Тема 1. Оценка стратегической устойчивости организации

Стратегия устойчивости организации – это целенаправленное действие производственной системы под влиянием внешней среды, обеспечивающее ее общее равновесие за счет эффективности в будущем.

Колебания системы под воздействием внешней среды приводят к тому, что устойчивость всегда непостоянна. Поэтому ее следует дифференцировать на высокую, нормальную, низкую.

Обеспечение стратегической устойчивости организации обусловлено группами факторов влияющих на нее:

- факторы, характеризующие состояние отрасли (стадия жизненного цикла товара, структура отрасли, конкуренция);

- факторы, характеризующие рыночную позицию фирмы (положение фирмы в отрасли, потенциал рыночных возможностей);

- масштаб деятельности организации (размер производственной деятельности организации);

- фактор времени;

- приемлемый уровень времени.

В таблице 17 представлены критерии успеха организации. Исходя из данных критериев студент проводит экспертную оценку, определяя характеристику данного критерия в конкретной организации. При этом используются данные таблицы 18.

Таблица 17 – Критерии «успеха»

Подсистемы предприятия	Критерии
Производство	Производственная программа (выпуск продукции) Качество продукции Ассортиментная политика Прибыль (график безубыточности)
Маркетинг	Доля рынка Конкурентоспособность товара и предприятия Сбытовая политика
Финансы	Прибыль Показатели платежеспособности и ликвидности
Кадры	Общая потребность в кадрах Производительность труда
Инновации	Разработка новшеств и технологий

Организация представляет собой целостную систему, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые способны повлиять на вышеперечисленные факторы и на общую стратегию устойчивости предприятия.

Таблица 18 – Направление стратегий устойчивости развития организации

Сфера деятельности	Наименования поля	Характеристика поля в зависимости от сферы деятельности предприятия
Производство	Поле 1	- рост объема производства - рациональный ассортимент выпускаемой продукции - высокое качество выпускаемой продукции - устойчивый цикл производства
Поле 2	- нестабильный уровень производства - классический ассортимент выпускаемой продукции - колебание цикла производства
Поле 3	- низкие объемы производства - нерациональный ассортимент производимой продукции - неспособность поддерживать нормальный цикл производства
Маркетинг	Поле 4	- высокий уровень спроса на продукцию - высокий уровень конкурентоспособности продукции - рост доли рынка - увеличение сегмента рынка - увеличения темпов роста продаж
Поле 5	- умеренный спрос на продукцию - стабильное положение на рынке, удержания определенного сегмента рынка - конкурентоспособность продукции - стабильность продаж
Поле 6	- падения спроса на продукции - сокращение доли рынка - падения объема реализации продукции - падение уровня конкурентоспособности продукции
Финансы	Поле 7	- рост прибыли - собственный капитал превышает заемные средства - увеличение средств на расширение производства - способность рассчитаться по своим обязательствам точно в срок
	Поле 8	- стабильная прибыль - способность погашать обязательства носит синусоидный характер - заемные источники не превышают собственных средств
	Поле 9	- систематические убытки - постепенная утрата способности платить по своим обязательствам - заемный капитал превышает собственные источники средств

Таким образом, студенту даны конкретные критерии и их характеристика в зависимости от состояния и динамики изменения данного критерия.

Задание.

Исходя из оценки развития хозяйства по трем критериям (табл. 18) определить возможную стратегию развития данной организации.

При определении возможной стратегии используем матрицу возможных стратегий в зависимости от уровня устойчивости организации (табл. 19).

Для расчета приведенных ниже позиций (показателей) в матрице необходимы данные по конкретным сельскохозяйственным организациям и по Свердловской области в целом. Учитывая, что большая часть хозяйств в области молочного направления, расчеты целесообразно вести по отдельной отрасли – молочное скотоводство.

Методика расчета (упрощенная схема расчета):

1. Подсистема – производство. Рассчитываем темп роста валового производства продукции (молока) по хозяйству за 2 года. Также определяем темп роста валового производства молока по области. Делаем сравнительную оценку по темпам роста в хозяйстве и области (району). Экспертным путем, определяем к какому полю матрицы (табл. 19) отнести анализируемое хозяйство. Записываем название хозяйство в данное поле.

2. Маркетинг. Рассчитываем темп роста выручки от реализации молока по хозяйству за 2 года. При этом необходимо ответить на вопрос, какой из факторов объем реализации или цена сыграли решающую роль в изменении выручки. Также определяем изменения темпов роста выручки от реализации молока по области (району). Делаем сравнительную оценку по темпам роста в хозяйстве и области. Экспертным путем, определяем к какому полю матрицы отнести анализируемое хозяйство.

3. Рассчитываются показатели платежеспособности по хозяйству: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент оперативной (промежуточной) ликвидности, коэффициент текущей (общей ликвидности). Полученные показатели сравниваем с нормативными и определяем по критерию платежеспособности какой стратегии придерживается хозяйство. При этом также учитываем прибыль организации.

Сравнительная оценка изменения темпов роста по подсистемам производство и маркетинг необходима для общего понимания на сколько улучшилась (ухудшилась) ситуация в отрасли и в конкретном хозяйстве. Так, например, если объем производства молока в области (районе) увеличился на 5%, а в хозяйстве на 10%, то в этом случае предприятие записывается в поле 1 (табл. 19) - максимально допустимый объем.

Примерный уровень изменения темпов роста для определения полей в матрице таблицы 19, на основе приведенного примера:

1. Максимально допустимый объем (более 5%).

2. Достаточный объем (от 2,5 до 5%)

3. Минимально допустимый объем (от 0 до 2,5%, или снижение темпов).

Таблица 19 – Матрица возможных стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия

Ориентация на:	Устойчивость
Высокая	Нейтральная	Низкая
Производство	Максимально допустимый объем	Поле 1
Достаточный объем		Поле 2
Минимально допустимый объем			Поле 3
Маркетинг	Высокие темпы рынка	Поле 4
Средние темпы рынка		Поле 5
Низкие темпы рынка			Поле 6
Финансы	Платежес-пособность	Поле 7
Недостаточная платежес-пособность		Поле 8
Неплатежес-пособность			Поле 9

Вывод:

4. Исходя из данных таблицы 19 заполняется таблица 20 – матрица выбора комбинаций стратегий устойчивости, которая дает характеристику – какой стратегии придерживается сельскохозяйственная организация.

Таблица 20 – Матрица выбора комбинаций стратегий устойчивости

Ориентация на:	Комбинация полей
Стратегия проникновения на рынок	Поле 1
	Поле 4
		Поле 7
Стратегия стабильности	Поле 2
	Поле 5
		Поле 8
Стратегия отката или падения	Поле 3
	Поле 6
		Поле 9

Вывод: