Глава 1. Теоретические аспекты управления маркетинговыми коммуникациями

Понятие маркетинговых коммуникаций

Особенности формирования маркетинговых коммуникаций

1.3. Специфика использования маркетинговых коммуникаций в с‏ф‏е‏р‏е у‏с‏л‏у‏г

ГЛАВА 2. Исследование маркетинговых коммуникаций в ООО «НИК–центр»

Анализ внешней и внутренней среды

Оценка программы управления маркетинговыми коммуникациями

2.3. Разработка рекомендаций по трансформации программы маркетинговых коммуникаций в ООО «НИК-центр»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 5

Анализ отраслевых показателей, где функционирует предприятие - объект исследования

Анализ положения дел в отрасли может производится на нескольких уровнях и по следующим показателям:

I. Состояние и динамика показателей в Российской Федерации (например):

- Число действующих предприятий в отрасли;

- Концентрация производства в отрасли;

- Индексы промышленного производства в отрасли;

- Структура производства по формам собственности в отрасли;

- Отраслевая структура производства;

- Рентабельность продукции и активов предприятий и организаций в отрасли;

- Финансовые вложения предприятий в отрасль;

- Инвестиции в основной капитал за счет всех источников финансирования;

- Объём инвестиций, поступивших от иностранных инвесторов и т. д.

II. Состояние и динамика показателей в Федеральном округе (туристской зоне), регионе населенном пункте (например):

- Отраслевая структура производства;

- Индексы отраслевого производства;

- Производство основных видов продукции (работ, услуг) и т. д.

Цель данного подраздела – показать, что существует объективная возможность предприятию производить и продать свой товар (услугу). Необходимо продемонстрировать, что для товара (услуги) рынок сбыта действительно существует, и что можно воспользоваться возможностями, которые он предоставляет.

Приложение 6

Оценка привлекательности рынка

Понятие «привлекательность рынка» характеризует степень благоприятности ситуации, складывающейся в той или иной стране (регионе, отрасли) по отношению к инвестициям, которые могут быть сделаны. При оценке привлекательности рынка обычно применяют выходные параметры: приток и отток капитала, уровни инфляции и процентных ставок, доля сбережений в ВВП, а также входные параметры, характеризующие потенциал рынка по освоению инвестиций и риск их реализации.

Привлекательность рынка может определяться:

- удельным весом отраслевого производства в общем объеме производимой продукции;

- объёмом и динамикой импорта планируемой к производству продукции;

- объёмом и динамикой инновационной продукции отрасли проектирования и т. д.

Привлекательность рынка также может оцениваться наличием программ поддержки со стороны государства и региона.

Приложение 7

Анализ внешней среды

I. Анализ внешней макросреды

В данном подразделе курсовой работы рассматриваются основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие создаваемого предприятия. Внешняя среда рассматривается с учётом особенностей района, в котором планируется деятельность создаваемого предприятия. При этом определяются факторы, угрожающие деятельности предприятия, и факторы, расширяющие возможности предприятия.

В результате анализа макросреды составляется перечень угроз и возможностей (см. Таблицу 1), которые могут повлиять на деятельность предприятия.

Таблица 1

Возможности и угрозы развития создаваемого предприятия

Факторы внешней макросреды	Возможности	Угрозы
1. Экономические 2. Политические 3. Правовые 4. Социальные 5. Технологические 6. Природные 7. Международные

В результате анализа внешней макросреды необходимо определить наиболее благоприятные обстоятельства (возможности), которые создаваемое предприятие может использовать для создания и развития конкурентных преимуществ, а также наиболее неблагоприятные факторы (угрозы), которые могут оказать негативное воздействие на конкурентную позицию создаваемого предприятия.

II. Оценка конкурентов

Конкурентная позиция на рынке анализируется с учётом отраслевой принадлежности создаваемого предприятия и предполагаемого района его действий.

Предварительно следует выявить основных конкурентов создаваемого предприятия. Среди выявленных конкурентов необходимо выделить 3 – 4 наиболее сильных и опасных.

Выбор основных конкурентов должен быть обоснован с точки зрения устойчивости их конкурентной позиции, активности в использовании инструментов (факторов) маркетинга и степени возможного влияния на деятельности создаваемого предприятия.

После формирования перечня основных прямых конкурентов следует провести оценку их потенциала.

По результатам экспертной оценки делается вывод о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов, что отражается в Таблицах 2 и 3.

Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия
и основных конкурентов

	Предприятие	Конкуренты
А	Б	В	…
Сильные стороны
Слабые стороны

Таблица 3

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Предприятие	Конкуренты
А	Б	В	…
Сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентами
Слабые стороны предприятия по сравнению с конкурентами

По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия необходимо сделать выводы.

III. Характеристика целевых сегментов

Далее необходимо провести сегментацию потенциальных потребителей товаров (услуг). Выделить и проанализировать целевой сегмент, на котором предприятие планирует концентрироваться. Рынок можно сегментировать по географическому признаку, типу покупателей, типу товаров и услуг.

IV. SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает систематизировать информацию о деятельности предприятия и позволяет:

- выбрать направление развития предприятия;

- использовать сильные стороны предприятия;

- устранить либо учесть недостатки предприятия;

- использовать предоставляемые возможности;

- избежать опасностей и угроз;

- разработать стратегические действия;

- создать базу для разработки стратегии развития предприятия.

Для проведения SWOT-анализа сведения о возможностях и угрозах, а также информация о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия представляются в виде матрицы (см. Таблицу 4). Для этого выделяется по 3 – 5 ключевых, наиболее значимых возможностей и угроз, слабых и сильных сторон деятельности предприятия.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	1. … 2. … 3. … …	1. … 2. … 3. … …
Возможности	Стратегические действия	Стратегические действия
1. … 2. … 3. … …	Комбинация сильных сторон и возможностей внешней среды, которые предприятие может использовать	Комбинация возможностей, которые предприятие может использовать для преодоления слабостей
Угрозы	Стратегические действия	Стратегические действия
1. … 2. … 3. … …	Комбинация сильных сторон, которые предприятие может использовать для устранения угроз	Комбинация слабых сторон и угроз, которые предприятие не в состоянии устранить

Приложение 8