Исследование конкуренции и конкурентной среды.

Исследование конкуренции и конкурентной среды.

"Если Вы не являетесь заведующим государственной булочной в Советском Союзе, то конкуренция - это непреложный факт Вашей жизни. Вы должны считаться с этим. Самый лучший способ - это собрать возможный максимум информации, а затем действовать".

Харви Макней «Как уцелеть среди акул»

Конкуренция– форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Конкурентная среда предприятия

Конкурентная среда предприятия.

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

1. Соперничество внутри отраслиидет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.
2. Воздействие товаров-субститутов –здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.
3. Рыночная власть поставщиков –их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами – заменителями.
4. Рыночная власть покупателя –«Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова:там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.
5. Угроза появления новых конкурентов –их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Барьеры и уровень прибыли.

Барьеры на выходе

Низкие высокие

Низкие 4. Низкие

Низкие стабильные рисковые

Доходы доходы

Барьеры

на входе

Стабильные рисковые

Доходы доходы

Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный:

• если на рынке много сильных и агрессивных конкурентов
• если уровень продаж на нем стабилен или снижается
• если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции
• если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки

Преуспевающие и перспективные рынкиимеют:

• высокие барьеры на входе
• протекции со стороны государства
• непритязательных потребителей
• дешевую систему поставок
• самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить

Методы конкуренции:

1. Ценовая -соперничество за дополнительную прибыль за счет снижения издержек и цены на продукцию.
2. Неценовая -ведется неценовыми методами:изменение свойств продукции,придание качественно новых свойств,изменение квазикачества товара (т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа),совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.),присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товара,реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки, премии).

Ранее - преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня - преобладание неценовых методов (в основе - борьба за дифференцированный спрос) - более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары - конкуренты, близкие или аналогичные по качеству и цене - характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

Уровни конкуренции

В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют

4 уровня конкуренции:

• 1 уровень - Общая конкуренция:при ней фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы, присутствующие на рынке).
• 2 уровень - Формальная конкуренция:фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл).
• 3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).
• 4 уровень – Конкуренция торговых марок:имеет место в том случае, если фирма рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi).

Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.

Либо «вверх», либо «вон»

(Неизвестный автор)

Карта стратегических групп

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

• Могут выпускать похожие виды изделий
• Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени
• Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь
• Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары
• Использовать одни и те же каналы распределения
• Быть зависимыми от использования одинаковой технологии
• Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.

Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характеристиками являются:

- уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,

глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

- ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);

- использование каналов распределения (один, несколько, все);

- набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу.
• Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы,которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV – Полный ассортимент массового спроса

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:

1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

1. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
2. Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Составление банка данных.

Осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже.

Справка на фирму.

1. Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русском языках.

2. Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона, e-mail.

3. Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.

4. Вид собственности (частная, государственная, кооперативная, общественная, смешанная).

5. Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частная фирма)

6. Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).

7. Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы)

8. Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская и т.д.).

9. Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировом производстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны).

10. Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.

11. Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.

12. Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, название подразделения.

13. Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.

14. Число занятых на фирме.

15. Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).

16. Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.

17. Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей.

18. Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).

19. Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.

Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:

1. по товарному принципу: цель - сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.

При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

2. фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар

3. фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок

4. фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин)

2. по типу используемой стратегии: цель - т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период.

При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

1. на тех, кто работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику.
2. на тех, кто использует стратегию дифференциации, и, следовательно, может вытеснить на рынке “старые” товары “новыми”, улучшенными, модифицированными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей.
3. на тех, кто использует стратегию диверсификации своей деятельности.

2 Этап:

Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N»

Сильные стороны	Слабые стороны
Технические нововведения
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Финансы
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Производство
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Управление (уровень управленческой культуры)
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Сбыт
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Потребители
1.	1.
2.	2.
n.	n.

Для перехода к третьему этапу анализа необходимо отобрать из всех выявленных конкурентов фирмы группу приоритетных.

3 этап:

Предприятий-конкурентов

Это наиболее сложный по уровню обобщения этап анализа конкуренции, т.к. он систематизирует данные, полученные на предыдущих этапах. Для проведения оценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы – обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; % шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое).

Факторы	Наша фирма	Конкуренты
		А	В	С	D	E
I. Товар Качество Технические параметры Право замены изделия Стиль Престиж торговой марки Упаковка Габариты Уровень ремонтного обслуживания Гарантийный срок Многовариантность в использовании Уникальность (отсутствие аналогов) Универсальность Надежность Срок службы Защищенность патентами
II. Цена Прейскурантная % скидки с цены Налоговая скидка Срок платежа Условия кредита Условия финансирования в случае покупки
III. Каналы сбыта 1. Формы сбыта: Прямая доставка Торговые представители Предприятия-производители Оптовые посредники Маклеры, дилеры, дистрибьюторы 2. Степень охвата рынка 3. Размещение складских помещений 4. Система контроля запасов 5. Система транспортировки
IV. Торговый персонал численность уровень квалификации эффективность контактов (результат) профессиональные навыки коммуникативные навыки
V. Продвижение товаров на рынке 1. Реклама: Для потребителей Для торговых посредников 2. Индивидуальная продажа: Стимулы для потребителей Демонстрационная торговля Показ образцов изделий Обучение и подготовка сбытовых служб 3. Продвижение продуктов по каналам торговли: Демонстрация продукта Продажа на конкурсной основе Премии торговым посредникам Купоны 4. Телевизионный маркетинг 5. Упоминание об изделии в СМИ
VI. Исследование рынка Проведение исследований рынка Наличие банков данных · По товарам · По конкурентам · По рынкам · По покупателям
Общее количество баллов:

Метод определения конкурентоспособности фирмы -

“ Многоугольник конкурентоспособности “

Данный метод, по сути, похож на предыдущий, но более наглядный. Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 8 векторам.

Например, выберем следующие направления для оценки:

1. Концепция товара/услуги, на которой базируется деятельность предприятия
2. Качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов
3. Цена, к которой следует прибавить возможную наценку
4. Финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы
5. Торговля с точки зрения коммерческих методов и средств
6. Послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру
7. Внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением
8. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и убедить их в исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.

Каждое направление обозначается на шкале вектора соответствующим делением (оценкой), а потом полученные 8 точек соединяются общей линией.

Накладывая многоугольники предприятий - конкурентов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Идеальная ситуация - наш многоугольник покрывает многоугольники конкурентов, но так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всем направлениям сразу).

4 этап:

Приложение.

Таблица 1

Оценочная таблица для определения весовых коэффициентов

фактор		Y1	Y2	Y3	Y4	Y5	Y6	∑	Вес
	Y1								0,15
	Y2								0,10
	Y3								0,18
	Y4								0,15
	Y5								0,18
…N…	Y6								0,24
Итого									100 %

Следующим этапом в работе экспертов является попарное сравнение конкретных компаний по каждому из параметров, для чего составляются аналогичные таблицы:

Таблица 2

Оценочная таблица для сравнений компаний по фактору N

Компания	А	В	С	D	∑	Pi
A						0,31
B						0,17
C						0,34
D						0,17
∑∑Xi

Заключительный этапрасчета уровня СФУ каждой компании по выдвинутым выше параметрам заключается в составлении следующей сводной таблице:

Таблица 3

Сводная таблица расчета уровней СФУ компаний

Конкуренты	Y1	Y2	Y3	Y4	Y5	Y6	∑PiPj	Место
А	0,042	0,018	0,045	0,01	0,028	0,02	0,163
В	0,022	0,09	0,022	0,04	0,07	0,09	0,334
С	0,042	0,54	0,022	0,04	0,07	0,09	0,318
D	0,022	0,018	0,09	0,02	0,028	0,02	0,198

В таблицу занесены произведения взвешенных оценок каждого параметра на относительные оценки каждой компании по этому параметру, т.е. Pj x Pi.

Построчная сумма произведений и является показателем уровня СФУ каждой компании по всем 6 параметрам. Количественные значения этих показателей позволяют ранжировать исследуемые компании.

Однако полученный рейтинг не будет отражать реальной Ксп фирмы. Он лишь позволяет увидеть, какая из компаний имеет наибольшее количество предпосылок для занятия лидирующей позиции.

Для выявления уровня Ксп компанийнеобходим ещё один параметр – оценка деятельности компании её потенциальными клиентами. Он отражает эффективность действий фирмы по использованию своего потенциала для извлечения путем лучшего удовлетворения потребностей внешней среды.

Для ранжирования конкурирующих фирм по уровню потребительских предпочтений необходимо проведение маркетингового исследования. В основе его лежит утверждение о том, что фирма, наилучшим образом удовлетворяющая потребности максимального количества клиентов, является лидером рынка.

Следовательно, оценке должны быть подвергнуты такие показатели, как известность, репутация, качество поставляемых товаров или услуг и условия их получения.

Для составления рейтинга потребительских предпочтений на рынке, например, розничной торговли, предлагается использовать следующие направления оценки:

1. известность

2. ассортимент

3. качество товара

4. оформление торгового зала

5. удобство совершения покупки

6. удобный подъезд на автомобиле

7. режим работы

8. качество обслуживания

9. скорость обслуживания

10. уровень цен

Последовательность действий при оценке потребительских предпочтений такая же, как и в предыдущем случае.

Сначала необходимо выявить весовые коэффициенты для различных факторов, оказывающих влияние на выбор потребителя.

Затем с их помощью откорректировать данные, полученные в ходе маркетингового исследования.

Таблица 4

Таблица 5

Сводная таблица конкурентоспособности компаний

№	Конкуренты	Уровень СФУ	Уровень потребительских оценок	Конкурентоспособность	Место
	А	33%	34%	0,09
	В	16%	15%	0,024
	С	20%	22%	0,039
	D	31%	30%	0,119

Рассчитанные показатели являются основными для построения карты конкуренции, на которой можно выделить типовые стратегические положения фирмы.

Карта конкуренции представляет собой поле, по осям которого откладываются значения уровня СФУ и уровня потребительских оценок фирм-конкурентов.

Положение фирмы на карте определяется соответствующими координатами.

Фирма на карте изображается в виде круга, радиус которого соответствует значению показателя её конкурентоспособности.

Конкурентная карта рынка

Карта конкуренциипозволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по позиционированию фирмы в конкретной ячейке матрицы, установлению текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции.

Для правильного понимания содержания карты конкуренции необходимо внести некоторые пояснения:

Граничные значения осей карты в общем случае равны 50%. Это крайняя точка, в которой возможно одновременное присутствие нескольких фирм, между которыми вероятны конкурентные столкновения. Такое положение вещей обусловлено рассмотренным ранее эффектом «встречных курсов»: уровень Ксп конкретной фирмы определяется на основе сравнения с показателями её соперников, поэтому усиление конкурентных позиций одного из игроков рынка автоматически приводит к снижению Ксп остальных.

Поскольку вероятность столкновения между фирмами снижается по мере увеличения разрыва между уровнями их Ксп, то в рассматриваемой модели фирма, имеющая показатели СФУ и потребительской оценки, превышающие 50%, либо не нуждается в выявлении основных конкурентов (фирма является монополистом или на рынке всего 2 игрока), либо уровень Ксп значительно превышает аналогичные показатели соперников (для 3 и более участников рынка) и конкурентные столкновения с ними маловероятны.

Поле карты можно условно разделить на 4 зоны, каждая из которых обладает характерными особенностями.

Зона «БОЛОТО»

В ней оказываются большинство предпринимательских фирм, развивающихся поступательно. Данные фирмы не обладают ни серьезными финансовыми ресурсами, ни опытом. Как правило, это типовой бизнес, не требующий значительных стартовых вложений, однако в данной зоне может находиться и крупное промышленное предприятие. Такая ситуация возможна в случае вытеснения фирмы из зоны «Олимп» или «Опала» более успешными конкурентами.

Характерным признаком данной зоны является отсутствие у фирмы каких-либо существенных преимуществ, позволяющих четко выделить её на фоне конкурентов.

Гнёт конкуренции особенно сильно ощущается в данной зоне. Основные силы фирм, находящихся в данной зоне направлены на обеспечение выживания либо на выход из бизнеса с минимальными потерями.

Зона «ВТОРЖЕНИЕ» / «НИША»

Для фирмы существуют 2 способа занять положение в этой зоне.

1. Реализуется крупными компаниями, диверсифицирующими свою деятельность, либо иными компаниями, способными на значительные инвестиции на начальном этапе деятельности фирмы. Фирмы, располагающиеся в зоне «Вторжение» имеют высокий уровень СФУ, на достижение которого, вне зависимости от отрасли, требуются большие затраты. С другой стороны, эти компании имеют низкий уровень потребительских оценок, основной причиной которого является, как правило, недостаточная информированность покупателей. Такая ситуация характерна для начального этапа деятельности фирмы. С большой вероятностью её основные усилия будут направлены на продвижение своих товаров или услуг. Такая фирма будет бороться за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. От неё можно ожидать крупномасштабных рекламных акций, демпинга, программ стимулирования клиентов.

2. Второй способ позиционирования в данной зоне проявляется, когда уровень СФУ увеличивается постепенно, а уровень потребительских оценок компании не возрастает с течением времени. Такие признаки указывают на «нишевую» специализацию фирмы. Рыночная ниша – это по сути дела сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны её клиентов.

Можно выделить 3 основных направления «нишевой» специализации:

· Специализация на видах товаров / услуг, либо даже на единственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной или сильно стандартизированной продукции, выпускаемой либо кр<