Как «сони» открывала американский рынок
Когда в 1955 г. основатель корпорации «Сони» (Sony) Акио Морита привёз в США прототип небольшого транзисторного радиоприёмника, он точно знал, что при достигнутых компанией производственных мощностях цена новинки должна составить 29,95 долларов за штуку. В то время Соединённые Штаты были, чуть ли не единственно возможным рынком сбыта подобных транзисторов, ведь в одном Нью-Йорке действовало 20 радиостанций. Американцы жили в просторных квартирах, так что любой из членов семьи мог слушать свой приёмник, не мешая близким. Морита предложил транзистор сначала крупной торговой фирме «Бьюлова» (Bulova), занимающейся часами и приборами. Компания была готова сделать заказ сразу на 100 тыс. штук при условии, что приёмники будут с маркой этой фирмы, а не «Сони». Предложение звучало очень заманчиво, поскольку сумма заказа в несколько раз превышала весь капитал «Сони». Но выдвинутое условие всё-таки показалось Морите неприемлемым.
Продолжая поиски клиента, японский предприниматель вскоре вступил в переговоры с другой торговой фирмой, не такой известной, но владеющей сетью из 150 розничных магазинов. Руководство её поинтересовалось, по какой цене за штуку готов Морита продавать свои радиоприёмники при различных по объёму заказах - 5, 10, 30, 50 и 100 тысяч. Этот вопрос заставил Мориту проанализировать распределение средних затрат на производство одного приёмника. Оказалось, что заказ на 10 тыс. радиоприёмников позволял добиваться минимальных единичных издержек производства даже при предоставлении покупателю скидки в первоначальной цене и получать наибольшую выгоду.
Увеличение же заказа потребовало от «Сони» дополнительных капиталовложений в расширение производства, которых у неё в тот момент не было, и это тяжёлым бременем легло бы на затраты. В итоге Морита предложил покупателю поставить партию в 10 тыс. изделий. Именно в такой партии могла быть установлена минимальная цена. Если бы партнёр захотел приобрести больше транзисторов, цена каждого из них резко пошла бы вверх.
Морита объяснил, что это связано с необходимостью наращивать производственные мощности. Если бы после этого «Сони» не получила нового заказа, ей грозило банкротство. Покупатель сказал: «Вы первый, кто доказал мне, почему, чем больше я куплю, тем дороже мне обойдётся одно изделие». И согласился на условия Мориты.
В начале 60-х гг. Америка поклонялась спортивным автомобилям. Не желая отставать от европейских производителей, компания «Форд» решилась создать спортивную машину, которая понравилась бы массовому потребителю. Корпорация могла бы последовать традиционному подходу, но, к счастью для «Форд», у генерального директора родилась другая идея. Ли Якокка был профессионалом в маркетинге, поэтому начал изучать потребности клиентов. Якокка обнаружил, что дорогие спортивные машины основной массе покупателей не по карману. Кроме того, людей больше привлекали не столько технические характеристики, сколько стильность.
«Форд» поставил себе задачу сконструировать автомобиль, который бы выглядел достаточно спортивно, но без цены до небес. Собственную спортивную машину конструкторы «Форд» собрали на основе технической базы существующей модели экономического класса «Фалкон». Многие ярые поклонники спортивных авто, включая самого Генри Форда (внука основателя компании), были потрясены. Конечно, машина не соответствовала техническому уровню модели «Корветт» от «Дженерал Моторс». Но это было то, что многие хотели приобрести, и по приемлемой для них цене, в то время не выставляемой никем.
В апреле 1964 г. «Форд» представил спортивную машину «мустанг» по базовой цене 2368 долларов. За первый год корпорация продала больше «мустангов», чем любых других своих автомобилей. Только за первые два года общая выручка от «мустанга» составила 1,1 млрд. долларов. Это было больше, чем у любого конкурента «Форд», продававшего «хорошие» спортивные машины, по ценам установленным с учётом покрытия затрат и достижения желаемой нормы прибыли. «Форд» начал свою работу с клиентов, спрашивая, чего они хотят и сколько готовы за это заплатить. Их ответы определили цену будущей машины. И только после этого компания попыталась создать продукт, способный удовлетворить всех потенциальных покупателей и в то же время принести заметную прибыль самой компании.