Матрица «продукт малой фирмы»
ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Мы планируем открытие магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств. Как уже было сказано выше, магазин будет осуществлять продажу не только запчастей для мобильных устройств, но также и продажу аксессуаров. Название магазина – «Телефончик».
Слоган:
«В «Телефончик» ты зайди
И запчасти прикупи!»
Организационно-правовая форма ведения бизнеса – индивидуальный предприниматель. Этот вариант ведения бизнеса для магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств оптимален, так как основными потребителями услуг (покупателями) будут физические лица.
Степень успешности проект оценивается как достаточно высокая, ввиду того, что спрос на мобильные запчасти и аксессуары стабильно высокий и продолжает расти. А именно потому, что в настоящее время количество пользователей мобильными устройствами постоянно увеличивается. Конкретно в России на сегодняшний день насчитывается 52 млн пользователей.
Предполагается открытие магазина запчастей для мобильных устройств, торгующего новыми мобильными запчастями и аксессуарами с режимом работы с 10.00 до 19.00. Предполагается, что магазин будет оснащён автоматизированной системой поиска и подбора мобильных запчастей (по типу электронного каталога запчастей).
Продажа запчастей и аксессуаров для мобильных устройств конечному потребителю через систему продавцов.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Маркетинговый аудит рынка
2.1.1 Анализ среды
Анализ среды позволяет составить перечень возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
1) политические и правовые;
2) экономические;
3) социальные и культурные;
4) технологические.
Проанализируем то, насколько способствует росту бизнеса влияние внешней среды.
Таблица 1 – Влияние внешней среды на рост бизнеса
| Критерий | Балл | Комментарий и вывод |
| Экономический фактор | ||
| 1) ставка процента | Чем ниже ставка процента, тем больше людей смогут приобрести товар в кредит, тем самым увеличится потребительский спрос | |
| 2) курса обмена валют | На сегодняшний день стоимость рубля высока, следовательно, затраты на развитие бизнеса будут также велики | |
| 3) темп экономического роста | В настоящее время происходит снижение темпов эконом. роста. Следовательно, это вызывает сокращение потребительских расходов, тем самым происходит рост конкурентного давления | |
| Политико-правовой фактор | ||
| 1) расстановка политических сил | В связи с действующими санкциями и усложнёнными отношениями между государствами затруднён ввоз товара из США и стран Запада | |
| 2) налоговое законодательство | Изменение или внесение поправок в налоговый кодекс РФ оказывает огромное влияние на развитие бизнеса. Например, увеличение налога будет способствовать снижению выручки предприятия | |
| Социально-культурный фактор | ||
| 1) стиль жизни | В связи с существующим образом жизни спрос на мобильные товары будет постоянно увеличиваться, следовательно, увеличится и выручка | |
| 2) уровень жизни населения | Потребительский спрос невелик, так как страна переживает очередной кризис, следовательно, выручка будет низкой | |
| Технологический фактор | ||
| 1) автоматизированная система поиска и подбора товара | Данный критерий будет способствовать быстрому и удобному поиску и обслуживанию покупателей, тем самым привлекая клиентов. Следовательно, это будет способствовать росту бизнеса и увеличению выручки | |
| 2) влияние НТП | В связи с развитием научно-технического прогресса, в мир внедряются всё новые технологии. Если наше предприятие будет следовать и придерживаться прогресса, то выручка увеличится, и постепенно будет происходить рост бизнеса |
Вывод: мы выяснили, что внешняя среда оказывает огромное влияние на развитие бизнеса, в частности, наибольшую роль играют экономические и политико-правовые факторы.
2.1.2 Анализ рынка
Отрасль, занимающаяся производством аксессуаров и запчастей для мобильных телефонов, в2011 году демонстрировала объём поставок в Россию в 8, 7 млн штук. На долю четверки лидеров — Nokia, Samsung, Apple и НТС — пришлось более 90 % всех поставок.
По итогам 2012 года объем рынка в денежном выражении составил 205 млрд. рублей, это на 15,6 % больше, чем в 2011 году. Лидеры остались неизменными.
Основной движущей силой рынка продолжают быть аксессуары и запчасти для смартфонов. По оценке IMS Research, доля запчастей для смартфонов в объеме поставок вырастет с 28 % в 2011 году до 50 % в 2016 г. Если сравнивать предыдущие года, то мы видим значительное увеличение в продажах на российском рынке.
Продажи запчастей для смартфонов в России в штуках по итогам 2012 года выросли на 60 % относительно 2011 года и достигли 13 млн. запчастей и аксессуаров.
Следует вывод, что данный товар достаточно популярен в наше время, продажи растут, поставки увеличиваются в двойном размере, конкуренция на рынке так же ужесточается, именно эти факторы привлекли внимание при выборе отрасли рынка и временных границах для индивидуального задания.
2.1.3 Анализ конкурентов
Конкуренция – это эффективный и доступный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль мотивирует производителя сокращать издержки и цены, увеличивать объём сбыта, конкурировать за заказы и потребителя, повышать качество продукции.
Масштабный кризис в экономике приводит к активизации менеджеров предприятий по поиску эффективных и антикризисных решений. Текущие тенденции повышают риски для предприятий при принятии неэффективных или ошибочных управленческих решений. Одним из инструментов решения этих проблем является разработка и реализация конкурентных стратегий. В этом случае для принятия правильного управленческого решения и минимизации рисков необходимо измерять конкурентоспособность. Снижение рисков предприятия закладывается на стадии измерения конкурентоспособности и разработки конкурентных стратегий.
Целью хозяйствующих субъектов является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.
Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается, как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам и пользующиеся более приоритетным спросом.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д.
Проведём экспертную оценку предприятия «Телефончик» на основе следующих концепций:
1) анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия;
2) анализ КСП на основе концепции «4Р»;
3) анализ КСП на основе концепции М,Портера (модель пяти сил конкуренции).
Для практического применения и простоты анализа КСП по каждой концепции используется качественная пяти или десяти бальная шкала, в которой граничные условия задаются наилучшим и наихудшим положением по критериям.
Предприятие «Телефончик» имеет двух основных конкурентов на рынке услуг:
1) «ТехноОпт»;
2) «Профи».
Анализ КПС приведён в таблицах 2-4.
Таблица 2 – Анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия
| Внутренние факторы хоз. деят-ти предприятия | Рейтинг, баллы | ||
| ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
| Финансы | |||
| Структура баланса | |||
| Рентабельность активов | |||
| Рентабельность инвестиций | |||
| Коэфф. инвестирования | |||
| Производство | |||
| Загрузка оборудования | |||
| Производственные мощности | |||
| Износ физ. технол. оборудования | |||
| Резерв произв. мощностей | |||
| Управление | |||
| Оптимальность организац. структуры | |||
| Инф. технологии и обеспечение | |||
| Правовое обеспечение | |||
| Маркетинг | |||
| Доля рынка | |||
| Ассортимент | |||
| Уровень цен | |||
| Сервис | |||
| Диверсификация поставщиков | |||
| Сбыт и наличие клиентуры | |||
| Кадры | |||
| Квалификации произв. персонала | |||
| Уровень квалификации сбытового персонала | |||
| Система управления персоналом | |||
| Технологии | |||
| Внедрение инноваций в производство | |||
| Возможность разработки новых продуктов | |||
| Уровень функц. износа технологии | |||
| Экологически чистые технологии | |||
| Сумма значений рейтингов | |||
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 78% | 76% | 71% |
Вывод: анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие «Телефончик» опережает «Профи» на 5%, но отстаёт от «ТехноОпт» на 2%. Наша компания превосходит два данных предприятия по доле рынка и ассортименту, также по сервису и системе управления персоналом.
Таблица 3 – Анализ КСП на основе концепции «4Р»
| Факторы конкурентоспособности предприятия | Рейтинг, баллы | ||
| ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
| 1Р - продукт | |||
| Качество | |||
| Технические параметры | |||
| Срок службы, гарантийный срок | |||
| Безопасность | |||
| Уровень сервиса | |||
| 2Р - цена | |||
| Уровень цен | |||
| Условия оплаты | |||
| Условия кредита | |||
| Виды скидок | |||
| Процент скидок | |||
| 3Р – каналы сбыта | |||
| Степень охвата рынка | |||
| Регионы сбыта | |||
| Интенсивность каналов сбыта | |||
| Управление запасами | |||
| 4Р – продвижение на рынке (маркетинговые коммуникации) | |||
| Каналы рекламы | |||
| Адресная работа с промышленным покупателем | |||
| Бюджет рекламы | |||
| Сумма значений рейтингов | |||
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 80% | 77% | 68% |
Вывод: анализ КСП на основе концепции «4Р» показал, что предприятие «Телефончик» опережает «Профи» на 9%, но отстаёт на 3% от компании «ТехноОпт». У нашего предприятия лучше: уровень цен, условия оплаты, виды и процент скидок.
Таблица 4 – Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
| Элементы модели пяти сил конкуренции | Рейтинг, баллы | ||
| ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
| 1. Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов | |||
| Влияние роста числа конкурирующих фирм | |||
| Влияние снижения спроса на продукт | |||
| Влияние фирм, способных снижать цены | |||
| Рост отдачи от завоевания доп. доли рынка | |||
| Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем продолжение конкурентной борьбы | |||
| Перспективы роста ёмкости рынка | |||
| Тенденции к укрупнению фирм |
Продолжение таблицы 4 - Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
| 2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке | |||
| Опыт в управлении издержками | |||
| Уровень затрат на формирование имиджа | |||
| Уровень инвестиций для открытия фирмы | |||
| Эксклюзивные права уже сущ. фирм | |||
| Доступ к каналам распределения продукта | |||
| Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация) | |||
| 3. Появление товаров заменителей | |||
| Уровень цен товаров-заменителей | |||
| Наличие у товаров-заменителей качественно новых свойств | |||
| Обеспечение товаром-заменителем нового способа удовлетворения потребностей | |||
| Доступность заменителей | |||
| 4. Экономический потенциал покупателей | |||
| Количество и размер фирм покупателей | |||
| Величина доли покупок крупных фирм | |||
| Уровень диверсификации продавцов | |||
| Угроза обратной интеграции в отрасль продавца | |||
| Уровень стандартизации товара как условие замены поставщица | |||
| 5. Экономический потенциал поставщиков | |||
| Ресурсоёмкость продукции предприятия | |||
| Степень монополии поставщиков | |||
| Ограничение выбора поставщица степенью дифференцирования продукции | |||
| Ценность связей для поставщика с покупателем | |||
| Угроза интеграции покупателя в бизнес | |||
| Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор | |||
| Качество продукции поставщиков | |||
| Сумма значений рейтингов | |||
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 75% | 68% | 63% |
Вывод: анализ КСП на основе концепции М. Портера показал, что компания «Телефончик» опережает «Профи» на 5%, но отстает от предприятия «ТехноОпт» на 7%. У нашего предприятия лучше наличие у товаров-заменителей качественно-новых свойств, а также качество продукции поставщиков.
Анализ КСП на основе трёх концепций показал, что компания «Телефончик» занимает второе место на рынке.
График 1 - Средний индекс КСП по трём концепциям
%
|
|
|
0
ТехноОпт Телефончик Профи
Тем не менее, «Телефончик» имеет достаточно серьёзных конкурентов, которые способны к росту. Следовательно, нашему предприятию «Телефончик» не следует останавливаться на достигнутом.
2.1.4 Анализ миссии предприятия
Миссия отсутствует в связи с тем, что наше предприятие только создаётся и ещё не получило своё развитие.
2.1.5 Матричный анализ предприятия
Матрица Портера
При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается в своей деятельности «Телефончик», воспользуемся моделью пяти сил конкуренции М.Е. Портера.
Проведём оценку существующих угроз со стороны фирм «центрального ринга», покупателей, поставщиков, производителей товаров-заменителей, потенциальных конкурентов».
|
|
|
 |
Таблица 5 – Матрица Портера
| Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | ||
| Стратегическая цель | Вся отрасль | ДИФФЕРЕНЦИИРОВАНИЕ | ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ |
| Один сегмент рынка |  КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ | ||
Вывод: «Телефончик» по отношению к конкурентам занимает позицию производителя качественной недорогой продукции, которая предназначается отрасли мобильных телефонов. В соответствии с данной матрицей наша организация условно находится в зоне лидерства в области затрат, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.
2)Матрица «продукт – рынок» (матрица Анзоффа)
1 шаг: Рассматриваем возможности роста на текущем рынке с текущим товаром.
Таблица 6 – Возможности роста на текущем рынке с текущим товаром
| Стратегия проникновения | Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? | ||
| Возможна | Вероятна | Не возможна | |
| Описать текущий рынок и текущий товар | Текущий рынок: розничная торговля мобильными запчастями и аксессуарами Текущий товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
| Темп роста рынка | высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
| Уровень потребления товара компании среди ЦА | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Частота использования товара ЦА | максимальна | умеренна | низка |
| Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Уровень знания бренда | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
| Экономия от масштаба | Есть | нет | |
| Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов) | Да | нет | |
| Возможности к высокому уровню инвестиций | есть | нет |
2 шаг: Рассматриваем возможности выхода с текущим товаром на новые рынки.
Под новым рынком понимается как новые географические рынки, так и новые целевые группы потребителей.
Таблица 7 – Возможности выхода с текущим товаром на новые рынки
| Стратегия развития рынка | Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? | ||
| Возможна | Вероятна | Не возможна | |
| Описать новый рынок и текущий товар | Новый рынок: розничная торговля в близлежащих городах Текущий товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
| Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность) | да | Есть мелкие недочёты | Нет, необходимо совершенствовать продукт |
| Кол-во игроков на новом рынке | Небольшое кол-во игроков (1-3) | Средний уровень насыщения рынка (3-10) | Высокий уровень насыщения рынка |
| Входные барьеры на новом рынке | Практически отсутствуют | Есть, но недостаточно высокие | Высокий уровень входных барьеров |
| Темпы роста нового рынка | высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объёма рынка |
| Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией, или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса | да | нет | |
| Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков | да | нет |
3 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на текущем рынке.
Новым товаром может быть: усовершенствованный товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме, абсолютная новинка.
Таблица 8 – Возможности создания нового товара на текущем рынке
| Стратегия развития товара | Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке? | ||
| Возможна | Вероятна | Не возможна | |
| Описать текущий рынок и новый товар | Текущий рынок: розничная торговля Новый товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
| Темпы роста текущего рынка | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объёма рынка |
Продолжение таблицы 8 - Возможности создания нового товара на текущем рынке
| Размер текущего рынка (для бизнеса компании) | Большой | Средний | Небольшой |
| Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара | да | Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар | нет |
| Внутриотраслевая конкуренция | Высокий | Тенденции к ужесточению | Низкий уровень |
| Угроза входа новых игроков | Да | нет | |
| Если успех в отрасли зависит от иновационности и постоянного предложения новых продуктов | да | нет | |
| Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов | высокий | низкий |
4 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на новых рынках.
Таблица 9 – Возможности создания нового товара на новых рынках
| Стратегия диверсификации | Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля? | ||
| Возможна | Вероятна | Не возможна | |
| Описать новый рынок и новый товар | Новый рынок: мобильные устройства Новый товар: продажа мобильных устройств | ||
| Темпы роста текущих рынков компании | Сгантация или снижение объёма рынка | Замедляющийся, но растущий | Высокий |
| Конкуренция на текущих рынках | Высокий уровень | Тенденции к ужесточению | Низкий уровень |
| Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке | да | нет | |
| Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке | Да | нет | |
| Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров | Минимальны и отсутствуют | Есть |
5 шаг: Представим результат анализа в сводном виде,укажем направления работ.
Таблица 10 – Результат анализа в сводном виде, представление направления работ
| Вариант стратегии | Возможность | Описание | КЛЮЧЕВЫЕ ИСТОЧНИКИ РОСТА КОМПАНИИ |
| Стратегия проникновения | Вероятна | Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании. несмотря на низкие возможности к дополнительному инвестированию, необходимо постепенно развивать частоту покупки мобильных запчастей и аксессуаров, увеличивать потребление товара и увеличивать покрытие РТ. | Указаны в порядке приоритетности: 1) разработка промакций для роста частоты совершения покупок; 2) открытие новых РТ в местах высокого траффика для роста потребления товара; 3) организация новых точек торговли в близлежащих городах; 4) расширение ассортимента: продажа мобильных телефонов. |
| Стратегия развития рынка | Возможна | Выход в близлежащие малые города - отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями к его реализации. | |
| Стратегия развития товара | Вероятна | Компания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента магазина и ввода новой категории - мобильных устройств. | |
| Стратегия диверсификации | Не возможна | У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. диверсифицировать портфель пока не рекомендуется. |
Таблица 11 – Матрица Анзоффа
| Рынки продукты | имеющиеся | Новые |
| Имеющиеся |  Обработка рынка (глубокое проникновение) | Развитие рынка |
| новые | Развитие продукта | диверсификация |
Вывод: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, снижение цен).
Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
1) Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
2) Для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной смысл модели в 1предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
Таблица 12 – Исходные данные
| Свободная таблица | Расчет средневзвешенного темпа роста рынка для матрицы** | Расчет относительной доли рынка*** | ||||||||
| Название группы | Объем продаж, руб | Объем прибыли, руб | Темп роста | Ёмкость рынка | Взвешенный темп роста | Рост для матрицы | Доля рынка бренда в сегменте | Доля рынка ключевого конкурента | Относительная доля рынка | Доля для матрицы |
| Запчасти Apple | 1% | 0,18% | низк | 51% | 31% | 1,65 | выс | |||
| Запчасти Samsung | 25% | 10,2% | выс | 11% | 21% | 0,52 | низк | |||
| Запчасти Nokia | 75% | 11,17% | выс | 2% | 15% | 0,13 | низк | |||
| Запчасти HTC | 5% | 0,93% | низк | 8% | 50% | 0,16 | низк | |||
| Запчасти LG | 6% | 0,50% | низк | 16% | 12% | 1,33 | выс | |||
| ИТОГО |
Вносим данные в матрицу.
Таблица 13 – Матрица БКГ
| Наименование | Объем продаж | Наименование | Объем продаж | ||
| Темп роста | Высокий (больше 10%) | ТРУДНЫЕ ДЕТИ | ЗВЕЗДЫ | ||
| Запчасти Samsung | |||||
| Запчасти Nokia | |||||
Продолжение таблицы 13 – Матрицы БКГ
| ИТОГО | ИТОГО | ||||||
| Низкий (меньше 10%) | СОБАКИ | ДОЙНЫЕ КОРОВЫ | |||||
| Запчасти HTC | Запчасти Apple | ||||||
| Запчасти LG | |||||||
 | |||||||
| ИТОГО | ИТОГО | ||||||
| Низкая (меньше 1) | Высокая (больше 1) | ||||||
| Относительная доля рынка | |||||||
Вывод:Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от «дойных коров» сможет обеспечить поддержку «трудных детей». А доля «неликвидного ассортимента – собак» (HTC) в портфеле не так велика.
Приоритет в инвестициях: поддержка Apple, развитие бренда 3 (Samsung), создание новых товаров. Бренд 2 (Nokia) – необходимо сначала увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд 4 (LG) – минимальная поддержка.
Ячейка №2.
Высокая привлекательность сегмента (LG) – средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте.
Сегмент с высоким потенциалом для компании:
· Все усилия в продвижении (реклама, промо - акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
· Четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
· Остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.
Ячейка №5.
Средняя привлекательность сегмента (Samsung) – средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте.
Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ:
· Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ;
· Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них;
· Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке;
· Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.
ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Мы планируем открытие магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств. Как уже было сказано выше, магазин будет осуществлять продажу не только запчастей для мобильных устройств, но также и продажу аксессуаров. Название магазина – «Телефончик».
Слоган:
«В «Телефончик» ты зайди
И запчасти прикупи!»
Организационно-правовая форма ведения бизнеса – индивидуальный предприниматель. Этот вариант ведения бизнеса для магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств оптимален, так как основными потребителями услуг (покупателями) будут физические лица.
Степень успешности проект оценивается как достаточно высокая, ввиду того, что спрос на мобильные запчасти и аксессуары стабильно высокий и продолжает расти. А именно потому, что в настоящее время количество пользователей мобильными устройствами постоянно увеличивается. Конкретно в России на сегодняшний день насчитывается 52 млн пользователей.
Предполагается открытие магазина запчастей для мобильных устройств, торгующего новыми мобильными запчастями и аксессуарами с режимом работы с 10.00 до 19.00. Предполагается, что магазин будет оснащён автоматизированной системой поиска и подбора мобильных запчастей (по типу электронного каталога запчастей).
Продажа запчастей и аксессуаров для мобильных устройств конечному потребителю через систему продавцов.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Маркетинговый аудит рынка
2.1.1 Анализ среды
Анализ среды позволяет составить перечень возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
1) политические и правовые;
2) экономические;
3) социальные и культурные;
4) технологические.
Проанализируем то, насколько способствует росту бизнеса влияние внешней среды.
Таблица 1 – Влияние внешней среды на рост бизнеса
| Критерий | Балл | Комментарий и вывод |
| Экономический фактор | ||
| 1) ставка процента | Чем ниже ставка процента, тем больше людей смогут приобрести товар в кредит, тем самым увеличится потребительский спрос | |
| 2) курса обмена валют | На сегодняшний день стоимость рубля высока, следовательно, затраты на развитие бизнеса будут также велики | |
| 3) темп экономического роста | В настоящее время происходит снижение темпов эконом. роста. Следовательно, это вызывает сокращение потребительских расходов, тем самым происходит рост конкурентного давления | |
| Политико-правовой фактор | ||
| 1) расстановка политических сил | В связи с действующими санкциями и усложнёнными отношениями между государствами затруднён ввоз товара из США и стран Запада | |
| 2) налоговое законодательство | Изменение или внесение поправок в налоговый кодекс РФ оказывает огромное влияние на развитие бизнеса. Например, увеличение налога будет способствовать снижению выручки предприятия | |
| Социально-культурный фактор | ||
| 1) стиль жизни | В связи с существующим образом жизни спрос на мобильные товары будет постоянно увеличиваться, следовательно, увеличится и выручка | |
| 2) уровень жизни населения | Потребительский спрос невелик, так как страна переживает очередной кризис, следовательно, выручка будет низкой | |
| Технологический фактор | ||
| 1) автоматизированная система поиска и подбора товара | Данный критерий будет способствовать быстрому и удобному поиску и обслуживанию покупателей, тем самым привлекая клиентов. Следовательно, это будет способствовать росту бизнеса и увеличению выручки | |
| 2) влияние НТП | В связи с развитием научно-технического прогресса, в мир внедряются всё новые технологии. Если наше предприятие будет следовать и придерживаться прогресса, то выручка увеличится, и пос< Наши рекомендации |