Структура и размеры организации

В 1990-х гг. немногие организации избежали структурной перестройки и сокра­щений штатов. В этой главе отстаивается принцип «чем меньше (сотрудников), тем лучше (дела компании)», хотя некоторые высшие менеджеры, как нам ка­жется, зашли в его осуществлении слишком далеко. На наш взгляд, сокращение якобы «лишних» рабочих рук приводит к тому, что компания вынуждена нанимать для выполнения определенных видов работ временных сотрудников или при­глашать консультантов, зарплата которых как минимум в два раза выше окла­дов своих работников. Кроме того, любители побеждать не числом, а умением подрубают сук, на котором они так удобно устроились, ибо маркетологи лишают­ся возможности обучаться по мере продвижения вверх по служебной лестнице. Необходимо терпимо относиться к небольшим ошибкам сотрудников, пока они не стали глобальными. Для того чтобы соблюсти равновесие, нужно соблюдать сле­дующие условия.

• Проведите четкую грань между «пограничными» функциями и внутренни­ми. Успех рождается на границах бизнеса. Сбыт только тогда является сбы­том, когда приходит кто-то со стороны и покупает продукцию вашей компа­нии. Корпорации-мошенники, такие как Robert Maxwell, из года в год удержи­вались на плаву только благодаря тому, что выдавали внутренний сбыт за внешний. Компания должна спокойно относиться к необходимости нанять еще одного специалиста-практика, отдавая предпочтение ему перед новым аналитиком. Первый будет занят непосредственным укреплением отноше­ний на рынке, а также выполнением некоторых внутренних функций, А аналитик в лучшем случае будет косвенно укреплять внешние отношения и уж наверняка потребует затрат. К сожалению, именно внутренние специалис­ты дают рекомендации по снижению расходов, зачастую за счет внешних кон­сультантов. Если бы они проанализировали опыт организаций, в которых работают эти консультанты, обнаружилось бы, что в этих компаниях сложи­лись оптимальные показатели соотношения внутренних и внешних специ­алистов. А требования по внутренней отчетности – самые низкие.

Осуществление маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других под­разделений компании.

Сначала сокращайте работу, а потом людей. Каждый современный маркетолог приведет вам массу примеров из собственной практики, подтверждаю­щих, что этим правилом слишком часто пренебрегают. Не так давно прошла волна сокращений ассистентов менеджеров марок, а выполняемый ими объем работ был перераспределен на оставшихся сотрудников. Погруженность в сиюминутные проблемы торговой марки, а значит, игнорирование глобаль­ных вопросов, возможно, является основной причиной неблагоприятных отзы­вов о маркетологах в специализированной прессе. Руководству обычно при­ходится иметь дело с огромным количеством документов. Нельзя ли упразд­нить основную массу внутренней бумажной работы? Спросите: «Кому нужна эта бумага?» – и вы обнаружите, что этот документ нужен кому-то другому. Запретите на месяц все бумаги (и на электронных носителях тоже). Тот, кто попросит составить отчет, и есть виновный. Это в идеальном мире вы могли бы сосредоточиться на сборе информации для себя и тех, кому она может понадобиться, а в реальной действительности приходится исполнять массу других обязанностей. Менеджер марки обязан анализировать ди­намику показателей марочного капитала; высшему руководству же до­статочно просто заглянуть в эти бумаги через плечо подчиненного.

• Четкое представление об отношениях с потребителями и основных эле­ментах маркетинга-микс. Изучение ключевых аспектов маркетинга-микс с организационной точки зрения объясняет причины, по которым они должны рассматриваться внутри компании. Все остальное может осуществляться за счет внешних ресурсов.

• Маркетинг слишком важен, чтобы поручить его только маркетологам. Осуществление маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других подразделений компании. Необходимо прививать марке­тинговое мышление всем сотрудникам компании.

• Специализация. Маркетинг как концепция взаимоотношений признает, что время важнее денег. Внешние специалисты должны специализироваться на одном типе отношений и в рамках этого поддерживать индивидуальные лич­ные отношения с клиентами, чтобы сохранить душевное равновесие и здравый смысл. Председатель совета директоров находится в контакте с акционерами, отдел сбыта – с непосредственными клиентами, отдел маркетинга – с потре­бителями и т. д. Степень, в которой эта специализация требует внутренних отчетов, например отчета о сбыте от отдела маркетинга, подлежит обсужде­нию, но не обобщению.