Задача. распределение задач стратегического

ЗАДАЧА. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

И ОПЕРАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА

Какие из нижеприведенных задач являются стратегическими, а какие – тактическими? Обоснуйте ответ.

– активизация бизнеса;

– формирование принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром;

– кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где не удавалось до сих пор успешно работать;

– планирование и организация товародвижения;

– совершенствование организационной структуры управления фирмой;

– планирование и организация рекламы и стимулирования продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара;

– организация совместной с иностранным партнером фирмы за рубежом.

– быстрое наращивание рыночных операций;

– получение прибыли;

– контроль качества продукции, сырья, комплектующих;

– быстрый уход с рынка;

– усиление деятельности на рынке;

– постепенное свертывание рыночных операций;

– наращивание или быстрое наращивание рыночных операций;

– постепенное свертывание рыночных операций;

– усиление позиций или уход с рынка;

– позиционирование нового продукта;

– осторожное продолжение рыночных операций или их наращивание.

КЕЙС. ВЛИЯНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ РЫНКА НА

КЕЙС. SWOT-АНАЛИЗ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ

МОЛОЧНОЙ ПРОДУКЦИИ

Внутренняя среда предприятия

ООО «Симбирская молочная компания» (ООО «СМК») начала свою деятельность в 2001 году. ООО «СМК» является объединением двух сфер деятельности: производство и оптово-розничная торговля молочными продуктами. В состав компании входят два завода: ОАО «Тереньгулский молочный завод» и ОАО «Фотида», являющиеся производителями следующих торговых марок: «Тереньгульская», «Боголюбская», «Белые Росы». ООО «СМК» на сегодняшний день занимает значительную долю рынка молочной продукции в г. Ульяновск (около 20 %). Рынками сбыта компании являются не только г. Ульяновск и Ульяновская область, но и г. Сызрань, г. Тольятти.

Компания ООО «СМК» постоянно осуществляет модернизацию заводов (увеличивает количество емкостей на производство, количество фасовочных аппаратов и т.д.), изменяет технологию производства. Однако в настоящий момент качество выпускаемой продукции недостаточно стабильно.

Численность сотрудников в офисе 26 человек, численность рабочих на заводах – около 100 человек. Линейно-функциональная организационная структура рациональна при данной деятельности. Можно отметить высокий уровень квалификации высшего руководства компании. Однако на заводах недостаточно высококвалифицированных рабочих и наблюдается высокая текучесть кадров.

Деятельность компании является прибыльной, но наблюдается недостаточное количество оборотных средств. Основными конкурентными преимуществами ООО «СМК» является «взаимовыручка» двух заводов, развитая логистическая система, конкурентная цена, партнерские отношения с торговыми точками. Стратегия развития компании направлена на увеличении доли компании на рынке молочной продукции. Главная цель маркетинга – обеспечение 100 % рентабельности компании за счёт увеличения объёма продаж и повышения эффективности производства продукции.

1. Товарная политика

ООО «СМК» выпускает практически все виды скоропортящейся молочной продукции: молоко, кефир, ряженка, снежок, сметана, йогурт.

2. Ценовая политика

Ценообразование осуществляется исходя из затрат предприятия и желаемого уровня прибыли. Скидки предоставляются: при оплате за продукцию без отсрочки, за объем покупки.

3. Управление каналом распределения

«СМК» осуществляет продажу продукции через посредников: торговые точки («Гулливер», «Магнит», «Пятерочка», «Провиант», «Товарищ» и т.д.); оптовые базы (Айзатулов, Афанасьев, Донскова, Дьяконова, Дьячкова, Кузнецов, Джахангиров, Ласточкина).

Компания использует интенсивную стратегию распределения, т.е. стремится разместить товары в максимально возможном количестве торговых точек. Но отсутствие мерчендайзеров и недостаточное количество торговых представителей не позволяют компании следить за наличием товара в розничных торговых точках и его выкладкой.

4. Управление системой продвижения

«СМК» занимает активную позицию в области продвижения продукции и проводит следующие мероприятия: проведение дегустации в точках продаж; презентация продукции (для торговых точек); применение системы скидок (в основном для посредников); проведение различных стимулирующих акций (например: 2 пакета сметаны по цене одного), участие в благотворительных мероприятиях.

Внешняя среда предприятия

Молоко и молочные продукты являются жизненно важным звеном в рационе россиян. В стоимости потребительской корзины их доля составляет 16 %. На сегодняшний день на среднестатистического жителя нашей страны приходится примерно 230 кг этой продукции ежегодно, что почти в два раза ниже норм, рекомендованных специалистами по питанию. По данным Молочного союза России рынок демонстрирует стабильные темпы роста 4-5 % в год, его общий объем достиг 40 млн тонн в натуральном выражении. Наблюдается устойчивая динамика роста общих объемов производства и потребления по всему ассортименту молочных продуктов за исключением сливочного масла и классического творога. Ежегодно на 40-50 % растет спрос на йогурты с кусочками фруктов, так же активно завоевывают позиции молочно-соковые коктейли. Из традиционных сегментов хороший рост показывают сыры (твердые и плавленые) – на 15 % в год, творожные продукты – на 10-12 % в год.

Но темпы роста молочного рынка в России замедляются. В прошлые годы рост был в основном обеспечен за счет развития региональных рынков, активизации локальных производителей и роста потребления молочных продуктов. В 2009 году в России в результате финансового кризиса ожидается стабилизация рынка и даже незначительное снижение его объемов. Молоко – продукт массового потребления, пользующегося повседневным спросом, что способствует сравнительно быстрой оборачиваемости средств, вложенных в данную отрасль. Инвестирование в отрасли осуществляется в строительство новых и реконструкцию старых предприятий, создание совместных производств с иностранными компаниями. Однако производство молока растет медленно. По оценкам ряда экспертов, речь идет не более чем о колебаниях, а не об устойчивой тенденции к росту.

Предприятия отрасли испытывают недостаток сырья для промышленной переработки, что вызвано нестабильной ситуацией в животноводческом комплексе страны, значительным сокращением поголовья молочного стада и, как следствие, падением производства молока во всех категориях хозяйств. За период с 2004 по 2006 годы в России показатель численности молочного стада в сельскохозяйственных предприятиях сократился на 13 %. Кроме того, производство молока и молочной продукции в России носит сезонный характер, что также негативно отражается на деятельности перерабатывающих предприятий.

По информации Молочного союза России, доля импортных молочных продуктов на рынке составляет менее 15 %. Среди основных видов импортируемой продукции: сгущенное и сухое молоко, сливки, масло. Объемы импорта молочной продукции в 2009 году меньше прошлогодних, однако, импорт из Белоруссии увеличился в среднем на 31 %.

Основные тенденции молочного рынка России: продолжающаяся концентрация собственности и расширение сферы влияния крупных игроков; продолжающаяся техническая модернизация производства, появление новых технологий и продуктов; бурное развитие региональных рынков. Сегодня в России работает около 2 тыс. производителей молочной продукции, из них действительно крупными можно назвать только три компании: «Вимм-Билль-Данн», «Unimilk» и «Danone».

На территории Ульяновской области сегодня работает более десятка молочных производств. Основные компании, присутствующие на молочном рынке Ульяновской области: «Молвест», доля молочного рынка около 30 %; «Симбирская Молочная Компания», доля молочного рынка около 20 %; МК «Заволжский», доля молочного рынка около 20 %. В целом, компании прошли через этап формирования производственной базы и перешли к этапу выстраивания и совершенствования сбытовых механизмов, включая создание сильного узнаваемого бренда как текущего ключевого фактора формирования стоимости компании.

Задание:

1. Провести анализ внешней среды компании, выявить возможности и угрозы молочного рынка.

2. Оценить сильные и слабые стороны компании.

3. Предложить основные стратегические направления маркетинговой деятельности предприятия

ПЛАНА МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ

После приобретения Хилтон Интернэшнл в сентябре 1987 г. вторая по величине британская компания Ладброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 странах. В момент сделки Хилтон славилась консервативной культурой обслуживания в сфере конгрессного бизнеса. Но ожидаемая конкуренция на международной арене с другими крупными цепями, такими, как Шератон, Хаятт, Мариотт и Интерконтиненталь, а особенно изменение спроса со стороны клиентов во всем мире бросали новый вызов.

И. Ладброк разработала программу исследования на ключевых рынках - в США, Великобритании, Германии, Австралии и Японии. Исследования показали, что ее имя было сильнее в США и Японии по отношению к Германии и Австралии. Имя Хилтон имело сильное значение при выборе отеля и примерно треть путешественников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака Хилтон и его репутации. Что касается составных торгового знака Хилтон, то Хилтон Итернэшнл и Хилтон Националь играли малую роль, а Хилтон Интернэшнл даже заняла последнее место среди семи исследуемых цепей.

Хилтон занял первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентация и эффективность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства. Опрос работников компании, проведенный по всему миру путем письменного опроса, также показал:

- Хилтон Интернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;

- нужно увеличить тренинг персонала;

- персонал должен заново утверждаться

Новая система управления откликнулась на эти требования и разработала клиентно-ориентированную программу коммуникаций. Была пущена в ход глобальная кампания продвижения "Бери меня в Хилтон", которая означала, что Хилтон является естественным и подходящим выбором для закаленных, проницательных путешественников во всем мире.

Эти изменения сопровождались внутренним развитием. Среди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцентирования отдельного работника на культуре управления как главного барьера в деле достижения целей удовлетворения гостей. Исходя из этого, Хилтон Интернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих японских клиентов, отражающую утонченные формы ориентации продукта на клиента.

Количество японских гостей в отелях Хилтон Интернэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удвоилось с 1988 г., составляя 21% общего объема гостей компании Повторное удвоение японских гостей прогнозировалось в 1995 г. Однако японцы меньше путешествуют, чем другие национальности, из-за культурного различия Это послужило причиной принятия решения создания торгового знака, который смог бы удовлетворять специфичные потребности и деловых японских путешественников, и отдыхающих японцев.

Кульминацией исследований, проведенных компанией Хилтон, стала разработка так называемого торгового знака "Ва Но Куцуроги", предлагающего комфорт и обслуживание по-японски. Эта концепция включает японоговорящий персонал; предлагает отдельные персональные депозитные ячейки; информацию об отеле, меню, список вин, инструкцию по безопасности на японском языке; восточные продукты, предпочтительно японской кухни; японское чаепитие с предложением зеленого чая; разные другие атрибуты, такие, как домашние тапочки, халат для купания и японские газеты Эмблемой торгового знака послужила японская национальная эмблема - журавль Цуру. Целью всего этого служит привлечение как можно больше японских бизнесменов в отели компании Хилтон

Инспекции с целью валидации проводили японские компании в зависимости от месторасположения отелей. Требовалось пятнадцать успешных проверок с повторением каждый год. В этой связи японские компании тесно работают с партнерами, предлагающими свои отели для разработки продукта, удовлетворяющего их сотрудников.

Компании, работая под торговым знаком Хилтон, также разрабатывают другие новые продукты, нацеленные на специфичный рынок:

Хилтон Клаб создала детальную централизованную базу данных о гостях. Это обеспечивает специальное обслуживание постоянных клиентов для получения их лояльности;

Хилтон Миитинг 2000 является бизнес-обслуживанием, нацеленным на организацию небольших собраний.

В начале 1991 г. Хилтон Интернэшнл повторила часть своих исследований, проведенных на рынках Австралии, Германии и Японии в 1988 г. Результаты этих исследований показали, что на всех трех рынках Хилтон твердо сохраняет свою позицию и репутацию благодаря новой системе рекламы.

Результаты исследований также показали, что компания Ладброк в течение пяти лет не только создала торговый знак вместе с клиентами (их познанием), но и существенно улучшила показатели своей деятельности загруженность увеличилась на 6% с 1986 по 1991 г. и даже в течение одного 1991 г. достигла уровня загруженности, превышающего уровень 1986 г.; общие поступления в тот же период увеличились на 97%; отношение валовой прибыли к объему продаж увеличилось на 28% в течение этого периода, отражая и экономию издержек, и улучшение привлечения средств с помощью торгового знака Хилтон, валовая прибыль увеличилась на 147% между 1986 и 1991 гг.

Эта программа исследования рынка внесла значительный вклад в решение многих проблем, в то время как успех компании Ладброк во многом зависел от управленческих навыков, интуиции и предпринимательских способностей ее менеджеров.

Вопросы для обсуждения:

1. Охарактеризуйте этапы развития компании.

2. Какие стратегические решения принимались в компании и каков их результат?

3. Составьте стратегический план маркетинга для фирмы.

Задание.

1. Определить возможное число потребительских сегментов рынка для магазина №6 при использовании всех рассмотренных переменных одновременно.

2. Указать наиболее ёмкие сегменты, на которые возможно ориентировать политику торгового предприятия.

3. Начертить «дерево сегментации рынка» для магазина №6 с указанием предпочтительных сегментов рынка.

Пояснения к расчётам.

Возможное число потребительских сегментов определяется по следующей формуле:

C = А1*А2*…*Аn

где С – общее число потребительских сегментов;

А1 - число потребительских сегментов при делении рынка по первой переменной;

Аn – число потребительских сегментов при делении рынка по n – ой переменной;

n – число сегментационных признаков.

Для определения наиболее привлекательных сегментов рынка необходимо поочерёдно «сращивать» исходные матрицы.

Например, сращенная матрица сегментации по демографическому и географическому представлена в таблице 5.

Таблица 5. Сращенная матрица сегментации по демографическому и географическому признакам.

Сегменты	До 10 минут пешего хода	10-20 минут пешего хода	Приезжающие	Итого
Учащиеся
Студенты
Рабочие и служащие
Домохозяйки
Пенсионеры
Итого

Заполнение данной матрицы осуществляется на основе соотношений между различными группами потребителей.

Поясним это на следующем примере:

По условию задачи известно, что потребители, проживающие в 10 минутах ходьбы от магазина №6, составляют 1500 человек. Среди них могут быть учащиеся, студенты, рабочие и служащие, пенсионеры, домохозяйки. Зная численность каждой группы потребителей и общее количество покупателей, можно определить долю каждого сегмента рынка. Например, на долю учащихся приходится 10% (1100:11000 * 100% = 10%) и т.д. Далее определяют численность каждого полученного сегмента рынка. Например, учащиеся в зоне до 10 минут ходьбы составляют 150 человек (10% * 1500 : 100% = 150 человек). Аналогично определяется численность каждого искомого сегмента рынка.

В процессе построения «ветки сегментации рынка» указываются признаки, положенные в основу сегментирования и численность наиболее выгодных для торгового предприятия сегментов. В качестве выгодных сегментов берутся группы потребителей, превышающие 250 человек.

Вопросы для обсуждения:

1. Укажите, какими характеристиками должен обладать наиболее выгодный для предприятия сегмент рынка.

2. Вспомните какие, помимо указанных в задаче, характеристики могут использоваться в процессе сегментации потребительских рынков.

3. Предложите другие графические средства для указания привлекательных сегментов рынка.

ФИРМЫ НА РЫНКЕ

ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Британская фирма «Rothmans of Pall Mall», один из лидеров мировой табачной индустрии, является постоянным заказчиком компании СПС – российской компании, предлагающей услуги по стимулированию сбыта иностранным фирмам. Первоначально на российском рынке компания была представлена главным образом лишь одной маркой сигарет – «Rothmans». Сложившийся образ данной марки как престижных сигарет для уверенных в себе мужчин с достаточно высоким доходом и приверженностью классическим канонам стиля позволял компании занимать отдельную нишу на российском табачном рынке. В силу такой «эксклюзивности» доля рынка была относительно невелика.

В 1993 г. руководство «Rothmans» решило, что компания должна быть представлена на российском рынке большим спектром марок, и стало проводить тактику постепенного растягивания продуктной линии. В начале 1994 г. на российский рынок были выпущены сигареты «Blue Ribbon», которые позиционировались как сигареты для людей с относительно небольшим достатком, стремящихся к западному образу жизни.

К этому времени данные сигареты были продвинуты и с успехом продавались на рынках многих стран Юго-Восточной Азии и некоторых стран Восточной Европы. Руководство компании посчитало, что характеристики целевой аудитории на табачном рынке России в целом являются такими же, и применило на местном рынке практически такой же (стандартизированный) комплекс маркетинга. Но, несмотря на массированное использование дорогостоящей телевизионной рекламы и значительные расходы на продвижение (при этом участвовали как торговые и рекламные представители самой «Roth-mans», так и сотрудники СПС), данная марка потерпела сокрушительное поражение: потребителей не удовлетворяли вкусовые качества сигарет и даже огромные рекламные расходы не смогли убедить их в обратном. Очевидно, что маркетинговые службы компании недостаточно тщательно провели анализ данного сегмента табачного рынка России.

Приблизительно через полгода после неудачного выхода «Blue Ribbon» компания выпустила на рынок новую марку сигарет – «Dallas». Их позиционирование было в целом таким же, что и у «Blue Ribbon», но цена и качество – несколько выше. Хотя маркетинговый бюджет для новых сигарет был ниже, чем для «Blue Ribbon», они были более благосклонно восприняты потребителями. Это позволило довольно быстро достичь относительно высокого уровня продаж. Но первоначальный успех не был закреплен последующими усилиями по поддержанию марки, что было ошибкой в условиях высокой конкуренции на табачном рынке России. Кроме того, считается, что некоторый негативный эффект на продажи оказало решение компании донести до потребителей информацию о местном происхождении сигарет. Интересно заметить, что анализ рынка, проведенный компанией СПС в Москве, Санкт-Петербурге и некоторых региональных центрах, показал нецелесообразность такого шага: факт местного происхождения однозначно ассоциировался у потребителей и представителей розничной торговли с более низким качеством. Но руководство компании не прислушалось к данной информации, сделав неправильный вывод о росте интереса к отечественным товарам в связи с нарастанием патриотических тенденций в России; при этом был недооценен фактор происхождения товара для менее развитых стран.

Говоря о сигаретах «Dallas», можно также вспомнить, что прибыли компании на местном рынке от продажи данной марки были значительно снижены из-за притока «серого» импорта «Dallas» из Польши. Дело в том, что «Rothmans» при продвижении потребительских товаров на восточноевропейские рынки пользуется услугами местных дистрибьютеров, а, как известно, для данного способа сбыта характерен слабый контроль над каналами распределения. В отношении сигарет «Dallas» пригодилась стратегия ценовой дифференциации: в России сигареты стоили дороже, чем в других восточноевропейских странах. Пользуясь этим, некоторые «предприимчивые» польские дистрибьютеры продавали сигареты в России.

В начале 1997 г. на рынок были выпущены сигареты «Consulate», ориентированные приблизительно на ту же группу покупателей, что «Dallas» и «Blue Ribbon». Кажется, что данная марка повторяет путь «Dallas»: из-за недостаточно высоких расходов на рекламную поддержку (и, вероятно, других факторов) не удалось достичь высокого уровня продаж и дистрибьюции.

В то же время весьма успешным для компании был выпуск на рынок в конце 1994 г. марки «Vogue»: в настоящий момент по объемам продаж она догнала марку «Rothmans» и вместе они приносят львиную долю прибыли от продаж компании на местном рынке. Как и сигареты «Rothmans», «Vogue» занимает совершенно отдельную нишу на российском табачном рынке: они позиционируются как утонченные, престижные сигареты для женщин, более ценящих истинный стиль, нежели сиюминутную моду, для них характерен оттенок снобизма и аристократичности. Исследования рынка показали, что большинство потребительниц рассматривают «Vogue» не как сигареты, а как дополнение имиджа, при этом многие из них не считают себя курильщицами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в силу ряда причин на российском рынке компания «Rothmans» занимает сильные позиции лишь среди «эксклюзивных» марок сигарет; очевидно, что на данном сегменте компания обладает серьезными конкурентными преимуществами. Но в то же время компании не удалось добиться успеха на сегментах с большим объемом: основная масса потребителей предпочитает сигареты американских конкурентов («Philip Morris», «R.J. Reynolds» и др.).

В качестве примера немного более успешного выхода на российский рынок можно вспомнить другого клиента компании СПС – датскую транснациональную корпорацию «Dandy Chewing Gum Stimorol», специализирующуюся на производстве жевательной резинки. Компания известна лишь в Европе и на момент выхода на российский рынок в 1994 г. не занимала лидирующих позиций ни в одной из стран, кроме самой Дании. В отличие от «Rothmans» для компании «Stimorol» было нерационально проводить конкурентную стратегию высокой доли на мировом рынке, поскольку она не обладала достаточными для этого ресурсами. Вместо этого руководство компании выбрало стратегию высокой доли на местных рынках в сочетании со стратегией фокусного расширения. В качестве объекта экспансии был выбран бурно развивавшийся российский потребительский рынок, в отношении которого был использован в высшей степени индивидуализированный подход: после проведения тщательного анализа вкусов потребителей специально для России была разработана новая марка – «Dirol». Таким образом, в начале 1994 г. на российский рынок были выпущены две марки – «Stimorol» и «Dirol». Их выход сопровождался мощной рекламной поддержкой на телевидении (компания на год вперед оплатила расходы по медиа-поддержке, сэкономив при этом на повышении расценок на рекламу, неоднократно проводившемся в течение года) и агрессивными усилиями по продвижению.

Такая стратегия дала ощутимые результаты: уже к концу 1994 г. «Stimorol» стала лидером по продажам жевательной резинки в России, a «Dirol», как и планировалось, – самой популярной маркой жевательной резинки на местном рынке. Рассказывают, что, узнав об этом, руководство «Wrigley's» (мировой лидер по продажам жевательной резинки) уволило менеджера по маркетингу по Восточной Европе. Первоначальный успех «Stimorol» на российском рынке был закреплен и поддерживается до настоящего момента с помощью значительных расходов на коммуникационную политику и оптимального сочетания всех ее составляющих.

Задания:

1. На основании анализа ситуации выявите характерные особенности маркетинговых стратегий фирм «Rothmans» и «Stimorol» на рынке России, обратив внимание на их сильные и слабые стороны.

2. Проведите сравнительный анализ конкурентных преимуществ каждой составляющей комплекса маркетинга этих компаний.

3. Проанализируйте причины неудач компании «Rothmans» на российском рынке и использованные пути их преодоления.

КЕЙС. СБЫТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

ООО «Диатомовый комбинат» создано в 1928 году. Сегодня это одно из крупнейших предприятий России по производству теплоизоляционных изделий из природной тонкопористой породы – диатомита для предприятий черной и цветной металлургии, энергетики и строительства. Диатомит – осадочная горная порода, состоящая преимущественно из раковинок диатомовых водорослей; обычно рыхлая или слабо сцементированная, светло-серого или желтоватого цвета. Диатомит обладает наноструктурированной пористостью, высокой способностью к сорбции, низкой тепло- и звукопроводностью, тугоплавкостью и кислотостойкостью. Диатомит образуется из диатомового ила, накопившегося в морях и озёрах. Известны месторождения диатомита на Дальнем Востоке, восточном склоне Урала, в Среднем Поволжье. Россия обладает 20 % мировых запасов диатомита.

Основной продукцией ООО «Диатомовый комбинат» является теплоизоляционный кирпич КПД – 400 И, КПД – 500 И, пенодиатомитовая крошка и активная минеральная добавка «Биокремнезём».

Основной целью распределения продукции предприятия является обеспечение представленности продукции во всех федеральных округах Российской Федерации. Основные задачи распределения: оптимальный уровень обслуживания потребителей и развитие дилерской сети.

Продажа продукции ООО «Диатомовый комбинат» осуществляется как напрямую коммерческим отделом, так и косвенно – через дилеров в регионах России. Специалисты коммерческого отдела компании поддерживают связь с постоянными покупателями. Формирование годового объема заказов происходит в течение осеннего периода при постоянном контакте с существующими и потенциальными покупателями. С крупными покупателями заключаются долгосрочные (до 5 лет) контракты на поставку продукции с применением гибкой ценовой политики.

Вопросы для обсуждения:

1. Как можно охарактеризовать сбытовую стратегию предприятия?

2. Какие преимущества имеет такая стратегия сбыта?

3. Как свойства выпускаемой предприятием продукции отражаются на особенностях его отгрузки, транспортировки, хранения реализации?

4. Сформулируйте собственные предложения по совершенствованию товародвижения предприятия. Какое отражение они найдут в сбытовой стратегии предприятия?

ЗАДАЧА. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

И ОПЕРАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА

Какие из нижеприведенных задач являются стратегическими, а какие – тактическими? Обоснуйте ответ.

– активизация бизнеса;

– формирование принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром;

– кооперация с иностранной фирмой для выхода на те рынки, где не удавалось до сих пор успешно работать;

– планирование и организация товародвижения;

– совершенствование организационной структуры управления фирмой;

– планирование и организация рекламы и стимулирования продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара;

– организация совместной с иностранным партнером фирмы за рубежом.

– быстрое наращивание рыночных операций;

– получение прибыли;

– контроль качества продукции, сырья, комплектующих;

– быстрый уход с рынка;

– усиление деятельности на рынке;

– постепенное свертывание рыночных операций;

– наращивание или быстрое наращивание рыночных операций;

– постепенное свертывание рыночных операций;

– усиление позиций или уход с рынка;

– позиционирование нового продукта;

– осторожное продолжение рыночных операций или их наращивание.