Понятие, типы и методы завоевания конкурентных преимуществ на различных рынках. Выявление ключевых факторов успеха.

Конкурентное преимущество —наличие у экон-го субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экон-ий субъект от других аналогичных субъектов на рынке.

Основными видами конкурентных преимуществ являются:

-ресурсные: доступ к дешёвому и качественному сырью; отлаженная система эффективного использования ресурсов; поставщики;

-технологические: имеющееся современное оборудование;

-интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники; наличие оптимальной системы менеджмента;

-рыночные: возм-ть доступа к рынкам; высокая доля рынка, каналов распределения; наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;

-инновационные: обеспеч-ся за счёт применения в произв-й деят-ти хозяйствующего субъекта рез-тов НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и позволяют формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;

-культурные: характеризуются близостью или различиями культуры страны; позволяют субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с близкой культурой.

Фирма может не иметь всех перечисленных конкурентных преимуществ, а может обладать и другими.

Ю. Б. Рубин предложил следующую классификацию конкурентных преимуществ:

-потенциальные конкурентные преимущества;

-реализуемые конкурентные преимущества;

-фактические конкурентные преимущества.

Фактические конкурентные преимущества и недостатки участников рынка проявляются при проведении оценки достигнутых ими конкурентных результатов; реализуемые конкурентные преимущества и недостатки — в процессе оценки их конкурентных действий, а потенциальные конкурентные преимущества и недостатки — при проведении оценки их ресурсного потенциала.

Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной отрасли перечень факторов, приносящих ей преимущества перед другими отраслями (например, в борьбе за инвестиции за счет большей прибыльности или скорости оборота капитала), а также одним предприятиям отрасли над другими. Эти факторы не являются постоянными, они меняются в зависимости от: особенностей отраслей; сегментов рынка, которые обслуживаются, а также времени и этапы «жизненного цикла» отрасли.
Ключевые факторы успеха базируются на: научно-техническом уровне производства и продукта, уровни маркетинга, уровни менеджмента; организационно-техническом уровне производственных процессов финансово-экономическом уровне предприятия, уровне персонала.
Для каждой отрасли есть свои специфические требования к комбинации приведенных ключевых факторов успеха, но для преуспевающего предприятия любой отрасли каждый из них может стать инструментом победы в конкурентной борьбе.

7. Понятие и классификация стратегических групп при оценке конкурентных позиций предприятия.

· Стратегические группы конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковых методов.

· Предприятия попадают в одну стратегическую группу, если они отвечают какому-либо из отмеченных требований:

· -близкая структура ассортимента продукции;

· -использование одной системы распределения;

· -одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;

· -предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;

· -целенаправленность на одних заказчиков;

· -удовлетворение потребностей покупателей, которые требуют одинаковых особенностей в изделиях;

· -использование подобных приемов в способах массовой рекламы;

· -идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживанию продуктов и предоставленных услуг;

· -работа в одном интервале параметров «цена – качество»;

· -идентичные стратегические ориентиры и механизм их достижения;

· -одинаковое поведение на рынке.

· Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

· Можно прийти к следующим заключениям:

· -чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

· -чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

· сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

-чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Содержание и особенности стратегического анализа корпоративного портфеля.

Портфельный анализ –сравнительный стратегический анализ для бизнес-единиц компании, 1 из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить рекомендации по приоритетности распределения инвестиционных ресурсов в компании.

Оцен-ся привлек-ть рынков и конкур-спос-ть пр-тия и его бизнес-единиц на кажд. из рынков.

Портфель пре-тия (корпоративный портфель) — совок-ть самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих 1 владельцу.

Цель – согласование стратегий и наиб. эффективное исп-ние имеющихся инвестиционных ресурсов между отд-ми подразделениями компании, точки зрения роста финанс. рез-тов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Игорь Ансофф «цель ПА – оценка товарно-рыночных возм-тей фирмы за рамками ее наст. деят-ти и вынесение оконч-го решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с пом-ю диверс-ции, интернационализации или и того, и другого вместе»

Задачи портфельного анализа:

-соглас-ние бизнес-стратегий подразд-ий компании с целью обеспеч. равновесия между подразд-ми, обеспеч-ми быструю отдачу, и подразделениями, кот. подготавливают будущее;

-ПА баланса подразделений;

-формирование исполнительных задач подразделениям;

-распределение кадровых и финанс. ресурсов между хозяйствующими подразделениями;

-проведение реструктуризации пр-тия или отдельных подразделений.

Основным приемом ПА явл. построение 2хмерных матриц, с пом. кот. бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это 2хмерный график, иллюстрирующий стратег-е позиции кажд. вида деят-ти диверсифицированной компании.

1м из наиб. известных методов ПА явл. матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ). Основывается на 2х показателях, кот.не всегда обеспечивают удовлетворительный рез-т.

Матрица ПА «McKincey» – «General Electric» более гибкая, явл. расширенным вариантом матри. БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. В отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкур-спос-ти и денежными потоками. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разраб. в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, кот. не давали возм-ть применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц орг-ции. Позволяет выбрать опр-ую стратегию в завис-ти от выбранных приоритетов: ориентации на жизн-ый цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель «Shell» позволяет поддерж. баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегич. единиц бизнеса. Вместе с тем модель имеет ряд ограничений: сфера исп-я модели огранич. капиталоемкими областями промышленности.

Матрица ПА Игоря Ансоффа явл. самой органичной разновидностью портф-х матриц. Она предназнач. для описания возм-х стратегий пр-тия в усл-х растущего рынка. + матрицы Ансоффа - простота и наглядность представления возм-х стратегий, а «-» – 1остороння ориентация на рост, учет всего 2, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Абель развил подх. Ансоффа, предлагая доп-й, 3й показ-ль для опред-ия бизнеса – технологию.

Важная особенность ПА – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки