B. Стратегию изучения потребностей покупателей

Г. Стратегию определения емкости рынка.

6. Функциональная организация службы маркетинга эффектив­на для фирм:

A. С широкой номенклатурой товаров и реализацией их на
большом количестве однородных рынков.

Б. С ограниченной номенклатурой товаров, реализуемых на дос­таточно большом количестве рынков, отличающихся по условиям реализации.

B. С одним или ограниченным наименованием продукции, реа­лизуемой на малом рынке.

Г. С ограниченной номенклатурой товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков.

Деловые игры и тренинги

Тренинг «Виды малого бизнеса»

Цель. Выработка умения обозревать все пространство возможных решений при выборе вида малого бизнеса, способности реально оценивать возможный потребительский спрос на каждый вид бизнеса, умения, верно, находить и формулировать концепции бизнеса.

Задание. Соревнующиеся команды учащихся по 4-6 человек получают задание назвать по пять видов малого бизнеса в каждой из трех сфер: производство, сервис, торгово-посредническая деятельность.

Подразумевается, что количество сотрудников фирмы, занимающихся данными видами бизнеса, равно количеству членов команды. Вот один из вариантов ответа:

А. Производственная деятельность :

1) изготовление мебели;

2) домашняя выпечка

3) изготовление маек с рисунками

4)изготовление сувениров

5) производство прохладительных напитков

Б. Сервис:

1) уход за маленькими детьми

2) детское швейное ателье

3) малярные работы

4)ремонт бытовой техники

5) запись аудиокассет.

В. Торгово-закупочная деятельность:

1) торговля подержанными автомобилями

2) продажа мороженого

3) закупка сельхозпродукции для последующей продажи

4) сбор и продажа вторсырья

5) продажа и распространения газет.

Далее. С имеющимся в каждой команде списком из 15 видов малого бизнеса необходимо провести следующую работу. Те виды малого бизнеса, в которых, по мнению команды. Остро нуждается потребитель, отменить восклицательным знаком. Те виды малого бизнеса, в дополнительном развитии которых большой надобности сегодня нет, команда отмечает восклицательным знаком.

Наконец, один из 15 видов малого бизнеса, наиболее понравившийся команде отмечается звездочкой, и для него команда формирует концепцию бизнеса, т. е. краткое изложение того , чем является бизнес и почему он лучше других.

В качестве примера удачной формулировки концепции бизнеса можно привести пример компании «Пицца Домино»: «Пицца доставляется вам на дом в течении 30 минут. В противном случаи, Вы получите ее бесплатно»

Анализ итогов. Сравнительный анализ результатов работы команд на первом этапе можно вести по двум критериям: экономичность, правомерность комментариев о необходимости данного вида бизнеса и творчество.

При анализе концепций бизнеса обязательно надо отметить в них наличие или отсутствие черты, за счет которой начинающие бизнесмены собираются конкурировать на рынке, т. е. отличающей их фирму от ей подобных.

Тема 18. Контроль и аудит в управлении маркетингом

18.1.Контрольные вопросы

1. Перечислите функции контроля в управлении маркетингом.

2. Назовите основные объекты контроля в маркетинговой деятельности предприя­тия. Внутренний и внешний контроль маркетинга.

3. Что такое ситуационный анализ и технология его проведения?

4. Методика аудита целей и стратегий маркетинга.

5. Аудит бюджета маркетинга.

6. Как проводить марке­тинговый аудит на основе применения 1Т-технологий?

18.2.Практические задания и ситуации.

Ситуация 1.

Клей «Систа» был предложен корпорацией «Хенкель» на рынок в качестве герметика – для заполнения зазоров, предохранения от проникновения воздуха, жидкостей, твер­дых частиц. В 1978 г. товары марки «Систа» продавались лишь в Западной Европе, что давало 3,5 % общего объема продаж компании.

Рынок герметиков для потребления по принципу «Сде­лай сам» был небольшим в сравнении с рынком герметиков промышленного назначения и маленьким по сравнению с рынком клеев. Корпорация долго пренебрегала им. Однако на внутреннем рынке Германии ей удалось приспособить свои продукты и программу маркетинга к рынку «Сделай сам». Таким путем, одновременно сократив ассортимент в целом, ей удалось с 1970 г. за пять лет увеличить объем про­даж в Германии с 28 млн. до 34 млн. марок. Встал вопрос: «Можно ли повторить успех продукции марки «Систа» на внешнем рынке?» Предложения были разосланы в филиалы и представительства компании за рубежом.

Филиалы и дочерние компании возражали так:

1)	Мы опоздали – нам уже не потеснить конкурентов. Б. Рынок слишком мал — не стоит тратить управленче­ское время и деньги, стараясь развить его.
2)	Даже если бы мы могли продать герметик, у нас нет площадей на заводе для его производства.
3)	У нас нет специального торгового персонала, чтобы обеспечить техническую помощь клиентам.
4)	Мы уже кое-что похожее на герметики продаем для дома, но без особого успеха.

Вопросы и задания

1.	Какого рода импульсы необходимы и целесообразны со стороны центральных органов корпорации, учитывая, что инициатив со стороны дочерних компаний ожидать не при­ходится?
2.	Какие основные компоненты стратегии вывода и за­крепления герметика корпорации на внешнем рынке вы считаете главными и какова могла бы быть последовательность действий?
3.	Должна ли быть предлагаемая центром корпорации стратегия стандартизована или дифференцирована по ареа­лам действия дочерних западноевропейских компаний и в чем именно?