Тема 25: управления каналами распределения

ВОПРОС № 1: Сущность управления каналами распределения

Канал распределения — совокупность фирм или предпринимателей, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу при движении его от производителя к потребителю

Управление каналом включает:

1. Отбор участников канала.Производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем. Иногда производителям приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы привлечь к работе квалифицированных посредников. Когда фирма «Поляроид» только начинала свою деятельность, ей не удалось организовать продажу своих камер в магазинах фототоваров.

2. Мотивирование участников канала.Посредников нужно постоянно мотивировать на выполнение своих обязанностей наилучшим образом. Для этого производители прибегают к политике кнута и пряника. В качестве положительных мотивов выступают более высокие скидки рознице, заключение сделок на льготных условиях, премии, зачеты за совместную рекламу и экспонирование товара, проведение конкурсов продавцов. Минусы подобного подхода заключаются в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов.

Более искушенные компании стремятся установить со своими дистрибьюторами отношения долговременного партнерства. Производитель четко определяет, чего именно он хочет от дистрибьюторов и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении стратегических установок и пытается увязать размеры вознаграждения с тем, насколько точно придерживаются дистрибьюторы этих установок.

3. Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

4. Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние. Контролю могут подвергаться:

• цены;
• качество обслуживания;
• технология обслуживания;
• соблюдение требуемого ассортиментного плана;
• соблюдение частоты и ритмичности закупок.

Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.

5. Урегулирование конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:

· совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

· обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

· совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем;

Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.

Ошибки в управлении каналами сбыта:

· Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на "раскрутку" марки, скорее всего будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и "самодеятельности" посредников. Как правило при этом "работа со всеми подряд" практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, отсутствуют четкие ориентиры в маркетинговой работе.

· Провоцирование конфликтов между участниками каналов. О причинах и механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика - отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

· Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником - снижение гибкости поведения обоих на рынке.

· Отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конце концов, на рынке слишком много стихийности и неопределенности, для того чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

Процесс эффективного управления каналами сбыта включает:

- анализ системы сбыта;

- оценка и отбор участников канала;

- мотивация, урегулирование конфликтов;

- контроль и управление коммуникацией.

Задачей анализа системы сбыта является получение полноценной и достоверной информации о рынке сбыта и системе распределения, выявление основных проблем для принятия правильных решений при управлении каналами. Анализ сбыта предусматривает детальное изучение данных о продаже товара. Объектом анализа являются объёмы реализации на разных рынках (сегментах), цены, категории покупателей, организация и методы продаж, взаимоотношения с партнёрами по каналу сбыта, товаропроводящие пути поставляемой продукции.

При этом анализу подвергаются не столько количественные показатели объёмов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового канала.

Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирования системы.

Информацию для анализа можно собирать следующими способами:

- получать информацию напрямую от собственных клиентов;

- поручить сбор данных торговым представителям, которые будут предоставлять информацию от разных партнёров по каналу;

- привлечь маркетинговое агентство.

При этом единственно верного способа не существует, и многие успешные компании используют все три метода.

Действия по оценке и отбору посредников направлены на формирование эффективной системы каналов сбыта, которая состоит только из оптимальных участников. Выбор канала распределения и его участников — это стратегическое решение. Принимая это решение, производитель практически предопределяет свой успех или провал при предложении товара на рынке. Таким образом, с помощью оценки и отбора потенциальных партнёров, можно снизить риск сбытовой деятельности и повысить эффективность управления каналами.

Выбор канала во многом зависит от позиционирования компании, от планируемых показателей про­даж и прибыли, от ресурсов, имеющихся в её распоряжении.

Обычно при выборе каналов боль­ше всего внимания уделяется двум аспектам про­блемы: 1) выбранным сегментам рынка и 2) специфи­ческим преимуществам, на которые компания пла­нирует опираться. Это обусловлено, во-первых, необходимостью выбрать надёжный канал, участ­ники которого обладают опытом работы с целе­выми рынками, во-вторых, тем, что участникам канала необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества про­дукции поставщика.

Другим важным критерием выбора канала является требуемая производителем широта географического охвата и охвата сегментов.

Например, при интенсивном распределении товаров производители стремятся разместить товары в максимально возможном количестве торговых точек. К таким компаниям в первую очередь относятся те, которые предлагают потре­бительские товары и ориентированы на массовый спрос, они предлагают один товар для всех потребите­лей. При такой стратегии считается, что чем интенсивнее распределение, тем выше эффек­тивность посредников.

Стратегию эксклюзивного распределения часто используютпроизводители доро­гих товаров и предметов роскоши. В таком случае распределение ограничивается очень небольшим количеством посредников, обычно получающих эксклюзив­ное право на продажу товара на определенной территории.

Между интенсивной и эксклюзивной дистрибуцией находится селективное распределение, которое предусматривает сотрудничество более чем с одним, но не со всеми посредниками, желающими заниматься продажей данного товара. Такое распределение применяют производители това­ров повышенной ценности или сложных товаров. Задача постав­щика заключается в том, чтобы, с одной сторо­ны, его товар предоставляли на рынке только квалифицированные дилеры, а с другой — чтобы охват рынка с помощью именно таких дилеров был достаточно широким.

Еще один важный критерий выбора канала — это его надёжность, которая определяется возможнос­тью контроля над деятельностью посредников, степенью риска совместной работы и мотивацией участников канала и их сотрудников. Производи­тели обычно выбирают каналы, деятельность уча­стников которых они имеют возможность контро­лировать. Кроме того, на предпочтение произво­дителей того или иного дистрибутивного канала влияет также возможность участвовать в разработ­ке посредниками стратегии продвижения и пред­ставления товаров покупателям. Степень контро­лируемости канала определяется относительной властью поставщика над ним и возможностью на­казывать посредников за неудовлетворительные результаты работы.

Деятельность производителя в канале сопровож­дается определённым риском, поскольку посред­ники, приобретая во взаимодействии с поставщи­ком опыт и знания, впоследствии могут превра­титься в его конкурентов. Кроме того, возможна ситуация, когда производитель попадает в зави­симость от посредника, присваивающего создава­емую в канале добавленную стоимость. Наконец, поставщик, использующий единственный канал, рискует попасть в изоляцию, не заметить новых возможностей или, напротив, угроз, которые возникают при появлении новых маркетинговых пу­тей. По сходным причинам предоставление дис­трибьютору эксклюзивных прав крайне нежела­тельно (кроме уже упоминавшихся случаев торговли предметами роскоши).

Определившись с типом системы каналов, следует выбрать конкретных посредников, которые будут представ­лять продукт на рынке. Крупные, ус­пешные, имеющие известную торговую марку корпорации не испыты­вают недостатка в компаниях, желающих быть их посредниками, и имеют возможность выбирать лучших. Менее крупным или известным фирмам приходится самим предлагать свои товары успешным ди­лерам и розничным торговцам.

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала. Это:

- способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

- доступ посредника к целевым рынкам;

- способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

- репутация посредника на рынке: срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

- мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;

- возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

Необходимой частью работы с посредниками является регулярная оценка всего канала и его участников и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок. Столь же необходи­мой частью этого взаимодействия является кор­ректировка клиентской базы и прекращение ра­боты с теми, кто не выполняет свои обязательст­ва или не способен обеспечить требуемый объ­ём продаж.

Участники канала в условиях ста­бильности имеют склонность расслабляться, теряют деловую хватку. Качество их труда сни­жается, падают темпы роста объемов продаж. В связи с этим важно отметить, что оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивацией. Особенно хо­рошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредни­ка ему начисляется вознаграждение. Кроме то­го, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора.

Очень важно, чтобы оценка работы посредников была основана на объективных критериях, и чтобы посредники знали о них заранее. В этом случае сам факт того, что результаты будут оцениваться, стимулирует партнёра работать лучше.

К процессам мотивации и урегулированию конфликтов относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию участников канала, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя. Для поощрения крат­косрочных продаж могут быть использованы скидки, гарантии и специальные промо-акции.

Для работы канала эффективными оказываются скидки нескольких типов: скидки с объёма, долгосрочные контракты и функциональные скидки.

Скидки с объёма стимулируют закупку большого количества продуктов, либо в рам­ках конкретного заказа (не накопительные скидки), либо на определённое время (на­копительные скидки). Они могут оказаться удобными для распространения товаров, требующих интенсивной дистрибуции и немедленной доступности. Однако компании, используя такие скидки, поощряют дистрибьюторов скорее за то, как они покупают, чем за то, как они продают.

Накопительные скидки, также как и долгосрочные контракты, пытаются с течени­ем времени «привязать» члена канала к конкретной фирме. Долгосрочные контракты могут предлагать твёрдую цену, которая будет защищать дистрибьютора от колеба­ния цен на рынке, или гарантировать, что це­ны не будут повышаться в течение определенного промежутка времени.

Функциональные скидки — это вознаграждение, выдаваемое членам канала, пре­доставляющим особые услуги. Предложение функциональных скидок, называемых также компенсацией услуг, оказывается эффективным, когда продукту поставщика для успешного продвижения на рынке требуются особые услуги поддержки (например, демонстрационный зал, услуги по установке и т. д.).

Гарантии, которые компания даёт конечным потребителям, иногда облегчают дист­рибьюторам продажу продуктов. Это особенно справедливо в отношении расширен­ных гарантий на новые товары.

Промо-акции представляют собой деятельность, целью которой является увеличить продажи за короткий период времени. Стимулирование сбыта может быть использовано для того, чтобы побудить членов канала превысить заданные квоты, преодолеть периоды слабых продаж, увеличить сбыт медленно продвигающихся про­дуктов, привлечь новых клиентов или вывести на рынок новый товар.

Если же говорить об установлении прочных взаимовыгодных отношений с партнёрами, то помочь в этом могут так называемые партнёрские факторы: конкурсы, совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение и т. п.

С помощью конкурсов компания может стимулировать дистрибьюторов увеличивать объёмы продаж и темпы роста закупок, расширять закупаемый ассортимент. Призом за победу может быть финансирование рекламной кампании или программ продвижения, включение партнёра в рекламу поставщика, присвоение статуса официального дилера, финансирование работ по организационному развитию, предоставление крупных скидок сроком на год и т. п.

Маркетинговая поддержка предполагает наличие как pull-стратегий (стратегия «притягивания»), созданных для того, что­бы побудить конечного потребителя «тянуть» продукт через канал, так и push-стратегий (стратегия «проталкивания»), которые стимулируют членов канала «проталкивать» продукт вперёд к покупателям.

Таким образом, Pull-стратегии ориентированы на конечного потребителя, онивключают в себя рекламу, PR и участие в выставках, которые произ­водитель использует для того, чтобы добиться конкурентного преимущества и осведом­лённости о своём бренде и продуктах.

Push-стратегии включают в себя организацию фондов стимулирования сбыта (скидки на стимулирование сбыта и совместная реклама), проведение промо-акций для потребителей и производство сопутствующих материалов. Они поощряют разви­тие более сильных связей между торговыми посредниками и их клиентами.

Программы технической поддержки и поддержки продаж также являются важным фактором мотивации. Партнёрам по каналу может потребоваться помощь в заключении сделки или помощь в решении технических проблем клиентов. Это особенно актуально в отношении сложных товаров.

Обучение, ещё один фактор мотивации, включает в себя как обу­чение управлению продуктом, так и обучение навыкам продаж. Обучение управлению продуктом даёт членам канала основные знания об особенностях, выгодах и конкурент­ном позиционировании продукта производителя. Обучение навыкам продаж концент­рируется на выработке у членов канала определённых навыков, таких, как продажи, маркетинг, управление бизнесом или управление товарными запасами. Обучение про­дажам помогает партнёрам по каналу понять, как продавать продукт производителя. Обучение маркетингу знакомит их с основами рекламы, с существующими подходами к торговле, проведением выставок в местах торговли, с возможностями перекрёстных продаж и коммуникативными техниками, которые могут привести к повышению ре­зультативности сбыта. Все эти подходы предназна­чены для того, чтобы повысить эффективность работы канала.

Очень эффективно, особенно для развивающегося среднего бизнеса, нематериальное стимулирование дилеров и собственных сотрудников: присуждение грамот, призов, звания «Лучший дилер (сотрудник) года» и др. У партнёра в таком случае создаётся впечатление того, что его усилия не остались незамеченными, что способствует конструктивному диалогу.

На уровень эффективности работы канала могут существенно повлиять отношения между его участниками, которые могут быть испорчены из-за конфликтов. Они значительно снижают выручку производителя и способствуют продвижению на рынок конкурентов.

Наиболее распространён вертикальный конфликт, который возникает между участниками разного уровня. Например, дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт возникает между компаниями одного уровня. Одни дилеры в таком случае считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями (скидками). Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования:

- совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

- обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;

- совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем.

Вместе с этим недопущение конфликтов всегда результативнее их устранения. Поэтому необходимо выявлять и устранять возможные причины возникновения конфликтов, к которым, в частности, относятся ошибки в управлении каналами сбыта.

Типичных ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много, но они достаточно серьёзны.

Во-первых, это работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении её целей.

Другая ошибка – провоцирование конфликтов между участниками каналов. Задача поставщика - отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

Ошибкой также является отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие такой ошибки - снижение гибкости поведения обоих на рынке.

И, наконец, возможная ошибка в управлении – это отсутствие поддержки участников канала со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают повышать эффективность работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что непосредственно отражается на объёме продаж.

Задача контроля и управления коммуникацией – направить деятельность членов канала сбыта в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние.

Контроль является традицион­ной управленческой функцией. Её появление в управлении каналами сбыта неиз­бежно, если поставщик не хочет утратить влияния на процесс сбыта своего товара. Некоторая часть процесса контроля может являться неформальной, другая может быть усилена при помощи формального инспектирования.

Влияние, которое может оказать поставщик на участника канала прямо пропорционально проценту дохода, который получает дистрибьютор от товарной линии производителя. Если дистрибьютор получает маленький процент (примерно 1%) от своей общей прибыли, то такая товарная линия считается низкоприбыльной. Никакое влияние производителя в данном случае невозможно. Среднеприбыльная товарная линия обеспечивает от 2 до 10% от общих продаж дистрибьютора. Она важна как для дистрибьютора, так и для клиен­тов, регулярно приобретающих эту продукцию. Высокоприбыльной считается товарная линия, которая обеспечивает дистрибьютору более 10% от общей прибыли. Такая линия очень важна для успеха деятельности дистрибьютора, поэтому у производителя есть мощные инструменты влияния на него .

Производитель высокоприбыльной товарной линии вправе определять объёмы то­варных запасов, находящихся у дистрибьютора, следить за его действиями, направ­ленными на продвижение и продажу продукта, а также методами, которыми он поль­зуется. Поставщики продукции низко- и среднеприбыльной товарных линий располагают значительно меньшей возможностью влиять на поведение дистрибьюто­ра.

В то же время, очевидно, что «управлять участником канала» не­возможно — у этой компании есть собственники и руководители, которые с такой задачей справля­ются сами и вряд ли пожелают делиться властью. Это значит, что поставщику остаётся такая сфера деятель­ности, как управление взаимоотношениями и коммуни­кацией – в этой сфере продавец может показать свое влияние. Поэтому если поставщик не способен серьёзно влиять на деятельность партнёров, то ему следует добиться как минимум организации достаточно интенсивного информационного обмена с участниками канала.

Контролировать можно цены, качество и технологию обслуживания, соблюдение требуемого ассортиментного плана, частоты и ритмичности закупок, правил выкладки и других параметров, обеспечивающих эффективность продаж и требуемое позиционирование товара. Кроме того, каждый поставщик должен организовать контроль над своевременностью оплат.

Выделяют три метода контроля над деятельностью партнёра: контроль над ре­зультатами продаж, сбытовой деятельностью и внесением плановых изменений. Отмечено, что каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому лучше всего комби­нировать их.

Контроль результатов продаж – наиболее часто осуществляемый метод. О продажах можно судить по количеству закупок и заказов. Возникающая при этом проблема заключается в том, что меж­ду действиями дистрибьютора и получением результатов его продаж проходит зна­чительное время. Следовательно, анализ результатов продаж проводится слишком поздно, чтобы своевременно внести коррективы.

Производители также следят за другими количественными показателями деятель­ности партнёра, такими, как уровень товарно-материальных запасов, число запросов расценок, количество ежедневных звонков в отдел сервисного и гарантий­ного обслуживания, число спонсируемых дистрибьютором семинаров, расходы на совместную рекламу, число проведённых деловых встреч с клиентами. Эти показате­ли являются надёжными и всеохватывающими при определении уровня активности дистрибьютора; их можно измерять еженедельно, ежемесячно или ежеквартально.

Контроль сбытовой деятельности заключается в следующем: ответственность за анализ количественных и качественных показателей деятельнос­ти дистрибьютора на рынке возлагают на региональных менеджеров по продажам. Отмечено, что по сравнению с анализом результатов продаж, определение эф­фективности различных действий дистрибьютора более субъективно и часто с тру­дом поддаётся количественной оценке.

Региональный менеджер по продажам может наблюдать и оценивать количество и качество деловых визитов к клиентам, на которых обсуждается продукция производителя. Он может присут­ствовать на них совместно с продавцами дистрибьютора. Можно контролировать следующие виды деятельности: качество работы спе­циалистов по товарной линии, качество деловых визитов к клиентам, профессио­нальный уровень персонала технической поддержки, быстрота, с которой дистрибьютор реагирует на телефонные звонки поставщика, легкость, с которой он может составить расписание се­минаров, а также количество желающих посещать эти семинары.

Мониторинг изменений - последний способ контроля над дистрибьюторами. Он заключается в опреде­лении того, претворяют ли они в жизнь изменения, предусмотренные бизнес-планом производителя. Это касается таких действий, как добавление ещё одного продавца на проблемную территорию, увеличение отдела обслуживания клиентов, освоение нового географического региона, посещение семинаров, повышение уровня запасов определённой товарной линии или же введение новых программ стимулирования сбыта.

ВОПРОС № 2: Понятие традиционного канала распределения.

Типичный традиционный канал распределения состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Каждый член канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или достаточно полного контроля над деятельностью остальных членов.

ВОПРОС № 3: Вертикальная и горизонтальная маркетинговая система.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС), состоит из производителя, одного или нескольких оптовых торговцев, одного или нескольких розничных торговцев, действующих как единая система. В этом случае один из членов канала либо является владельцем остальных, либо предоставляет им права торговли, либо обладает мощью, обеспечивающей их тесное сотрудничество. Доминирующей силой в рамках ВМС может быть либо производитель, либо оптовик, либо розничный торговец. ВМС возникли как средство контроля канала и предотвращения конфликтов между его отдельными членами, преследующими собственные цели. ВМС невелики по размеру, обладают большой рыночной властью и исключают дублирование. В развитых странах ВМС уже стали преобладающей формой распределения в сфере потребительских товаров.

Горизонтальные маркетинговые системы. Фирмы готовы объединять усилия в совместном освоении открывающихся маркетинговых возможностей. У отдельной фирмы не хватает капитала, или технических знаний, производственных мощностей, или других ресурсов для действий в одиночку, либо она боится рисковать, либо видит в объединении усилий с другой фирмой немалые выгоды для себя. Фирмы могут сотрудничать на временной или постоянной основе, а могут создать совместную компанию.

Многоканальные маркетинговые системы. Для охвата одних и тех же или разных рынков фирмы все чаще прибегают к использованию многоканальных маркетинговых систем. Например, корпорация «Дженерал электрик» продает крупные электробытовые приборы как через посредство независимых дилеров, торгующих в розницу, так и напрямую крупным подрядчикам, занимающимся жилищным строительством. Российские шахты «продают» уголь непосредственно металлургическим комбинатам и дилерам-оптовикам. Независимые дилеры, конечно, хотели бы прекращения прямых торговых связей «Дженерал электрик» со строителями и российских шахт с металлургами. Однако «Дженерал электрик» известно, что сбыт строителям и розничным торговцам требует разных маркетинговых подходов, а коррупция управляющих в крупных американских компаниях, в отличие от наших шахт, явление довольно редкое.

ВОПРОС № 4: Корпоративные, управляемые и договорные маркетинговые системы.

Существует три основных типа вертикальных систем: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника.

В корпоративной вертикальной системе все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако организация такой системы стоит очень дорого. В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Дело ещё и в том, что разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом – очень сложное дело.

В настоящее время наиболее распространены управляемые вертикальные системы, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала. Управляемая ВМС координирует последовательные этапы производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и мощи одного из ее участников. Производитель фирменного товара в состоянии добиться сотрудничества и поддержки со стороны промежуточных продавцов этого товара.

Контрактные (договорные) вертикальные системы – хороший выход для небольших развивающихся компаний. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на обеспечение рекламной поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в конкретном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представление приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца.