Компенсация, основанная на производительности

Многие профессиональные организации обнаружили, что путь к системе компенсации, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, что партнеры должны иметь дело друг с другом как равные по положению; но оценка производительности труда – это что‑то такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Один менеджер в успешной профессиональной организации сказал:

Вы должны обходится жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если Вы думаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то, по крайней мере, Вы должны сделать партнеров подотчетными. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и системы вознаграждения своих молодых профессионалов. Почему не партнеров? Существует вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы без необходимости установления контроля. Это мнение сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших профессиональных организациях. Помните, если Вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Даже профессиональные организации, пытающиеся внедрить систему компенсации, ориентированную на производительность, часто сворачивают некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только происходит отклонение от жесткой системы, оценка производительности и решения о компенсации неразрывно переплетаются: это – две стороны одной медали. Вопрос состоит не в том, можно ли избежать оценки производительности, – ее нельзя избежать, – а в том, как она осуществляется, полностью или поверхностно.

Измерения и суждения

Для того чтобы избежать «субъективных» оценок работы партнеров, некоторые профессиональные организации делят партнерскую прибыль исключительно согласно известному критерию: оплачиваемые часы, суммарные часы, процентное соотношение списанного или несобранного дохода и так далее. Более того, некоторые профессиональные организации пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». С помощью этого подхода распределяются все расходы среди партнеров и создается своеобразный отчет «прибылях и убытках» для каждого партнера, и решения о компенсации принимаются соответственно.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества среди партнеров, которые и не в состоянии признать, что множество важных заслуг просто не могут быть как‑то измерены. Рассмотрим партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов. Как насчет партнера тратящего время на обучение исполнителей младшего звена? Или партнера, решающего неприятные административные проблемы? Ни одна система не может успешно фиксировать и поощрять все виды заслуг. Ориентированные на высчитывание (или «формальные») подходы работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более молодых или младших партнеров, когда это соответствует ситуации. Но если считать все так, как показано здесь, то появляются веские причины не передавать работу другим.

Системы измерений бывают ориентированы на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, который развивает новую область практической деятельности, которая принесет или увеличит прибыль профессиональной организации в будущем, или партнера, который завоевал для фирмы хорошую репутацию в некоторых вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности, укрепляя позиции профессиональной организации? Каждый делает нечто большее, чем то, что может всплыть в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущими делами, страдает будущее профессиональной организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку профессии становятся все более конкурентными, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновения в новые отрасли промышленности и страны за счет сегодняшних оплачиваемых часов и хорошей репутации.

Из этого следует, что подобно всем наиболее важным решениям профессиональной организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе любых доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг очевидны. Как исправить систему оценки?