Практический подход к проведению ФСА
Функционально-стоимостной анализ может производиться с помощью различных подходов, один из которых описывается ниже.
Бизнес-процесс, который необходимо проанализировать, представляется в табличной форме. Таблица состоит из следующих столбцов:
· Номер шага;
· Описание процесса;
· Ключевые показатели процедуры (время выполнения, расстояние между местами выполнения смежных процедур, либо иные характеристики);
· Тип процедуры.
Под типом процедуры понимается характер выполняемого действия (либо бездействия), а именно:
· Операция (действие, добавляющее стоимость к продукту);
· Контроль;
· Перемещение;
· Задержка;
· Хранение.
Анализируя последовательность выполнения бизнес-процесса, можно сделать вывод о наличии/отсутствии непроизводительных процедур в процессе, времени, стоимости и других характеристиках процесса, и сформировать предложения об оптимизации БП по критерию минимума определенного показателя
Основы Сбалансированной системы показателей (BSC)
Возникновение BSC
Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая топ-менеджерам переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.
Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью одних только финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
(Для справки:
EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость;
EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) – прибыль до выплаты налогов, процентов и дивидентов;
TSR (total returns to shareholders) – показатель совокупной акционерной доходности.)
На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей, BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.
После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей
Идеи BSC
Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.
На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.
Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.
Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
· Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");
· Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");
· Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");
· Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").
Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
· целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
· "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
"Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера это показатели стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы - показатели операционных затрат, загрузки мощностей, величины брака и т. п. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.
Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
Внедрение BSC
Проект внедрения Сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям.
Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:
1.Формализовать цели.
Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".
Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года.
2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.
Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.
Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".
3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:
· Рост доходов Компании.
· Минимизация издержек.
· Эффективное использование инвестиций.
4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.
Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами , не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.
Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.
5.Определить измерители целей.
Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.
Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения:
· Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
· Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).
6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:
· Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач ;
· Поиск стратегических инициатив;
· Определение приоритетов и отбор целевых программ;
· Организация и контроль выполнения целевых программ.
Пример. Предположим, одним из самых неэффективных участков деятельности компании является система дистрибуции. В то же время задача создана оптимальной дистрибуции - один из критических факторов для реализации стратегической цели компании.
В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.
7. Интегрировать BSC в систему управления.
На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются Приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.
Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.
8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.
Balanced Scorecard
Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: "Наша цель - в том-то и в том-то", не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.
Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
Примеры системы сбалансированных показателей.
| Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения | |||
| Стратегическая цель | Показатель | Конкретное значение | |
| Финансы: положение компании с позиции инвесторов | Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности | Прибыль на используемый капитал Прирост продаж Дисконтированная норма поступления наличности | Не менее 24% Свыше 13% Прирост 15% в год |
| Клиент: положение компании с позиции клиента | Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика | Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента Доля продаж постоянным клиентам | Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50% |
| Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов | Заблаговременное влияние на потребности клиента Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами | Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки | Прирост 5% в год Прирост 30% в год 90% менее 10 дней 90% |
| Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании | Постоянное улучшение Повышение удовлетворенности сотрудников | Значение индекса периода "полураспада" стоимости предприятия Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника | Ежегодное улучшение на 10% Более 80% Более 20 предложений на человека |