Анализ портфеля направлений деятельности
ГЛАВА 9
Выбор стратегии маркетинга
Задача этой главы - рассмотреть различные стратегии маркетинга, между которыми должна сделать свой выбор фирма, преследующая цели роста и рентабельности для входящих в ее состав бизнес-единиц. Анализ, проведенный в двух предшествующих главах, показывает, что рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Поэтому ее цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою (особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям В этой связи мы обратимся к понятиюпортфеля рынков товара, занимающему центральное место в стратегическом анализе и ориентирующему на детальное исследование направлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития. Мы рассмотрим также следствия выбора стратегии в финансовом и конкурентном аспектах.
АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.
Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы ограничимся рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка» (Bostob Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов (Wind et al., 1983).
Матрица «рост-доля рынка»
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис. 9.1), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.
Рис. 9.1. Матрица «рост-доля рынка».
Источник: Boston Consulting Group (1972).
— Применительно к оси«рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.
— Для оси«доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, введенного в главе 5, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.
Если марке А принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент (марка Б) владеет долей в 20%, относительная доля марки А составит 0, 5 (10% / 20%). Это низкая доля рынка, поскольку она меньше 1. Для марки Б соответствующая доля равна 2 (20% / 10%).
Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью. С этой точки зрения владение 20% рынка, когда ближайший конкурент владеет 40% или 5%, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.
Итак, каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения финансирования и выработки маркетинговой стратегии.
Типология рынков товара
В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.
— «Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
— «Собаки» или "мертвый груз" («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
— «Знаки вопроса» или "проблемные дети" («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
— «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».
Любой бизнес (направление деятельности) можно поместить в матрицу типа показанной на рис. 9.1. Его масштабы могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени, как это показано на рис. 9.2.
 |
Рис. 9.2. Динамический анализ портфеля рынков товара.
Источник: Day G.S. (1977).
Диагноз товарного портфеля
В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.
— Положение внутри матрицы подсказываетвозможную стратегию:для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» - уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопроса» - инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.
— Положение в матрице позволяет оценитьденежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.
— По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. Видеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:
— разработатьсценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
— ценить потенциал имеющегося портфеля в терминахсуммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
— проанализироватьстратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
— определитьнеобходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.
Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости.
На рис. 9.3 представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.
— «Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».
— «Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», входит с товаром- "знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.
— «Траектория неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса».
— «Траектория перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».
Напомним, что диагноз данного типа осмыслен лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых он основан. Как было показано ранее, связи между долей рынка и рентабельностью, с одной стороны, и между темпом роста и потребностями в финансировании, с другой, наблюдаются не во всех случаях.
Рис. 9.3. Основные сценарии развития.
Таблица 9.1а. Индикаторы привлекательности
| Весомость | Диапазон оценок | |||
| Критерии | (всего: 100) | Низкая | Средняя | Высокая |
| 1 2 3 4 5 | ||||
| Доступность рынка | —— | Страны вне Европы и США | Европа и США | Европа |
| Темп роста | —— | < 5% | 5-10% | > 10% |
| Длительность цикла жизни | —— | < 2 лет | 2-5 лет | > 5 лет |
| Потенциал валовой прибыли | —— | < 15% | 15-20% | > 25% |
| Острота конкуренции | —— | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
| Возможности неценовой конкуренции | —— | Товар стандартизован | Продукт слабо дифференцирован | Товар сильно дифференцирован |
| Концентрация клиентов | —— | > 2000 | 2000-200 | < 200 |
Таблица 9.1б. Индикаторы конкурентоспособности
| Критерии | Весомость (всего: | Диапазон оценок | ||
| Низкая | Средняя | Высокая | ||
| 1 2 3 4 5 | ||||
| Относительная доля рынка Издержки | — --- | < 1/3 лидера > прямого конкурента | > 1/3 = прямому конкуренту | Лидер < прямого конкурента |
| Отличительные свойства Степень освоения технологии | — --- | Товар типа «как все» Осваивается с трудом | Товар слабо дифференцирован Осваивается легко | « Уникальное предложение» Освоена полностью |
| Метод продаж | — | Посредники не контролируются | Посредники контролируются | Прямые продажи |
| Известность-имидж | — | Отсутствуют | Имидж размыт | Сильный имидж |
Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.
— Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.
— Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.
— Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.
— По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.
В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.
Рис. 9.4. Пример многокритериальной матрицы.
Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.
Выбор стратегии
Итак, мы получили визуальное представление потенциала развития фирмы. Экстраполируя ожидаемое развитие по каждому направлению в рамках гипотезы о неизменности существующей стратегии, фирма может оценить масштаб возможного стратегического разрыва и, следовательно, сформулировать приоритетные задачи по его ликвидации. Имеющиеся стратегические альтернативы таковы.
— Инвестировать,чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
— Инвестировать в целяхулучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
— Инвестировать, чтобывосстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
— Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например путем продажи бизнеса.
— Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Пример использования описанного метода анализа приведен на рис. 9.5 применительно к анализу портфеля товаров одной из фирм пищевой промышленности. Можно заметить, что привлекательность рынков товара весьма средняя, а конкурентоспособность фирмы оценивается как низкая почти для всех рассмотренных товаров.
Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа.
Источник: Консалтинговая группа MDA.
Рис. 9.6. Матрица роста, предложенная Хасси (Hussey).
Источник: Hussey D.Е. (1978).
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природыудерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.
В предшествующей главе (см. рис. 8.1) было показано, что конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и«рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче защитить на определенном рынке товара?
Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.
— Каковыключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?
— Каковысильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
— Каковы сильные и слабые сторонысамого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?
Исходя из этой информации, фирма может:
(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция;
(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области,
(c) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.
Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются.
По мнению Портера (Porter, 1980), существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Этот взгляд на базовые стратегии иллюстрируется рис. 9.7.
Рис. 9.7. Базовые стратегии по Портеру.
Источник: Porter М.Е. (1980).
Стратегии дифференциации
Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительнойрыночной силой (Chamberlin, 1950).
Как было показано ранее дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис Levitt, 1980). Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.
— По отношению кпрямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
— Приверженность клиентовослабляет их давление на фирму и затрудняетприход на рынок новых конкурентов.
— Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действийсильного поставщика.
— Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и оттоваров-заменителей.
Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегии специализации
Третья базовая стратегия - это стратегияспециализации, т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
— Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.
— В автомобильной промышленности марка «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
СТРАТЕГИИ РОСТА
Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
— рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть этоинтенсивным ростом;
— рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: этоинтегративный рост;
— рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Их типология дана во врезке 9.2.
СТРАТЕГИИ РОСТА.
Чистая диверсификация.
Интенсивный рост
Стратегияинтенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Имеются следующие альтернативы.
Стратегии развития рынков
Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.
Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:
— предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку:
— изменив позиционирование товара, продавать его другои группе покупателей;
— предложить товар в другом секторе промышленности.
Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:
— сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);
— продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;
— в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.
Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:
— поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;
— создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;
— приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.
Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
Интегративная стратегия
Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.
Таблица 9.2. Логика стратегии диверсификации.
Источник: Calori R. et Harvatopoulos У. (1988).
| Характер цели | Ожидаемые результаты | |
| Согласованность | Экономический успех | |
| Наступательный Защитный | Экспансия (Salomon) Замена (Framatone) | Развертывание (Taittinger) Свертывание (Lafarge) |
— «Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж и клюшек для гольфа.
— «Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала фирма «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.
— «Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Пример: диверсификация фирмы « Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.
— «Свертывание» - в сущности оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee).
Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа(логика имиджа) и для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).
Очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации, поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых потенциальных направлений (Calori et Harvatopoulos, 1988, р. 50).
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности (глава 8) позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.
Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).
Стратегии лидера
Фирма-лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы или марки: «Проктер энд Гэмбл», АйБиЭм, «Кодак», «Рэнк Ксерокс». В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.
Оборонительная стратегия
Цельоборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой воины или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Хертц» (Hertz) и «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» и «Пепси-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» и «Полароид».
Наступательная стратегия
Увеличить свою долю рынка, применивнаступательную стратегию, -это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Существование такой связи было подтверждено рядом исследований (Buzzell et al., 1975; Galbraith and Schendel, 1983). Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на антитрестовское законодательство. Кроме того, доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее заметные цели, подобно фирме «Нестле» в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) или «Монтэдисон» (Montedison) в Италии.
Стратегия демаркетинга
Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию:сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципыдемаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.
В этой ситуации применима также стратегия«внешнего маркетинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает « более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.
Стратегии специалиста
Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):
— обладать достаточным потенциалом прибыли;
— иметь потенциал роста;
— быть малопривлекательной для конкурентов;
— соответствовать специфическим возможностям фирмы;
— иметь устойчивый барьер входа.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц (СБЕ); данные о продажах этих СБЕ и их конкурентов приведены ниже.
| Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) | Продажи (в млн. шт.) | Количество конкурентов | Продажи трех главных конкурентов | Темп роста рынка (в %) |
| А | 1, 0 | 1, 4/1, 4/1, 0 | ||
| В | 3, 2 | 3, 2/3, 2/2, 0 | ||
| с | 3, 8 | 3, 8/3, 0/2, 5 | ||
| D | 6, 5 | 6, 5/1, 6/1, 4 | ||
| Е | 0, 7 | 3, 0/2, 5/2, 0 |
Проанализируйте портфель фирмы методом БКГ и дайте свой диагноз ее состояния. Что вы можете порекомендовать по результатам вашего анализа? Какую стратегию следует выбрать для каждой СБЕ? Назовите условия, выполнение которых необходимо для применения метода БКГ.
2. Постройте многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность» для одной из следующих фирм, действующих на российском рынке: московская кондитерская фабрика «Большевичка», парфюмерная фабрика «Северное сияние» (Санкт-Петербург), АО «Любятово» (Псков), производящее сухие завтраки и другие изделия из муки.
3. Какую стратегию (стратегии) вы можете себе представить для небольшой фирмы, владеющей весьма специализированным ноу-хау и пользующейся мировой известностью, которая, однако, обладает весьма ограниченными ресурсами?
4. Потребление кофе в России остается очень низким по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки. Вы являетесь управляющим всемирно известной маркой кофе. Какую стратегию (стратегии) развития можете вы предложить для российского рынка?
5. Вам поручено разработать программу диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной маркой на рынке джемов. Предложите различные возможные пути диверсификации, принимая во внимание синергию и существующие риски.
ГЛАВА 9
Выбор стратегии маркетинга
Задача этой главы - рассмотреть различные стратегии маркетинга, между которыми должна сделать свой выбор фирма, преследующая цели роста и рентабельности для входящих в ее состав бизнес-единиц. Анализ, проведенный в двух предшествующих главах, показывает, что рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает фирма. Поэтому ее цель состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою (особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям В этой связи мы обратимся к понятиюпортфеля рынков товара, занимающему центральное место в стратегическом анализе и ориентирующему на детальное исследование направлений деятельности фирмы, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития. Мы рассмотрим также следствия выбора стратегии в финансовом и конкурентном аспектах.
АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.
Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Мы ограничимся рассмотрением двух наиболее популярных из них: метода Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемого «матрицей рост-доля рынка» (Bostob Consulting Gгоuр, 1972; Henderson, 1970), и метода «матрицы привлекательность-конкурентоспособность», приписываемого фирмам «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (Hussey, 1978; Abell and Hammond, 1979). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов (Wind et al., 1983).
Матрица «рост-доля рынка»
В матрице БКГ используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Получаем таблицу с двумя входами (см. рис. 9.1), разбитую линиями раздела на четыре квадранта.
Рис. 9.1. Матрица «рост-доля рынка».
Источник: Boston Consulting Group (1972).
— Применительно к оси«рост рынка» базовая линия, разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма.
— Для оси«доля рынка» линию раздела обычно проводят через точку 1 или 1, 5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот.
Матрица, таким образом, исходит из понятия относительной доли рынка, введенного в главе 5, определяемой по сравнению с долей рынка, принадлежащей наиболее опасному конкуренту.
Если марке