Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»
При наборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы.
Таблица 20 – Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ»
| Диапазон рыночной деятельности | Наименьшие издержки | Наибольшая ценность для потребителя | |
| Широкий | Лидерство в области издержек | Получение дифференциального преимущества | |
| Узкий |  Фокусировка на издержках | Фокусированная дифференциация |
Вывод: на начальном этапе развития нашего бизнеса, стоит применить стратегию фокусировки на издержках. Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат.
2.1.6. Анализ маркетинговых рисков
В настоящее время управление рисками становится неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления для предприятий, стремящихся обеспечить непрерывный рост и развитие своего бизнеса.
К сожалению, в настоящее время недостаточно внимания в риск-менеджменте уделяется маркетинговым рискам, однако именно от этой части предпринимательской деятельности во многом зависит успешный сбыт продукции и получение доходов. Маркетологи, в свою очередь, также разрабатывают только отдельные проблемы управления рисками, такие как минимизация ошибок выборки и систематических ошибок при проведении маркетинговых исследований.
Проведём анализ маркетинговых рисков с помощью пяти бальной шкалы.
Таблица 21 – Оценка маркетинговых рисков
| № п/п | Наименование риска | Оценка значимости риска | Вероятность наступления | Оценка уровня контроля над риском |
| Непосредственно сбытовые риски, возникающие на этапе сбыта продукции | ||||
| Недостаточная сегментация рынков сбыта | 0.4 | |||
| Ошибочный выбор целевого сегмента рынка | 0.7 | |||
| Неправильная организация и получение неадекватных результатов маркетинговых исследований | 0.7 | |||
| Ошибочное ценообразование | 0.7 | |||
| Неудачная организация сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю | 0.6 | |||
| Риски взаимодействия с контрагентами и партнёрами в процессе организации продаж продукции | ||||
| Неэффективная реклама | 0.8 | |||
| Переоценка маркетинговых принципов сбыта и недоиспользования или неэффективного применения трансфертных моделей реализации продукта | 0.6 | |||
| Вхождение в договорные отношения с недееспособными или неплатёжеспособными партнёрами | 0.8 |
Продолжение таблицы 21 – Оценка маркетинговых рисков
| Задержка партнёрами текущих договорных обязательств | 0.7 | |||
| Выход партнёров из совместной деятельности | 0.7 | |||
| Блокирование договорных отношений с партнёрами | 0.6 | |||
| Риски непредвиденной конкуренции, возникновение которой возможно в силу предпринимательской деятельности | ||||
| Вход на продуктовый рынок фирмы многопрофильных фирм из других отраслей | 0.6 | |||
| Зарождение новых фирм-конкурентов | 0.6 | |||
| Экспансия на местный рынок со стороны зарубежных экспортёров | 0.6 | |||
| Конкуренция со стороны аналогов продаваемого фирмой продукта | 0.7 |
Вывод: в ходе проведения анализа маркетинговых рисков выяснилось, что для развития нашего бизнеса существует несколько потенциальных рисков. Например, появление на рынке товаров-заменителей и новых фирм, которые со временем создадут высокую конкуренцию существующим компаниям. Проблема в том, что проконтролировать данный риск крайне сложно.
2.1.7SWOT-анализ
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Проанализируем наше предприятие «Телефончик» с помощьюпяти бальной шкалы.
Таблица 22 - SWOT-анализ предприятия «Телефончик»
| "Телефончик" | Возможности: 1)широта данного сегмента рынка даёт перспективы к расширению фирмы - 4 2)при хорошей рекламной деятельности можно значительно повысить объёмы продаж – 5 Итог: | 0,4 0,6 | Угрозы: 1) изменение налогового законодательства - (-4) 2) усиление позиций ближайших конкурентов - (-3) 3)снижение платёжеспособности потребителей - (-1) Итог: | -0,5 -0,3 -0,2 -1 |
Продолжение таблицы 22 - SWOT-анализ предприятия «Телефончик»
| Слабые стороны: 1)высококвалифицированный персонал - 5 2)выгодное и удобное местоположение - 3 3)хорошее качество товаров - 5 4)конкурентные цены - 4 5) высокое качество обслуживания - 5 6)большой ассортимент товаров - 5 7)положительный имидж фирмы - 4 8)большое кол-во потенциальных покупателей – 3 Итог: | 0,175 0,05 0,175 0,1 0,175 0,175 0,1 0,05 | 1) открытие сети магазинов | 1) привлечение клиентов с помощью системы скидок и акций |
| Сильные стороны: 1)малый опыт работы - (-2) 2)малая известность - (-5) 3)большое количество конкурентов - (-3) Итог: | -0,2 -0,5 -0,3 -1 | 1) помимо запчастей и аксессуаров, также продажа самих мобильных телефонов 2) обучение персонала | 1) привлечение потенциальных покупателоей и формирование имиджа нашего магазина за счёт тех рекламных методов, которые будут охватывать большее число необходимой нам аудитории |
Сильные стороны слабые стороны
Возможности угрозы
Вывод: несмотря на то, что у предприятия существуют слабые стороны, их можно исправить. Например, малый опыт персонала покрывается их обучением, а малая известность нашей организации – большим ассортиментом товара путём завоза не только аксессуаров и запчастей, но и самих мобильных устройств.
2.1.9 Анализ проблем
Для того чтобы провести анализ существующих проблем, нужно составить «дерево проблем».
|
 |  | ||||||
 |  |
Продолжение рисунка 2 – Дерево проблем
 |  |  | ||||||
 | ||||||||
 | ||||||||
Вывод: составив дерево проблем, мы выявили 4 главные проблемы:
1) место бизнеса;
2) падение конкурентоспособности;
3) низкое качество руководящих кадров;
4) проблематика в определении уровня цен и условий кредитования.
Данные проблемы можно решить следующим образом:
1) наём квалифицированных маркетологов, проведение анализов местоположения бизнеса, аренда подходящего помещения;
2) предоставление скидок, качественное обслуживание, уютная атмосфера;
3) жёсткий отбор персонала, наём исключительно квалифицированных и опытных работников;
4) получение кредита.
2.1.10 Анализ целей
Чтобы успешно достигать целей, их необходимо правильно формулировать. Для этого существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно “качественные” цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”) целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев.
Таким образом, цели должны быть:
• Конкретные (Specific)
• Измеримые (Measurable)
• Достижимый (Achivable)
• Ориентирована на результат (Result-oriented)
• Соотносимые с конкретным сроком (Timed)
На данном этапе функционирования нашего магазина аксессуаров и запчастей для мобильных телефонов, поставлены такие цели, как:
1) выход на новые сегменты рынка (продажа не только запчастей и аксессуаров, но и самих мобильных устройств в ближайшие 1-2 года);
2) покрытие издержек (поиск более дешёвых поставщиков);
3) повышение квалификации персонала (в течение года);
4) изменение товарной политики (посредством введения успешных маркетинговых решений в виде акций, скидок, рекламы - в течение полугода).
Таблица 23 - Оценка целей по SMART - критериям
| Цель 1 | Цель 2 | Цель 3 | Цель 4 | |
| Конкретные - S | ||||
| Измеримые - M | ||||
| Достижимые - A | ||||
| Ориентированная на результат - R | ||||
| Соотносимая с конкретным сроком - T | ||||
| Итог (ср значение) | 4,4 | 4,6 | 4,8 |
Вывод: как видно из данной таблицывсе 4 цели предприятия отвечают требованиям SMART, следовательно, данные цели могут быть реализованы и работать как инструмент управления.
2.1.11 Выводы
В ходе анализа нашего бизнес-плана мы смогли выявить то, что:
1) При анализе среды мы выяснили, что внешняя среда оказывает огромное влияние на развитие бизнеса, в частности, наибольшую роль играют экономические и политико-правовые факторы. Например, самым влиятельным экономическим фактором оказалась ставка процента (5 баллов), социально-культурным – стиль жизни (5 баллов), технологическим – автоматизированная система поиска и подбора товара (5 баллов). Наименьшее влияние оказывает курс обмена валют (2 балла);
2) Продажи запчастей для смартфонов в России в штуках по итогам 2012 года выросли на 60 % относительно 2011 года и достигли 13 млн. запчастей и аксессуаров. При анализе рынка мы определили, что наш товар достаточно популярен в наше время, продажи растут, поставки увеличиваются в двойном размере, конкуренция на рынке так же ужесточается;
3) Анализ КСП на основе трёх концепций показал, что компания «Телефончик» занимает второе место на рынке, уступая лидеру «ТехноОпт» на 4% и выигрывая у «Профи» на 7%;
4) Матричный анализ предприятия на основе матрицы Портера показал, что «Телефончик» по отношению к конкурентам занимает позицию производителя качественной недорогой продукции, которая предназначается отрасли мобильных телефонов. В соответствии с данной матрицей наша организация условно находится в зоне лидерства в области затрат, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат;
5) Проанализировав предприятие «Телефончик» с помощью матрицы направленной политики компании Шелл, выбрав высокую привлекательность отрасли, мы определили, что услуги компаний по продаже мобильных запчастей и аксессуаров востребованы;
6) При анализе нашего бизнеса по матрице «Конкурентоспособность – стадия жизненного цикла» была выбрана прочная позиция конкурентоспособности, так как при анализе конкурентов наш бизнес занял второе место, а стадию жизненного цикла – зарождение, так как магазин «Телефончик» является новичком на рынке. Таким образом, на пересечении образуется широкий диапазон выбора стратегий, следует развиваться и разрабатывать жизнеспособные и актуальные стратегии;
7) Матрица «Базисные стратегии завоевания конкурентных преимуществ» показала, что на начальном этапе развития нашего бизнеса, стоит применить стратегию фокусировки на издержках. Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат;
8) В ходе проведения анализа маркетинговых рисков выяснилось, что для развития нашего бизнеса существует несколько потенциальных рисков. Например, появление на рынке товаров-заменителей и новых фирм (5 баллов), которые со временем создадут высокую конкуренцию существующим компаниям. Проблема в том, что проконтролировать данный риск крайне сложно;
9) SWOT-анализ показал, что, несмотря на то, что у предприятия существуют слабые стороны, их можно исправить. Например, малый опыт персонала покрывается их обучением, а малая известность нашей организации – большим ассортиментом товара путём завоза не только аксессуаров и запчастей, но и самих мобильных устройств;
10) Анализ целей показал, что все 4 наши цели отвечают SMART-критериям.
Цели:
а) выход на новые сегменты рынка (продажа не только запчастей и аксессуаров, но и самих мобильных устройств в ближайшие 1-2 года) – 5 баллов;
б) покрытие издержек (поиск более дешёвых поставщиков) – 4,4 балла;
в) повышение квалификации персонала (в течение года) – 4,6 балла;
г) изменение товарной политики (посредством введения успешных маркетинговых решений в виде акций, скидок, рекламы - в течение полугода) – 4,8 балла.
Следовательно, данные цели могут быть реализованы и работать как инструмент управления.