "узких мест" - моделирование продукта (комплекса услуг), направленное на расширение спектра предоставляемых услуг (задача минимум), и на исправление проблемных ситуаций в (динамика) или балансе (статика);

- отработка взаимосвязей и определение взаимозависимости структурных подразделений, обеспечивающих продвижение данного продукта (юридические, бухгалтерские, маркетинговые, технические и организационные аспекты введения существующих технологических правил и процедур в деловой оборот предприятия);

- принятие на уровне старшего менеджмента предприятия перечня кратко-, средне- и долгосрочных задач, которые будут решаться посредством продуктовой стратегии предприятия;

Основные требования к менеджменту выражаются в принципах управления, являющимися общими для всех сфер деятельности.

К общим принципам современного менеджмента относятся, в частности, принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, принцип демократизации управления. Наряду с общими в каждой сфере могут действовать принципы, выражающие специфические требования к управлению в данной сфере деятельности, отражающие ее особенности.

Посредством функции планирования определяются цели и задачи кредитной организации на долгосрочный и текущий период, сроки и средства, необходимые для их выполнения.

Базой планирования служат результаты маркетинговых исследований. Важную роль маркетинг играет в определении цен банковских услуг, их сбыте посредством рекламы, организации связи с общественностью, в формировании и поддержании имиджа банка.

Мотивация (стимулирование), как функция управления, проявляется в создании наиболее благоприятных условий, побуждающих персонал и каждого работника к эффективному труду.

Учет и контроль, как функция управления, используется руководством кредитной организации в целях обеспечения сохранности и размещения денежных и материальных ресурсов, соблюдения законности в их образовании и использовании. Учет и контроль служат также информационной базой для подготовки и принятия управленческих решений.

Деятельность подразделений

Задача предприятия состоит не только в том, чтобы правильно сформировать свою организационную структуру, но и организовать работу по созданию структурных подразделений. Для этого необходимо: определить задачи каждого подразделения; скоординировать задачу отдельного подразделения с общей целью ; выявить место структурного подразделения с позиции имеющихся ресурсов; установить предельный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить этапы решения поставленной перед подразделением задачи; определить инструменты решения задачи
Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется что задача подразделения определяется целями предприятия. В общем виде и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стратегией») Однако, но мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, напротив, существующая структура организации доминирует над стратегией предприятия. Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают текущие проблемы и задачи, и они как бы диктуют линию поведения. Однако это не меняет соподчиненности задач структурно»! организации и стратегии развития банка в условиях, когда цели доминируют над задачами, Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью. В налаживании координации важную роль играет установление полномочий подразделения при принятии решений. Для этого разрабатываются должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности сотрудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:
деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работа, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;
ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;
выделение определенного размера ресурсов; перечисление ограниченной суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.
Координация достигается не только посредством установления полномочии отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаимодействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимодействие достигается посредством обмена информацией через директивную коммуникацию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную коммуникацию (совместные заседания, совещания), независимую коммуникацию информация передается другим подразделениям для учета в процессе выполнения общих задач).
Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или иные новые и скорректировать действующие нормы и правила, провести значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.
Этапы решения поставленной задачи. Первый этап связан с выявлением; изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаше всего проблема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон деятельности, в последующем ее выявлению способствуют-
систематический контроль за организацией труда и выполнением обязанностей персонала;
индивидуальные оценки руководителей различных подразделений;
регулярные опросы сотрудников,
организация рационализаторской работы;
стимулирование коллективного изучения проблемы:
изучение опыта работы в других предприятиях, сравнительная оценка сложившейся организации с работой других предприятий;
всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитическими
группами.
На вторам этапа определяется план действий по решению проблемы. Решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью других управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности
приятий.
Третий этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение проблемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в общем виде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимости ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более лично. проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план становится более конкретным
Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обусловивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных "юсов, определить последовательность в решении конкретных задач и достижении обозначаемых целей.
Пятый этап охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит
структурирование идей, выбор из них тех, которые дают возможность наиболее эффективно решить общую задачу совершенствования деятельности управленческой структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов решения. Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации — наиболее ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь зависит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.
Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных вариантов на основе последовательной проработки проблемы реорганизации деятельности и на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулировать основополагающие принципы и правила организации, получить согласие лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение.

Здесь важно так же определить властные полномочия каждого участника новой структуры управления, обеспечить координацию, взаимодействие между ними, сформировать штатное расписание, определить обязанности, правила отношений между сотрудниками банка. Существенно также и определение диапазона руководства — количество должностей, подчиненных одной властной инстанции. Конечно, величина иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуально, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построение модели управления. На число должностей, подчиненных одной инстанции, оказывают влияние:
Определяемая численностью его сотрудников;
степень делегирования компетенции (при большем делегировании полномочий нагрузка на высшие эшелоны власти уменьшается);
квалификация и опыт имеющихся управляющих высшего и среднего звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей повышенная административная нагрузка падает на ограниченное число опытных сотрудников кредитной организации);
субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудников (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация приводят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысление стратегических направлений развития банка как предприятия).
На седьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (построение новой организационной структуры, внедрение модифицированных правил ведения работ и др.). Не исключено, что, несмотря на серьезность всей предшествующей работы, в ходе проекта могут быть допущены ошибки (сами правила окажутся небесспорными, согласованность в их реализации может быть нарушена: перераспределение обязанностей персонала окажется ошибочным, не исключено, наконец, что в результате анализа проблем будет неверно сделан оценка явления, ошибочно будет поставлен диагноз и т.п.). Словом, в процессе внедрения проекта совершенно обязательными станут корректирующие мероприятия, его совершенствование, уточнение введенных правил.
Инструменты решения задачи. Основными инструментами являются: раз деление совокупной задачи на составные части; право отдавать распоряжения воздействие и право выносить решение; информация
Разделение совокупной задачи. Такое разделение на составные части приводит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются количественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающееся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа и называется горизонтальным в этом случае каждый, кто выполняет задачу, обрабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду операции на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделение задачи. Качественное разделение предусматривает сортировку задачи от одного этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вертикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителем задачи на определенной деятельности, что требует специальных знании, использования специальных методов. Специализация приводит к сокращению издержек предприятия, однако таит в себе опасность растущей монотонности и в силу снижающейся мотивации способна превратить низкие издержки в свою противоположность. Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллеге Наименьшая единица — должность. Одна должность, естественно, занимается одним лицом — сотрудником предприятия. Компетентность чаше всего разделяется по виду должностей.

В результате изучения данной темы студент должен обладать следующими

умениями:

планировать и организовывать работу подразделения;

знаниями:

сущность и характерные черты современного менеджмента, историю его развития;

особенности менеджмента в области профессиональной деятельности (по отраслям);