Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)
Менеджер по ресурсам, пли функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над проектом, отбираются менеджером по ресурсам, а затем закрепляются за проектом на полную ставку или, что бывает чаще, по совместительству. Лидеру проекта довольно трудно добиться сотрудничества и преданности от тех, кто не подчиняется непосредственно ему. Эту трудность легче преодолеть, используя совместный подход к управлению проектом.
Менеджер по ресурсам должен:
• предоставлять человеческие ресурсы, необходимые для проектной команды;
• анализировать и утверждать проектный план в областях, затрагивающих его компетенцию;
• при необходимости направлять деятельность тех членов команды, которые являются сотрудниками логистического отдела;
• отвечать за то, чтобы члены проектной команды обладали надлежащими знаниями и квалификацией для выполнения работы;
• гарантировать, что у членов команды будет достаточно времени для выполнения работы;
• устранять препятствия, с которыми сталкивается проектная команда.
Работа над проектом пройдет гладко, если каждый участник будет эффективно выполнять свои обязанности. Тем не менее, именно наблюдение за тем, чтобы эти обязанности полностью выполнялись, является задачей лидера проекта при поддержке спонсора. Обязанности могут изменяться в зависимости от той фазы, в которой находится проект. Рассмотрим четыре фазы или основных подраздела процесса управления проектом.
Четыре этапа проекта
Последовательность действий любой команды, от запуска проекта до его полного завершения, примерно одинакова для любого проекта вне зависимости от того, простой это проект или сложный, большой он или маленький, работают ли над ним несколько человек или большая группа. Все эти действия можно разложить на четыре этапа проекта. Каждый этап включает в себя набор основных действий, которые необходимо выполнить при управлении проектом. Эти четыре этапа следуют один за другим, начиная с подготовки проекта и заканчивая его завершением.
Подготовка проекта
Первый этап, подготовка проекта, начинается сразу после того, как руководство компании принимает решение о разработке данного проекта. Цель первого этапа — обозначить для проектной команды направление работы, определить круг задач и существующие ограничения.
Завершается первый этап составлением документа, который называется программой проекта. Проведение этапа подготовки проекта — это зона ответственности спонсора, но на самом деле программу проекта в большинстве организаций составляет лидер проекта, а спонсор затем утверждает ее (табл. 17.2).
Таблица 17.2 Этап подготовки проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Подготовка проекта | Спонсор должен указать лидеру проекта общее направление работы над проектом. Определяются ограничения, сдерживающие факторы и приоритеты проекта | Программа проекта |
Планирование
Следующий этап работы над проектом называется планированием (табл. 17.3). На этом этапе проектная команда разрабатывает план, описывающий, как и когда будет выполнена работа. Планирование — это наиболее важный этап проекта, потому что именно сейчас принимаются решения о том, кто и чем будет заниматься и как обеспечить эффективную совместную работу. Если пропустить этап планирования и позволить членам команды делать то, что они сами посчитают нужным, то обязательно будут упущены какие-либо важные части проекта. В результате вам придется переделывать работу, что довольно дорого и трудоемко и может поставить проект на грань срыва. Когда вы спланировали работу заранее, то каждый разбирается в проекте в целом, и его выполнение протекает более гладко.
Результатом этапа планирования является план проекта, т.е. подробный план выполнения работ. Этот документ должны утвердить спонсор, заказчик проекта и менеджеры по ресурсам.
Таблица 17.3 Этап планирования
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Планирование | Подобрать членов команды | План проекта |
| Определить масштаб проекта | ||
| Выявить риски, связанные с проектом, и разработать способы их предотвращения | ||
| Оценить ресурсы, требующиеся для воплощения проекта |
Воплощение проекта
После утверждения проектного плана можно приступать к его выполнению. На этапе воплощения проекта проводится непосредственная работа, связанная с созданием конечного продукта. Чтобы убедиться, что работа идет согласно графику, команда должна отслеживать выполнение работы и требовать изменений проектного плана, если это необходимо. Команда также информирует других дольщиков о ходе воплощения проекта. Этот этап завершается передачей конечного продукта заказчику проекта (табл. 17.4).
Таблица 17.4 Этап воплощения проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Воплощение | Создание конечного продукта | Отчеты о состоянии |
| проекта | Контроль за ходом работ | состоянии работ |
| Решение проблем | ||
| Обмен информацией о результатах работ | Конечный продукт | |
| Внесение изменений в план проекта |
Завершение проекта
После того как заказчик принимает конечный продукт, начинаемся этап завершения проекта. Па этом этапе заказчик оценивает степень своей удовлетворенности результатами проекта. Спонсор и команда также оценивают проект. Затем команда обсуждает, чему она научилась за время работы, и на этой основе делает выводы по улучшению общей системы управления проектами.
Подготавливается заключительный отчет о состоянии проекта, который включают в итоговый отчет по проекту (иногда называемый отчетом о завершении проекта). Этот отчет отправляют спонсору, заказчику и основным дольщикам проекта (табл. 17.5).
Таблица 17.5 Этап завершения проекта
| Этап | Описание задачи | Результат |
| Завершение проекта | Оценка степени удовлетворенности заказчика | Отчет о завершении проекта |
| Анализ «уроков», полученных во время воплощения проекта |
После подготовки отчета о завершении проекта проект считается полностью выполненным. Однако важно помнить, что нужно не только отмечать завершение проекта, но и устраивать небольшие праздники во время его осуществления, после того как ваша команда выполнила что-нибудь важное или сложное.
Этапы работы над проектом также можно представить в виде блок-схемы последовательных действий, приведенной на рис. 17.4.
Последовательность этапов
Каждый последующий этап основан на результатах тех этапов, которые ему предшествовали. Если на начальном этапе работа велась некачественно, то и последующие могут закончиться провалом.
Рис. 17.4. Последовательность этапов проекта (блок-схема)
Если недостаточно квалифицированно велась работа на этапе планирования, то пострадают этапы воплощения и завершения проекта. И наконец, если ошибки были допущены при воплощении проекта, то пострадает весь проект, целиком.
Каждыйэтап должен заканчиваться процессом утверждения, который следует завершить до того, как вы перейдете к следующему этапу работы. Этот процесс не позволит вам перейти к следующему этапу преждевременно. Процесс утверждения в конце каждого этапа называют этапными воротами, т.е. ограничительными требованиями по завершению этапа (табл. 17.6).
Таблица 17.6 «Этапные ворота»
| Этап | «Этапные ворота» |
| Подготовка проекта | Утвержденная программа проекта |
| Планирование проекта | Одобренный проектный план |
| Воплощение проекта | Принятый конечный продукт |
| Завершение проекта | Утвержденный отчет о завершении проекта |
Одно из преимуществ утверждения результатов в конце каждого этапа состоит в том, что таким образом затраты на проект минимизируются, так как издержки по воплощению проекта экспоненциально увеличиваются по мере того, как вы переходите от этапа подготовки проекта к этапу планирования, а затем к этапу воплощения. Затем на этапе завершения проекта затраты значительно уменьшаются. Убеждаясь в том, что вы выполнили все основные поставленные задачи перед тем, как перейти к следующему этапу, вы не только снижаете затраты, но и избегаете бесполезной траты бесценного времени (рис. 17.5).
Всякий раз, когда вам предстоит использование важных ресурсов (неважно, деньги вы расходуете или рабочее время), полезно заранее четко сформулировать систему параметров принятия или непринятия решения.
Такой системой, к примеру, являются «этапные ворота», которые позволяют принять решение о дальнейшей работе над проектом.
Рис. 17.5. Расходы на каждом этапе проекта
Если ваш проект среднесрочный или долгосрочный (более шести месяцев), вам также потребуется несколько раз принять решение о продолжении или прекращении работ на протяжении этапа воплощения проекта. Это поможет вам убедиться в том, что все делается правильно и что конечный продукт, который вы получите, все еще будет нужен заказчику и организации. Такие решения, принимаемые на протяжении этапа воплощения проекта, называются этапными воротами или внутриэтапными ограничениями и должны быть одобрены спонсором проекта.