Основные методы управления качеством.
Сферы приложения методов управления качеством.
Качество, как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые его потребности.
Политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Менеджмент качества – гораздо больше, чем просто контроль и отбраковка дефектной продукции. В него включается вся деятельность, направленная на планирование, обеспечение, контроль, анализ и улучшение качества продукции и услуг, производимых предприятием. Менеджмент качества можно и следует применять не только в материальном производстве, но в любой организации, так или иначе обслуживающей своих клиентов. Если организация производит материальный или нематериальный продукт и реализует его на рынке, она сталкивается с конкуренцией. А современная конкурентная среда заставляет не только обеспечивать высокое качество, но и систематически его улучшать. Понятно, что для систематического обеспечения и улучшения качества недостаточно только контролировать готовую продукцию. На качество готовой продукции или оказанных услуг, влияют характеристики всех этапов производственного цикла от закупки сырья до контроля и упаковки готовой продукции. Если все этапы протекают правильно, результат будет соответствовать установленным требованиям. Но если мы понимаем качество, как способность товара (услуги) удовлетворять потребности, то мы не должны упускать из виду такие моменты, как: проектирование и разработка , подбор и обучение персонала , анализ мнения потребителей, наличие необходимых документов на рабочих местах, своевременное получение необходимых разрешений и сертификатов и т.д. В связи с этим и возникла концепция менеджмента качества , увязывающего в единую систему все виды деятельности, необходимые для того, чтобы потребитель был максимально удовлетворен получаемыми товарами и обслуживанием, и чтобы эта удовлетворенность росла и гарантировала укрепление конкурентных позиций организации. Управление качеством – методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Обеспечение качеством – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству. Система качества – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качества.Показатель качества продукции, как количественная характеристика одного или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество. Единичные показатели (характеризуют одно свойство продукции). Комплексные показатели (характеризуют несколько свойств продукции). Интегральные показатели (технико-экономические показатели качества продукции).
Классификация концепций и подходов в инновационном менеджменте
Основные, базовые подходы и концепции
' Классическая школа1. Принципы разделения труда. 2. Единство цели и руководства. 3. Власть и ответственность.4. Соотношение централизации и децентрализации. 5. Вертикальная цепь менеджмента.
Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.
Виды моделей. Дескриптивнпервопрохые и нормативные модели. Индуктивные и дедуктивные модели. Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Одноцелевые и многоцелевые модели. Однопериодные и многопериодные модели. Детерминированные и стохастические модели. Формы разработки и реализации управленческих решений. Указ. Акт. Приказ (письменный или устный). Распоряжение руководителя. Указание. Протокол. Инструкция. Договор. План.
Дедукция – получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом основана на использовании метода дедукции.
По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями.
Конкурентные преимущества
Основные направления достижения конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества на основе низких издержек: сущность лидерства в издержках, составляющие различий в себестоимости. Выгоды компаний при лидерстве в издержках.
Дифференциация продукции. Сущность дифференциации продукции. Виды дифференциации продукции. Основные характеристики дифференциации продукции.
Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма: определение стратегий, их основные характеристики.
Бизнес-план как форма представления стратегий бизнес-единицы. Технология разработки бизнес-плана.
Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара , а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Существует несколько стратегий достижения конкурентных преимуществ:
Лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование; ранний выход на рынок;
СЛИ (страт. Лидерства в издержках) направлена на достижения кокнкур. преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегиятребует от предприятия оптимальных размеров производства, развития сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использование ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Лидерство в издержках – агрессивная стратегия.
Предприятие лидирующее в издержках получают эффективную защиту против пяти сил конкуренции: Предприятие – лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; Крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных производителей в отрасли; Низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек; Лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров заменителей.
Стратегия дифференциации - стратегия, направленная на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция
Продуктовая деффиринциация – это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продукт. Диференц. Состовляет товарный ассортимент, под которым понимается группа аналогичных товаров.
Дифференц. Может принимать различные виды: признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта; имидж предприятия; особый сервис.
Стратегия фокусирования - стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причём новые рынки могут появляться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском. Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух или большего числа бизнес-елиниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создаёт специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счёте проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счёт совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Стратегия синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Бизнес-план как форма представления стратегий бизнес-единицы. Технология разработки бизнес-плана.
Бизнес план должен разрабатываться при: производстве новой продукции, расширении или модернизации производства, осуществлении капитальных затрат на приобретение основных фондов, выходе на новые рынки, слиянии и поглощении предприятий, получении кредита и т.д.
Структура бизнес-плана. В принципе, статьи бизнес плана различных проектов мало отличаются друг от друга. Структура бизнес-плана выглядит следующим образом: - краткое описание бизнеса; - описание предприятия и анализ его финансового состояния; - описание планируемой к производству продукции (приобретаемых фондов, технологии); - анализ рынка; - производственный план; - маркетинговый план; - финансовый план; - организационный план; - резюме бизнес-плана; - приложения.
Причины возникновения конфликтов в организации. Типология конфликтов в организации. Способы и методы разрешения конфликтов. Профилактика конфликтов. Стили поведения человека в конфликте. Конфликтологическая типология сотрудников.
- это соц роль личности, способ поведения людей в соответствии с принятыми нормами в зависимости от статуса или позиций чел-ка в общ-ве. Роли дел-ся на: 1. соц-ые - обусловлены местом чсл-ка в "сис-ме соц-х отношений (нроф-ые, общ-ыс роли). 2. межличностные - определяются место чел-ка в сис-ме межличностньгх отношений (роль матери, сестры). 3. Латентные - роли к-ые не проявляются в данной ситуации. 4. активные - роли исполненные в данный момент. У каждого своя роль. Соц-ые роли - всегда связаны с официальными требованиями орг-ции, в к-ой работает данный чел-к.
Организация - это сис-ма взаимодействия людей друг с другом. В любой орг-щош можно определить место каждого чел-ка во всей сис-ме профессиональных и межличностных отношений и типов поведения. Место каждого чел-ка в орг-ции определяется занимаемой им должности или профессионально должностной позиции. С каждой должностью в орг-ции связана сис-ма действий и ожидаемых типов поведения чел-ка, занимаемого данную должность. Это сис-ма дейсвий и ожидаемых типов поведения и составляет ту роль к-ую чел-к должен занимать в соответствии с его должностью. Любая должностная позиция в орг-ции связана с другими должностными позициями с нек-ьши прямо, с нек-ыми косвенно. Любая должность непосредственно связана с др определяет ролевой круг для каждой определенной должности. В ролевой круг чел*ка непосредственно входит его начальник, его подчиненные, а также определенные члены подразделения где он сам работает или несколько чел-к го др. подразделений с кем он непосредственно близко сталкивается и контактирует в процессе работы, эти должностные позиции и включаются в ролевой круг чел-ка.
Ролевое поведение чел-ка в орг-ции - это повторяющиеся действия чел-ка, связанные с занимаемой им должностью. Ролевое поведение связано н обуславливается ролевыми ожиданиями, кругом связанных должностных позиций, т.к. именно эти ожидания представляют собой главный эл-нт поддерживающий требуемое ролевое поведение чел в орг-щш. Ролевое ожидание это предпнсапия или запреты ролевого крута, к-ыс направлены к исполнителю роли. Ролевые ожидания помогают чел-ку определить профессиональную роль, типы поведения, тип взаимодействия др. членов орг-ции, к-ыс от пего требуются. Содержание ролевых ожиданий включают в себя предпочтение конкретных действий личностных характеристик, стилем поведения и взаимодействия чел-ка в орг-ции с тем, какую должность он занимает.
Передача ролевых ожиданий любыми способами наз-ся процессом посылания роли. Процесс посылания роли явл-ся просто информационным, он представляет собой попытку влиять на чсл-ка и его поведение и направлять на го, чгобы вызвать комфортность по отношению к ожиданиям посылания роли. Именно полученная роль оказывает непосредственное влияние на поведение чел-ка в орг-ции и явл-ся источником мотивации на исполнение данной роли каждое посланное ожидание вызывает у чел-ка мотивацию к выполнению любой роли.
Ожидаемое ролевого круга мотивация) полож восприятие
Требования ситуации (внеш мотив ожидания ролевого крута Самопосылания роли -* (внеш мотив)
Конфликт - противоречие, возникающее между людьми или коллективами в пр-се их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты:
1. недостаточная согласованность н га^отиворечнвость целей отдельных групп и работников - чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подраздслешгя и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.
2 устарелость орг-ой стр-ры, нечеткое разграничение прав н обязанностей. Следствием этого явл-ся двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Зреющий конфликт устраняется оформлением разделения н кооперации труда, делегированием полномочий.
3. необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других.
4. неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста, то трудовой пр-сс стадавиться для него тягостным.
5. неблагоприятные фш-ис условия - посторонний нгуы, жара или холод.
6. психологический феномен - конфликтные качества характера
Методы разрешения конфликтов. В идеале считается, что менеджеры должны не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении, конфликтом состоит 5
понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта менеджер должен минимизировать кол-во участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц учдвствует в
конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.
Если в пр-се конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого коштетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно чем
мнение самого руководителя.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и войти в него на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной стадии он разрешается на 92%;
на фазе подъема - 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или очень редко. Когда все силы отданы борьбе (стадия пик), наступает спад, и
если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с номой силой, так как а период спада для сражения могут быть привлечены новые силы н при монета новые способы.
Способы преодоления конфликтов: I. педагогические - беседа, просьба, убеждения, разъяснения требований к работе н неправомерных действий конфликтующих и др меры воспитательного аспекта.
2. административные - силовое разрешение конфликта. Подавление интересов конфликтующих, перевод на др работу, различные варианты разъединения конфликту ющих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя орг-ции, решение суда.
Тактики поведения в конфликтной ситуации.
Сочетание стратегий при различной степени их выраженности определяют S основных тактик разрешения менеджером межличностных конфликтов: Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от
высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
2. Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им Жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае
сопротивления, применение власти, принуждения, давленн*, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
3. Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями пропшюЙ стороны. Стремится поддержать партиера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
4. Сотрудничество - з>ю тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, гак и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
5. Компромисс харакгершуечх;» стремлением менеджера уткя улнронать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки Другого» поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.
Встречаются и другие стили управления при разрешении конфликтов:
1. Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счет других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы из-за которой возник конфликт.
Координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.
3 Интсгратнвное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.
4 Конфронтация - это путь решения конфликта путем вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются вес участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, Публичные и открытые обсуждения одно из действенных средств управле1шя конфликтом.
Основные модели поведения личности в конфликте. В профессиональной лит-ре выделяется 3 основные модели поведения личности в конфликте:
конструктивная - чел-к стремится уладить конфликт. В конфликте отличается выдержкой и самообладанием. Доброжелательное отношение к сопернику. Лаконичен и спокоен, немногословен.
2. Деструктивная - постоянное стремление к расширению и обострению конфликта. В конфликтной ситуации постоянно принижает и оскорбляет партнера. Проявляет подозрительность и недоверие к соперникам, нарушает этику общения.
3. Комформейская - личность пассивна, склонна идти на уступки, легко соглашается с точкой зрения соперника, уклоняется от решения конфликта.
Типы конфликтов личности: 1. Демонстративный - хочет быть всегда в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Кто отношения к людям определяется тем, как они к нему относится. Ему легко даются поверхностные конфликты. 2. Регндиый тип - подозрительный обладает завышенной самооценкой, постоянно требует подтверждение собственной значимости. В конфликте прямолинеен и не гибок, не очень считается с мнением оппонента. 3. неуправляемый - импульсивен, поведение такого чел-ка непредсказуемо, ведет себя агрессивно, часто в запале не обращает внимание на общепринятые нормы поведения. Во многих неудачах склонен обвинять других. 4. сверхточный - скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе, окружающим. Склонен предавать сильное значение замечаниям окружающих, переживает свои просчеты. 5. бесконфликтный - зависит от мнения окружающих, стремиться к компромиссу, не обладает достаточной силой воли.
Личность и организация.
Понятие общественных и межличностных отношений, их структура и функции. Взаимосвязь общественных и межличностных отношений в организациях. Морально-психологический климат в коллективе. Его зависимость от межличностных отношений между людьми. Персональное развитие в организации.
Природа организационного лидерства. Лидерство в организации. Определение лидерства. Лидерство и руководство. Теории лидерства. Типы лидерства. Управление лидерством в организации. Развитие лидерства. Учет интересов группы и неформального лидерства. Интеграция лидеров. Выявление лидеров.
Общественные отношения — это официальные, формально закрепленные, объективизированные, действенные связи. Они являются ведущими в регулировании всех видов отношений, в том числе и межперсональных.
Межличностные отношения — это объективно переживаемые, в разной степени осознаваемые взаимосвязи между людьми. В их основе лежат разнообразные эмоциональные состояния взаимодействующих людей. В отличие от деловых (инструментальных) отношений, которые могут быть как официально закрепленными, так и незакрепленными, межличностные связи иногда называют экспрессивными, подчеркивая их эмоциональную содержательность. Взаимоотношения деловых и межличностных отношений в научном плане недостаточно разработаны. Межличностные отношения строятся по «вертикали» (между руководителем и подчиненным и наоборот) и «горизонтали» (между лицами, занимающими одинаковый статус). Эмоциональные проявления межперсональных связей обусловливаются социокультурными нормами групп, к которым принадлежат общающиеся, и индивидуальными различиями, варьирующими в пределах названных норм. Межличностные отношения могут формироваться с позиций доминирования— равенства— подчинения и зависимости—независимости.
Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата: 1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; 2) доброжелательная и деловая критика;3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; 4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.
Природа лидерства.
Лидер на основе: власти, силы (должности) как средства принуждения, материальной зависимости, обладания особой информацией; лидерского поведения через координацию, мотивацию, критику, убеждение; технику групповой работы по достижению целей; межличностного влияния; достижения согласия между членами группы; центр всей деятельности группы
Лидерство - лидирующая позиция человека некоторое время. Поэтому данное понятие применимо и к персоналу. Лидер – тот, кто занимает неоднократно лидирующую позицию и находится в ней достаточно долго.
Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс
Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера
Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи
Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства
Крупным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства, которую нередко называют второй волной в развитии теории черт. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей
С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом целеустремленность, уверенность в своих силах, готовность взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность.
Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью.
Типы: Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Проблема управления лидерством в организациивключает по меньшей мере пять аспектов. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов
· Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта
· Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов, как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.
· Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
· Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.
34. Коммуникативное поведение в организации.
Коммуникация в организации. Коммуникационное поведение в организации. Коммуникационная сеть, ее структура. Признаки эффективной коммуникационной сети в организации. Причины низкой эффективности управленческий коммуникации. Пути совершенствования управленческой коммуникацией. Деловое общение, его структура и функции. Этика деловых отношений. Ведение деловой беседы. Деловые переговоры, правила ведения. Основные стадии деловых переговоров. Правила критики. Правила восприятия критики.
Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами.
Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.
Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:
между организацией и внешней средой;
между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;
между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);
между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);
неформальные коммуникации.
Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.
Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет завис