Эффективность использования синергии

Третий шаг направлен на оценку эффективности текущей работы в области синергии. Эта оценка ведется по следующим направлениям.

Анализ отклонений. Анализ возникающих отклонений в использование синергии нацелен на выявления причин и нахождения компромисса.

Поиск барьеров для синергии. Руководство часто само неумышленно затрудняет синергию между юнитами:

- нечеткая корпоративная стратегия (недостаток информации о приоритетах приводит к осторожности работы руководителей);

- борьба между баронами (разногласия между руководителями создает противоборствующие группы, которые не могут совместно работать);

- культура секретности (боязнь утечки информации, приводит к затруднению распространение информации между подразделениями);

- несогласованная система премирования (сложившаяся система премирования зависит от результатов работы руководителя и не учитывает их вклад в общекорпоративный результат);

- запредельные цели (менеджеры загружены текущими делами и у них нет времени думать о общекорпоративном результате);

- отсутствие давления (позволяет руководителям жить старым багажом и не искать новых возможностей);

- доминирование функционального руководства со стороны корпоративных департаментов (снижает инициативу юнита по поиску возможностей);

- недоверие.

Граница бизнес-юнитов (во многом определяют возможности синергии, изменение данных границ изменяет природу взаимоотношений между ними).

Успехи и провалы.

Эффективность применявшихся механизмов может быть оценена по видимым результатам деятельности. Естественной проблемой при этом является понимание того, что явилось результатом работы в области синергии, а что появилось за счет других факторов.

Программа изменений

Поиск возможностей можно вести по следующим основным направлениям:

- приоритетные нереализованные возможности синергии и пути достижения;

- изменения стратегии и философии, которые могут повысить эффективность в целом;

- изменения в механизмах и процессах координации, включая элементы, которые должны быть исключены, поскольку имеют негативный эффект, в равной степени и новые инициативы, которые должны быть рассмотрены;

- возможные изменения в определении бизнес-юнитов.

При поиске и внедрении возможных изменений следует действовать избирательно. Последовательный фокус на трех-четырех ключевых инициативах принесет гораздо более видимый результат, чем огромный план с десятками мероприятий. Следует отдавать предпочтения идеям, которые разрушают существующие барьеры и создают перспективные взаимосвязи на будущее.

2.7. Миссия и видение организации

Большинство руководителей, которые занимались разработкой миссий для своих компаний едины во мнении, что их подтолкнула к этому естественная необходимость по-новому взглянуть на область деятельности компании, определить ее сильные стороны и направления будущего развития.

Как правило, этот вопрос возникает не на начальных этапах деятельности компании, а после становления организации: достижения определенного объема операций. Тогда формируется определенное представление на каких рынках работает организация.

Однако, во многих случаях целенаправленного развития нового бизнеса уже на начальной стадии определяются основные положения миссии компании на основе которых и производится дальнейшее проектирование компании.

Миссия, видение и цели являются ключевыми моментами в определении направления развития организации, ибо все последующие действия направлены на их реализацию (структура ресурсов, выход на новые рынки, управленческие решения должны иметь объяснение своей целесообразности).

Разработка миссии, видения и целей организации являются также основой для планирования деятельности работников разного уровня, определение их роли в компании, а также служебных обязанностей.

Миссия (Mission, Mission Statement) – кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании.

Миссия должна быть в сжатой, доступной форме отражать следующие аспекты деятельности организации:

- потребности клиента, которые удовлетворяются компанией (продукт или услуга и их основные характеристики);

- сегмент рынка (клиентский, географический), на котором оперирует компания;

- ключевая компетенция организации, то есть ее «умение», которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента;

- конкурентное преимущество перед другими компаниями;

- ценности, разделяемые организацией.

Миссия организации должна быть обозримой, легко читаемой и не быть устаревшей.

Компромиссным вариантом, учитывающим мнение о пользе и вреде миссии организации, является предложение о цикличности при разработке миссии, то есть регулярной корректировкой миссии и целей, что позволяет, во-первых, сохранить идеологию создания миссии как таковой и, во-вторых, сделать этот инструмент достаточно гибким.

Миссия будет приносить практическую пользу только тогда, когда в ней ощущается потребность и процесс создания носит неформальный характер, а разработанный документ реально используется в принятии решений.

Формальный подход к миссии может привести к эффекту прямо противоположному – к отторжению и бюрократическую игрушку. Исследования проведенные Пфеффером и Саттоном в ряде банков и инвестиционных фондов показали, что при использование миссии ориентированной на ценность работе в команде и уважение к личности. Вышестоящие менеджеры относились к своим более молодым коллегам неуважительно. Это выражалось предоставление работы низкой квалификации, невежливы, грубы по отношению к данной группе работников.

Миссия компании должна способствовать разработке целей компании, объединять группы влияния и в первую очередь сотрудников на основе определенной системы ценностей и внутрифирменной культуры. Определение миссии позволяет оторвать сотрудников от их узкого участка работы и совершенно по другому почувствовать характер их деятельности. Создается определенная идеология в организации.

Следующим важным элементом является видение компании. Видение – кратко сформулированное, разделяемое руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии компании по прошествии принятого в компании периода стратегического планирования. Формулировка видения важна, поскольку она описывает состояние, в которое должна прийти компания через определенное время. Наличие видения необходимо для формирования стратегии развития организации и постановке целей на более короткие отрезки времени.

Для практической разработки видения необходимо учесть следующие требования:

- определить параметры, которые можно использовать для описания видения как нового состояния организации;

- определить систему интересов групп влияния и учесть ее при формировании видения;

- обеспечить непротиворечивость миссии, видения и целей организации.

В последнее время все больше говорится о необходимости обучения в течение всей жизни, о концепции самообучающейся организации. Широкий взгляд на мир, творческий подход и логика являются основой для формирования миссии и видения организации.

2.8. Цели организации

Формирование целей, или целеполагание, является важной частью системы управления организацией, основной для принятия стратегических и оперативных решений.

В условиях переходной экономики и сопутствующих изменений в управление организациями целеполагание имеет определенную специфику. Достаточно часто вместо конкретных целей используются красивые лозунги, персонал не имеет представления о направлениях развития организации, и даже при наличии провозглашенных целей каждый руководитель имеет собственное представление о путях развития.

Какие бывают цели.

Питер Дракер предлагает рассматривать в качестве главной цели компании выживание, стремясь к которому компания преследует ряд «целей выживания», основанных на «функциях выживания». И хотя в системе предложенных целей присутствует получение «адекватной» прибыли, автор считал, что «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».

Для постановки целей выживания Дракер выделял восемь областей (табл.2).

Таблица 2 – Дракер П.: восемь областей для постановки стратегических целей

Область	Целевые показатели
Позиция на рынке	Желаемая доля рынка
Инновации	Разработки и внедрение новых продуктов и технологий
Производительность	Показатели производительности
Финансовые и материальные ресурсы	Получение инвестиций и оборудования, необходимых для достижения прочих стратегических целей
Прибыльность	Уровень прибыли и другие индикаторы финансового поведения
Управленческое поведение и развитие	Уровень управленческой производительности, эффективности и роста
Поведение и отношение рабочих	Внутренний климат, прогулы, конфликты, забастовки
Социальная ответственность	Ответственность компании перед клиентами и обществом

Ирорь Ансофф считает, что цели большинства фирм будут включать в себя следующее:

1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы и связанные с показателями прибыли и рентабельности активов.

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде (если отдача от капиталовложений мала, инвесторы отвернутся от фирмы, если хронически отрицательна то компания неизбежно обанкротится).

3. Социальные или внеэкономические, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.

4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (владельцев акций, собственников).

Цели, под пунктами 3 и 4, по мнению Ансоффа, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.

Практически все рассмотренные выше цели можно свести в четыре группы (рис. 10).

Рисунок 10 – Пирамида целей

Под стоимостью бизнеса при этом понимается та цена, за которую он может быть продан в данный момент времени, то есть суммарная стоимость акций компании. Стоимость компании закономерно является вершиной пирамиды, и положительная динамика показателей второго уровня, как правило, приводит к росту стоимости компании.

Требования к целепологанию

1. Цели должны отражать интересы собственников.

2. Целепологание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании.

3. Цели компании могут вступить в противоречие с отдельными людьми и организациями связанными с деятельностью компании, - группами влияния.

4. Целепологание должно отражать особенности внешней среды – функционирование экономики и отрасли, в которой оперирует компания.

5. Все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями.

Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART, требующей чтобы цели были:

- связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены;

- измеримы – то, что нельзя измерить, невозможно достичь;

- достижимы;

- реальными – должны быть понятными и ясными;

- определенными во времени.

Наличие целей компании позволяет определить цели подразделений и личные производственные цели и построить их иерархическую систему. Это создает предпосылки для установления приоритетов в работе.