Функции и структура управления торговых предприятий.

В новых условиях система управления КД носит динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка. При упр-ии КД вып-ся ф-и процесса упр-я: планирование, организация, учет и контроль. 1. Планирование: закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торгового предприятия. В планах содержатся показатели, которые д.б. достигнуты в рез-те их вып-я, отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий. 2. Организация - упорядоченность, согласованность, регламентирование действий исполнителей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей, оперативное регулирование (текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, указания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией). 3. Учет - документальное оформление поступлений, при­емки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и ре­зультатами КД. 4. Контроль - активное слежение за исполнени­ем упр-их воздействий, проверка соблюдение док-ов, регламентирующих КД ТП. Контроль вместе с учетом информирует пред­принимателя о результативности торговых процессов и служит сред­ством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных ТП в процессе управления КД реализ-ся еще эк.анализ пок-лей КД, прогноз-е спроса и продаж. Ф-и КД обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды.

Структура упр-я коммерческим подразделением: 1) по товарному признаку (в каждой группе сосредоточе­на опр.номенклатура товаров, они осущ-ют закупку и продажу товаров с учетом потреб-ей покупателей и сокращ-я издержек обращения). 2) по функциональному признаку (вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками с опр.ф-ми. 1блок - закупка сырья для пр-ва продукции. 2блок осущ-ет прямые закупки товаров у производителей. 3блок - продвиж-е товаров, складирование и хранение. 4блок - реал-я товаров. Все товары, поступающие в продажу, груп-ся по однородному признаку. КД ко­орд-ся и контрол-ся коммерческим директором, который подчиняется рук-лю ТП).

Важным условием эффективности управления КД является ее местоположение и взаимосвязанные действия в орг.структуре ТП. Существует несколько типов организационной структуры торгового предприятия: линейная (малые ТП, распределение полномочий сверху - вниз), функц-ая (ср. ТП, упр-е по отдел.ф-ям, высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней только в пределах одной ф-и), линейно-функцио­нальная (по осн. ф-ям форм-ся иерархия служб по уровням, пронизывающая всю организацию сверху донизу, эф-ны при реш-и типичных задач, слабый учеб изм-й внеш. и внутр.среды ТП, превыш-ся нормы управляемости у рук-лей высш.звена, доп-ся нерац. распредел-е инф-х потоков), линейно-штабная (при лин.рук-ле создается гр.спец-ов - штаб, его задачи: получ-е, анализ инф-ции о внеш и внутр среде; осущ-е контроля; подготовка проектов реш-й; тек.информ-е и консультир-е руководства, высш.звено рук-лей освобожд-ся от второстепен ф-й в процессе упр-я), дивизиональная (деление орг-и на блоки по видам товаров,услуг, гр.покупателей или геогр.районам. Исп-ся при расшир-и масштабов орг-я, диверсиф-и пр-ва и изм-ях внеш.среды), матричная (сочетаются вертикал.лин-е и функционал.связи с горизонт-ми, персонал функц-х подраздел-й обязан также вып-ть указания рук-лей проектов или спец.штабов. Рук-ли проектов устан-ют состав и очередность работ, а рук-ли подраздел-й несут отв-ть за их надлежащее и своевременное исполнение) и др.

89. Планирования коммерческой деятельности предприятия. Бизнес-планирование.

Планирование - одна из важнейших функций управления коммерческой деятельностью предприятия. Планирование закупок, товарных запасов и продаж связано с динамикой процессов и способствует достижению поставленных целей предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат показатели, которые должны быть достигнуты в результате их выполнения. В планах отражается содержание работ, устанавливается персональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выполнения заданий.

Основная задача планирования – разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем.

Традиционные методы принятия плановых решений:

1. Творчество. Творчество обычно связывают с личностными характеристиками менеджера: его представлениями о ценностях, самосознанием, основной жизненной позицией, отношением к риску, ролью личностных мотивов, авторитетом, уровнем образования и творческим потенциалом. Эффективность плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Это обстоятельство относится скорее к требованиям, которые предъявляются к плановым работникам, чем к методам. Знания и опыт – ключ к решению любой проблемы. Общее знание проблемы позволяет четко сформулировать ее в процессе поиска планового решения.

3. Система бухгалтерского учета. Бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных, позволяющих сформировать информационную базу. Кроме того, система бухгалтерского учета является хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой всю деятельность предприятия.

4. Предельный анализ. Данный метод позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия. Метод применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные издержки и сопоставить их с предельными доходами.

5. Норма прибыли на вложенный капитал. НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью такого критерия можно определить целесообразность капитальных вложений в различные мероприятия.

6. Анализ чувствительности. Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого мероприятия при изменении условий его реализации или определенном изменении одного из исходных параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта.

7. Проверка устойчивости. Суть метода состоит в разработке так называемых сценариев развития событий в базовом проекте и наиболее опасных вариантах реализации плана для каких-либо проектов. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать организационно-экономический механизм реализации плана, каковы будут доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников мероприятия.

Любая предпринимательская организация начинается с бизнес-плана. В нем отражаются проблемы, с которыми предстоит столкнуться предпринимателям в процессе достижения стоящих перед ним целей. По определению, бизнес-план – это система менеджмента, направленная на совершенствование работы любой фирмы, независимо от сферы ее деятельности. Бизнес-план – это не только внутренний документ фирмы, но он нужен также для установления полезных контактов и должен быть в такой форме, чтобы партнер мог получить четкое представление о существе и перспективах фирмы.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес-плана являются:

- сформировать долговременный и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

- определить конкретные отношения деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- оценить производственные и непроизводственные издержки;

- определить состав маркетинговых предприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностями достижения поставленных целей.

Международные стандарты составления бизнес-плана предусматривают следующую структуру, хотя на деле разделов может быть больше или меньше, чем в представленном варианте, т.к. бизнес-план представляет собой результат свободного творчества предпринимателя или менеджера.

1 Раздел. Цели фирмы.

В разделе показываются основные цели фирмы и их комбинация в различные периоды действия бизнес-плана. Цели ранжируются, конкретизируются; определяются возможные компромиссы между ними.

2 Раздел. Информация о фирме в целом.

В разделе представлено название фирмы, ее юридическая форма, дата регистрации в государственной органе, адрес. В отдельных случаях в разделе может отражаться история фирмы и ее предшествующая деятельность.

3 Раздел. Организационная структура и персонал.

В разделе отражаются: принципиальная организационная структура фирмы; потребность в основных работниках по видам работ, квалификации, опыту, ответственности за конкретное направления; перспективы потребности изменения в кадрах; способы повышения квалификации; формы правового обслуживания.

4 Раздел. Продукт и услуга.

В разделе показываются назначение продукта и возможные сферы его применения, основные его технические, качественный и т.п. партнеры, оригинальные и уникальные черты, причины ценности для потребителя, недостатки, возможные модификации.

5.Раздел. Рынок.

В разделе дается обстоятельная характеристика рынка сбыта товаров, выпускаемых фирмой.

6 Раздел. Внешнеэкономические связи.

В разделе отражается прежде всего организационное обеспечение внешнеэкономических связей: порядок регистрации предприятии как их участника, сроки открытия валютного счета, процедуры декларирования имущества и товаров, вывозимых за рубеж, а также специфика законодательства страны – импортера.

Раздел. Анализ конкурентоспособности.

В разделе рассматриваются пути поиска фирмой в рыночной ниши и дается ее сравнение с конкурентами в различных областях, таких как качество товара, его имидж, реклама, упаковка, дополнительные и послепродажные услуги, возможности снижения цен.

Раздел. Прогнозирование продаж.

В этом разделе присутствует расчет объема продаж до 5 лет в целом для всех рынков и по каждому рынку в отдельности в денежном и натуральном выражении, приблизительно уровня цен по отдельным продуктам на различных рынках, определяется стратегия продаж.

Раздел. Затраты на реализацию.

В разделе отражаются ожидаемые затраты на упаковку продукции, перевозку, складирование и хранение.

Раздел. Организация производства.

В разделе показываются предполагаемые источники, сроки и формы обеспечения производства сырьем, материалами, энергией и т.д. Представляется организация контролем за качеством продукции и затраты на ее организацию.

Раздел. Ожидаемая прибыль

Здесь представлены:

- предполагаемые объемы продаж за 5 лет, в том числе за первый год предварительно;

а также соответствующие переменные затраты, разность между которыми покажет:

- ожидаемую валовую прибыль;

- постоянные расходы за 5 лет;

- торговую прибыль и потери, как разность между валовой прибылью и накладными расходами;

- чистую прибыль или потери, как разность торговой прибыли и суммарных производственных издержек.

12 Раздел. Риск и страхование.

В разделе рассматриваются основные типы рисков, связанных с функционированиями фирмы, их причины, предполагаемое время возникновения.

Формируются основные мероприятия, направленные на снижение или предотвращение ущерба, как экономические, так и технические.

13 Раздел. Обобщающий.

В сжатой форме и соответствующей последовательности описываются наиболее интересные для партнеров разделы и составляются несколько конкретных вариантов таких обобщений для различного типа контрагентов.

90. контроль маркетинговой деятельности. Виды.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области маркетинга.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов и маркетинг – аудит.

1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг – микс в целом или на отдельные инструменты. При контроле используют данные системы учета и данные исследования рынка.

2) Маркетинг аудит – это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.