Система раннего предупреждения

Ограничив круг потенциальных рекрутов теми, кто, с одной стороны, интересуется бизнес-возможностями, а с другой — проявляет энтузиазм в отношении продуктов, Карла предпринимает шаги к сближению с такими людьми. Она садится с ними лицом к лицу и разъясняет особенности плана компенсаций Shaklee. Те, кто воспринимает информацию позитивно, включаются в трехэтапный процесс постановки целей. Процедура выполняет роль системы раннего предупреждения, которой дифференцируются амбициозные кандидаты и просто любопытствующие.
«У меня нет ни малейшего намерения тратить время на тех, кто лишь отнимет его и не принесет никакой отдачи, — говорит Карла. — Это абсолютно противопоказано, поскольку лишь истощает вас. Поэтому после разъяснения плана и прежде чем начать посвящать кандидату собственное время, я прошу его сделать три вещи: рассказать о своих планах занятости на ближайшие два года; письменно изложить свои цели и задачи и составить бизнес-план».

ИСХОДНЫЕ ПАРАМЕТРЫ

Изложением целей представляются общие жизненные устремления потенциального рекрута. Из документа Карла делает выводы о внутренней сущности человека, о том, что движет им в жизни, с чем он встречает каждый новый день. Изложением задач раскрываются конкретные намерения кандидата в плане совместного с Shaklee бизнеса. Сколько денег он рассчитывает зарабатывать? Каким свободным временем хотел бы располагать для общения с семьей? Какой дом или машину хотел бы себе позволить, какое путешествие мечтает совершить? Наконец, в бизнес-плане кандидат представляет поэтапную программу реализации своих намерений с учетом действующего в компании плана компенсаций. В бизнес-плане указывается конкретное число дистрибьюторов, которых ему понадобится рекрутировать, какие объемы продаж каждый из дистрибьюторов должен будет ежемесячно обеспечивать, чтобы желания кандидата воплотились в реальность.
Составление письменных документов становится своего рода экспресс-анализом на решимость кандидата действовать и степень его искренности. Карла отмечает, что очень многие люди даже не способны ясно сформулировать свои цели. Они в буквальном смысле сами не знают, чего хотят. Обычно такие претенденты представляют собой малоперспективный объект для инвестирования времени и сил со стороны спонсора. «Люди без целей — это те, кто впоследствии будет «забывать» ответить на ваш телефонный звонок, кто станет избегать общения с другими людьми, — говорит Карла. — Их энтузиазм испаряется так же быстро и бесследно, как утренний туман». Другие сами бросают свою затею, стоит им осознать, сколь многого потребует от них бизнес. Прозрение наступает при составлении бизнес-плана. «Как только все детали оказываются изложенными на бумаге, человек либо проявляет стремление поскорее превратить цифры в реальные суммы, либо испытывает шок и признается в том, что это ему не по плечу, — продолжает Карла. — С последними говорить нам больше не о чем».

КРЕПКИЙ ДАУНЛАЙН

Путем методичного просеивания и сортировки Карле удалось выстроить даунлайн, состоящий из напряженно работающих лидеров и удовлетворенных пользователей продукта. За какие-то два года она довела ежемесячную доходность работы группы своих родителей до 35 тысяч долларов, что на 10 тысяч больше, чем было прежде. В собственном бизнесе, который она ведет отдельно, Карла достигла статуса инспектора, что приносит ей тысячу долларов в месяц с собственной группы из сорока человек.
В самом начале ее работы с Shaklee Карла порой ощущала ностальгию по общей атмосфере и престижу работы в обычной компании. Больше такого нет. Теперь ей завидуют прежние коллеги. «Корпоративная Америка утратила свою былую привлекательность, — говорит она. — Люди стали больше времени проводить в дороге, меньше зарабатывать и гораздо меньше времени проводить в кругу семьи». Сама же она имеет возможность самостоятельно планировать свою жизнь. В то время как ее бизнес развивается, она имеет возможность участвовать в жизни местного сообщества, заниматься с детьми. Недавно с двумя старшими сыновьями она совершила большой тур по Европе. «Сетевой маркетинг решительным образом изменил мою жизнь, — говорит она. — Возможности, которые открываются теперь передо мной, изумительны».

ЧАСТЬ X
ПОДДЕРЖИВАЙТЕ СВОЙ ДАУНЛАЙН
ГЛАВА 34 УПЛОТНЕНИЕ ВРЕМЕНИ

«Никогда больше у меня не будет босса», — поклялся сам себе Ивэн Ранд. Это был вечер воскресенья. Предполагалось, что на следующий день он, как обычно, должен приступить к работе. Но теперь у Ивэна были другие намерения. Банковский бизнес был его бизнесом, и он чувствовал себя в нем как рыба в воде. К своим тридцати годам Ивэн зарабатывал 100 тысяч долларов в год, вел дела территории, обеспечивавшей 600-миллионный оборот сделок для ворочавшего многими миллиардами банка Maryland. Но все рухнуло после того, как три месяца назад банк слился с другим банком.
В прежнем своем качестве Ивэн имел карт-бланш на формирование портфеля кредитов. Он мог не видеть своего босса по два-три месяца к ряду. При такой децентрализованной системе менеджмента бизнес процветал. «В середине 80-х Maryland рос как на дрожжах, — рассказывает Ивэн. — Рейган последовательно раздувал военный бюджет. Для банков это был настоящий праздник». Но после слияния в 1990 году новый менеджмент повел дела по-своему. Ивэн лишился трех своих помощников. Объем работы увеличился втрое. Ему вменили в обязанность ежедневно подавать отчет о продвижении операций. Рабочая неделя Ивэна увеличилась с пятидесяти до восьмидесяти часов. Теперь он редко видел жену и двух своих дочерей. «Однажды мне в кабинет принесли и кинули на стол для проверки кипу отчетов по займам высотой четыре фута, — рассказывает он. — Документы были плохо написаны и неверно оформлены. Для меня было очевидно, что портфель на многие миллионы долларов состоит из невозвратных ссуд». В итоге от Ивэна потребовали все привести в порядок. Он посчитал, что с него достаточно. В этот уик-энд он наконец принял окончательное решение уйти.