Ваш подход к проведению собрания

Основным фактором, определяющим, насколько эффективно пройдет собрание сотрудников, является образ мышления менеджера или супервайзера, который его проводит, - его подход к проведению собрания.

Подумайте об этом. Подходите ли Вы к проведению собраний, как полицейский, пытаясь найти и исправить ошибки сотрудников, или как тренер, определяющий и развивающий сильные стороны сотрудников? Относитесь ли Вы к сотрудникам Вашего ресторана как к кучке бездельников, во всем ищущих халяву, или как к группе разумных взрослых людей, которые хотят выполнять свою работу как можно лучше? Считаете ли Вы, что менеджер должен предоставлять готовые ответы на все вопросы, или, может быть, Вы полагаете, что менеджер должен помочь сотрудникам самим найти правильные ответы, так сказать, наставить их на путь истинный?

То, что Вы хотите видеть, то Вы в конечном счете и увидите. Вы должны признать, что истинное знание и настоящее обучение идет изнутри наружу, а не наоборот. Если у Вас есть голова на плечах, Вы можете начать проводить такие собрания, которые пробудят в сотрудниках чувство доверия к Вам, уверенности в себе и увлеченности работой.

Теперь, когда Вы понимаете, что научиться проводить собрания, побуждающие к действию, вполне возможно и довольно легко, Вы наверняка захотите поскорее приступить к делу. Чтобы облегчить Вам эту задачу, мы предлагаем Вашему вниманию план проведения 10-15-минутного собрания в начале работы смены:

Хорошие новости (1-2 минуты). Основная цель на данном этапе состоит в том, чтобы поощрить эффективные действия сотрудников и задать позитивный тон для дальнейшего проведения собрания. Вы можете рассказать о том, как успешно была достигнута какая-нибудь конкретная цель, поделиться с сотрудниками успехами, которых сумел добиться кто-либо из их товарищей по работе, или зачитать хвалебное письмо, полученное от гостя. Хорошие новости любят все, они помогают создать теплую, дружескую атмосферу проведения собрания, особенно если хорошие новости передаются с чувством искренней благодарности.

Новости дня (2-3 минуты). На этом этапе проведения собрания Вы должны кратко сформулировать основные цели и задачи, стоящие перед сотрудниками, работающими в данной смене. Вы можете упомянуть о специальных мероприятиях, банкетах, проводимых в Вашем ресторане, или о торжественных событиях, которые гости будут в нем отмечать в ближайшее время. Кроме того, Вы можете перечислить блюда и/или напитки, отсутствующие в этот день в меню ресторана. Самое главное для Вас - суметь подчеркнуть важность предстоящих событий и очень кратко, но по делу, изложить всю суть вопроса. Старайтесь не растекаться мыслью по древу, иначе Вы рискуете превратиться в скучного зануду, только и умеющего давать наставления, в результате чего настрой сотрудников на работу будет не позитивным, а прямо противоположным.

Комментарии сотрудников (5 минут). На этой стадии Вы предоставляете слово самим сотрудникам Вашего ресторана. Это наиболее важный этап проведения собрания, поскольку Вы получаете возможность узнать настоящее положение дел в ресторане, а также то, что в действительности думают Ваши сотрудники. В этой связи от Вас требуется умение внимательно слушать сотрудников, воздерживаясь при этом от критики их высказываний. Попробуйте ненадолго прикинуться «дурачком». Покажите сотрудникам, что Вы слушаете их с неподдельным интересом. Старайтесь не относиться предвзято к тому, что говорят Ваши сотрудники, и не перебивайте их.

Чтобы научиться этому, Вам следует немного попрактиковаться, но полученные результаты окупят все Ваши усилия. Ваша цель - создать для сотрудников подходящую обстановку, при которой они могли бы свободно обмениваться идеями и учиться друг у друга чему-то новому. Вот здесь и начинается тот наиважнейший диалог, о котором мы с Вами уже говорили выше.

Поначалу Вы можете обнаружить, что сотрудники неохотно раскрывают Вам свои чувства и мысли. Вскоре Вы поймете, что качество и количество информации, которую Вы получаете от сотрудников, напрямую зависит от того, считают ли они, что Вы действительно очень внимательно их слушаете - не просто прислушиваетесь к звукам и словам, а слушаете, чтобы понять смысл. Ваше желание по-настоящему воспринимать и анализировать идеи сотрудников приведет к тому, что они будут Вам доверять практически во всем. В результате сотрудники Вашего ресторана будут полностью вовлечены в процесс работы в команде.

Если все Ваши попытки начать обсуждение с сотрудниками какой-либо проблемы наталкиваются на гробовую тишину, Вам могут помочь несколько полезных вопросов, задав которые, Вы сможете подтолкнуть сотрудников к началу диалога: Кто заслуживает благодарности и признания, и за что именно? Что мешает Вам выполнять работу легко и эффективно? Какие улучшения Вы заметили в своей работе? Делаем ли мы что-нибудь такое, чего мы не должны делать? А что мы не делаем из того, что должны делать? В чем заключаются недостатки нашей системы, где произошел сбой? На какие вопросы, возникшие во время Вашей работы в предыдущую смену, Вы не смогли ответить? Если бы причиной всех трудностей и проблем была система работы ресторана, что бы Вы в ней изменили? Короче, Вы поняли, что я имею в виду.

Слушайте сотрудников внимательно и ни на что не отвлекайтесь. Старайтесь постичь самую суть их высказываний. Вы можете спросить слушателей, рассматривают ли они данную проблему с тех же позиций, с каких ее рассматривает говорящий. Вы также можете задать говорящему поясняющий вопрос, чтобы убедиться, что Вы правильно его поняли. Но при этом Вам не следует увлекаться своими собственными комментариями. На данном этапе проведения собрания перед Вами стоит одна основная цель - получить как можно больше информации от сотрудников, чтобы Вы могли чему-нибудь у них научиться и начали смотреть на работу Вашего ресторана с их точки зрения.

Исходя из своего опыта, я могу с полным основанием утверждать, что если Вы попросите сотрудников прокомментировать информацию, предоставленную кем-нибудь из их коллег (и если Вы при этом будете по-настоящему заинтересованы в том, какими будут эти комментарии), то сотрудники расскажут Вам все, что Вы должны знать о том, как сделать работу своего ресторана более успешной и эффективной. Придя к полному взаимопониманию с сотрудниками, серьезно проанализируйте всю информацию, которую Вы от них узнали. Подумайте, нельзя ли принять какие-нибудь действенные шаги по улучшению работы ресторана, основываясь на идеях, высказанных Вашими сотрудниками. Ведь когда они увидят, что в ресторане действительно происходят определенные перемены к лучшему, и все это в результате применения их идей, они еще больше воодушевятся и расскажут Вам еще очень много интересного.

Такой подход отнюдь не означает, что все решения будут приниматься коллективно (совместно менеджерами и рядовыми сотрудниками) - конечная ответственность за любые действия всегда лежит на членах руководящего звена. Однако, применив данный подход на практике, Вы покажете, что коллектив единомышленников может принять гораздо лучшие решения, чем один отдельный человек.

Новая информация / обучение (3-5 минут). Каждое собрание сотрудников - это хорошая возможность провести с ними учебное занятие и улучшить умения и навыки их работы. Если Вы только начинаете вводить практику проведения собраний в своем ресторане, я предложил бы Вам сократить время, отведенное на обучение сотрудников, и уделить больше времени выслушиванию их комментариев. Ведь скорее Вы узнаете от своих сотрудников что-нибудь новенькое, о чем Вы раньше и не догадывались, чем они, будучи опытными и умелыми людьми, смогут чему-нибудь научиться у Вас.

Если сотрудники будут уверены в том, что на собрании их идеи будут внимательно выслушаны и приняты на рассмотрение, они будут готовы воспринимать новую информацию. На данной стадии проведения собрания Вы должны обсудить с сотрудниками Вашего ресторана наиболее важные вопросы, разрешению которых они должны уделить основное внимание во время работы в смене, кроме того, Вы должны передать сотрудникам новую порцию знаний, поделиться с ними некоторыми профессиональными секретами или дополнить учебный материал, который Вы им даете в рамках осуществления повседневной программы обучения.

И опять же повторимся, что в этом деле очень важен именно Ваш собственный настрой. Старайтесь точно и кратко излагать свои мысли и не растекайтесь мыслью по древу. Сотрудники ресторана всегда следят за своим временем, и Вы сможете завоевать их доверие, если будете говорить по делу и всегда заканчивать собрание вовремя.

Провести по-настоящему эффективное собрание сотрудников вполне возможно. По мере развития Ваших знаний, умений, навыков и уверенности в себе, а также с увеличением доверия сотрудников к Вашим словам и поступкам, Вы начнете убеждаться в том, что с помощью проведения собраний сотрудников можно легко создать коллективное чувство работы в команде. Интереснее всего то, что такие собрания также позволят Вам определить скрытый потенциал Ваших сотрудников, все их таланты и возможности, которые, в свою очередь, помогут сделать работу менеджера более приятной и менее напряженной.

Я осознаю, что, прочитав эту небольшую книгу, Вы можете обнаружить, что у Вас появилось столько же вопросов, сколько ответов Вы смогли в ней найти. Поэтому если у Вас возникли какие-нибудь вопросы, позвоните мне, и я постараюсь предоставить Вам всю интересующую Вас информацию. Я желаю Вам удачи - держите меня в курсе событий.

Послесловие

. . . Не спешите закрывать книгу, ведь тема нашего разговора еще далеко не исчерпана!

В этой книге я наметил лишь основные возможности развития ресторанного бизнеса. Я о многом еще хотел бы Вам рассказать, но формат книги этого не позволяет.

Я еще не рассказал Вам несколько очень интересных историй о Майке Херсте, который однажды привел в бар своего ресторана, расположенного на 15^th Street Fisheries, настоящего слоненка, или о том, как он устраивал вечеринки в пижамах прямо на парковочной стоянке ресторана, или о том, как он каждый день кормил пеликанов на площадке около своего ресторана, чтобы привлечь в него новых гостей.

Я уже и не упоминаю о ресторане Safe House, Милуоки, который уже успел стать настоящей легендой! Если бы я попробовал описать его, Вы все равно бы мне не поверили, поэтому не забудьте заглянуть в него, когда будете в тех краях.

Упомянув о ресторане Madonna Inn (San Luis Obispo, шт. Калифорния), я уделил внимание только его мужской туалетной комнате, потому что Вам необходимо самим увидеть этот ресторан, чтобы поверить в то, что он существует. И даже тогда Вы можете не поверить своим глазам . . . но я гарантирую, что Вы обязательно расскажете об этом ресторане своим родственникам, друзьям и знакомым!

Формат данной книги не позволяет подробно описать все приятные сюрпризы и неожиданности, которые можно обнаружить во многих независимых ресторанах США и Канады (и всего мира, раз уж на то пошло), сюрпризы, являющиеся результатом усилий рестораторов, которые позаботились о том, чтобы придумать что-нибудь интересное для своих гостей.

К тому времени, как книга будет опубликована, я посещу сотни ресторанов в первый раз и подхвачу сотни новых идей, которые я должен был описать на страницах этой книги. Это очень увлекательная часть работы, которую я выполняю . . . а Вам будет очень увлекательно и познавательно прочитать об этих идеях и попробовать применить их на практике в своем ресторане.

Колодец никогда не высохнет

Если Вы находитесь в вечном поиске новых возможностей, у Вас никогда не иссякнет запас новых идей. Конечно, Вы можете найти для себя много интересного и полезного в работе других ресторанов, но при этом будьте открыты к восприятию новых идей, когда Вы пойдете в магазин за покупками, погулять в парк или в любое другое место.

Старайтесь «подхватить» такие идеи, которые еще никогда не приходили Вам в голову, и подумайте, чего Вам будет стоить реализовать их на практике. Даже в таких идеях, которые поначалу могут показаться Вам довольно запутанными или просто глупыми, может содержаться зерно гениальности, и если Вам удастся отделить это зерно от плевел, Вы сможете применить эти идеи с пользой для себя. Не копируйте чужие идеи - это непрофессионально, к тому же такие идеи никогда не приживутся в Вашем ресторане. Вместо этого Вы должны искать (и находить) именно то, что подойдет для Вашей конкретной ситуации.

Этого можно добиться почти автоматически, если подойти к решению данного вопроса с ясной головой. Чем более «необразованным» Вы будете, тем меньше Вы будете зависеть от собственного предвзятого мнения по поводу того, как, по-вашему, «должны» обстоять дела, и тем лучше Вы сможете реагировать на новые, еще неизведанные возможности, которые до сих пор оставались нереализованными. Чем больше возможностей у Вас появляется, тем больше у Вас возникает полезных идей, и тем разумнее становитесь Вы сами. Довольно забавная и интересная система, не правда ли?

Я надеюсь, что эта книга смогла указать Вам дорогу к новым возможностям и открыла Вам новые способы, с помощью которых Вы сможете добиться бурного развития и преуспевания Вашего ресторана (впрочем, это относится к любому бизнесу). Если Вы поняли основные принципы тех понятий, о которых мы с Вами говорили на предыдущих страницах этой книги, у Вас появятся собственные ответы на все насущные вопросы. А когда это произойдет, Вас уже невозможно будет остановить. Дерзайте!

Об авторе

Вильям Р. Марвин

Билл Марвин является консультантом компаний, работающих в сфере обслуживания, в Северной Америке. Билл является основателем Prototype Restaurants, группы компаний, предоставляющих консалтинговые и управленческие услуги в сфере обслуживания, а также Президентом Effortless Inc., компании, занимающейся исследованиями в области менеджмента и обучения, центральный офис которой находится на северо-западном побережье Тихого океана.

Билл Марвин - ветеран ресторанного и гостиничного бизнеса, его практический опыт охватывает управление гостиницами, клубами, ресторанами и другими заведениями. Он работал по системе франчайзинга, предоставлял другим право использовать свою торговую марку, занимался вопросами складского учета и бухгалтерии. Такой огромный опыт способствовал его бурному профессиональному росту в сфере обслуживания и помог ему управлять компаниями, ресторанами и гостиницами любых типов и категорий.

Билл является членом Совета Тренеров Ресторанного и Гостиничного Бизнеса, а также Национальной Ассоциации Лекторов. Международной Ассоциацией Экспертов Ресторанного Бизнеса ему было присвоено звание Дипломированного Эксперта Ресторанного Бизнеса. Он был одним из первых, кто получил от Национальной Ассоциации Ресторанов диплом Профессионала Управления в Области Ресторанного Бизнеса.

В Государственном Университете Уэйна в Детройте он вел учебный курс по средствам и методам обслуживания и различным видам оборудования, используемого в ресторанном бизнесе, а также в течение нескольких лет проводил учебные занятия в Колорадо-Спрингс, шт. Колорадо. В течение семи лет он был Директором Ассоциации Ресторанов штата Колорадо.

Билл начал работать в ресторанном бизнесе в возрасте 14 лет посудомойщиком (он мыл всю посуду вручную!) в маленьком ресторанчике, который находился на улице Cape Cod. Там он продолжал работать до тех пор, пока не получил диплом Администратора Гостиницы, будучи студентом Корнельского Университета. В 1984 году Билл переехал в Колорадо, чтобы разработать систему питания для Центров Подготовки Спортсменов-Олимпийцев США. В 1993 году вместе со своей женой, Марджин, он перебрался в Gig Harbor в районе залива Пьюджет-Саунд, шт. Вашингтон.

Перед тем как стать членом Олимпийского Комитета, Билл провел 12 лет в Сан-Франциско. Он работал инспектором в Отделе менеджмента и консалтинга в международной консалтинговой фирме, занимающейся вопросами ресторанного бизнеса. Он открыл два собственных ресторана и успешно руководил их работой. Он был независимым консультантом, который специализировался на вопросах маркетинга и развития новых концепций.

В типичной манере Северной Калифорнии он научился управлять воздушным шаром, а осенью 1981 года он стал первым человеком, который долетел на воздушном шаре до Китая!

Он был совладельцем и соуправляющим известной гостиницы на Карибских островах; в его ведении находился престижный кантри-клуб в Новой Англии; он работал консультантом и дизайнером в американской инжиниринговой фирме, занимающейся производством и распространением пищевого оборудования. Будучи офицером ВМФ США, он также заведовал работой нескольких пунктов питания, самый крупный из которых обслуживал более 20,000 посетителей в день.

Билл Марвин - желанный гость на телевидении. Кроме того, он постоянно делает вклад в развитие американских торговых печатных изданий, специализирующихся на различных отраслях промышленности. Кроме своей частной практики консультанта, он незаменим как лектор, когда необходимо произнести корпоративную программную речь или провести учебный семинар.

Пользователи Интернета могут ознакомиться с самыми свежими идеями и предложениями Билла на сайте http://www.restaurantdoctor.com. Вы можете получить доступ к информации, содержащейся в его информационном бюллетене «Полезные советы», или связаться с Биллом напрямую по адресу:

EFFORTLESS, INC.

PO Box 280

Gig Harbor, WA 98335

(800) 767-1055

Fax: (888) 851-6887

e-mail: [email protected]