Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются

Желания и потребности людей на некоем фундаментальном уровне остаются неизменными, и поэтому новый продукт будет иметь успех постольку, поскольку он помогает потребителям проще и эффективнее делать то, что они делали и прежде. Поэтому в нашем исследовании «подрывных» инноваций кривые улучшений, которые потребители могут использовать в полной мере, не отличаются большим разнообразием независимо от типа продукта или сектора рынка. При такой стабильности у идеи мало шансов на успех, если ее реализация требует, чтобы покупатели изменили свои привычки и стали делать то, что не имело значения до тех пор.

Давайте проверим жизнеспособность идеи нового продукта на таком примере, как цифровая фотография. Есть ли у цифровой фотографии потенциал роста и вытеснения обычных фотографий, сделанных на пленку? Как мы фотографировали до появления цифровых фотоаппаратов? Делали по нескольку фотографий одного и того же вида, а потом выбирали лучшую. Когда мы сдаем пленку в проявку, то обычно заказываем печать в двух экземплярах. Хорошие фотографии мы затем посылаем друзьям или родственникам, остальные смотрим один раз, кладем обратно в конверт и убираем в шкаф. Около 98 % всех сделанных фотографий были просмотрены всего один раз. Редко кто достает старые фотографии или помещает самые удачные в альбом. Почти все мы тоже хотим составлять хорошие альбомы, но дальше желания дело не идет. Факт остается фактом: у нас есть и другие важные дела.

Некоторые компании вышли на рынок с интересными предложениями в области цифровой фотографии. Одно из предложений было таким: «Конечно, на изучение нашего программного продукта вы потратите какое-то время, но зато потом сможете редактировать свои фотографии и убирать красные глаза». А вот и другое: «Вы можете создавать фотоальбомы в сети и сортировать фотографии». Оказывается, большинство владельцев цифровых фотоаппаратов не делают ни того, ни другого. Почему? Потому что отбор фотографий и создание альбомов никогда не были для них в числе самых важных дел. Инновации, которые упрощают потребителям ту работу, которую они прежде и не пытались делать, будут конкурировать с их привычками. А это трудно.

Обратите внимание, что владельцы цифровых фотоаппаратов «дают» им те же «поручения», которые раньше «давали» обычным фотоаппаратам. Например, с помощью цифрового фотоаппарата мы сразу можем проверить качество фотографии, стереть неудачную и сделать новый снимок. Раньше мы добивались того же, делая несколько фотографий подряд. Рассылать цифровые фотографии по электронной почте гораздо удобнее и дешевле, чем обычные фотографии по обычной почте, а кроме того, так можно отправить их большему количеству людей. Интересно, замечали ли вы, что мы делаем, когда получаем фотографию по электронной почте? Просматриваем, закрываем файл, убираем его в какую-нибудь папку на диске – и все. Наши привычки удивительно живучи.

Другой пример: сотни миллионов долларов были потрачены на то, чтобы применить новые технологии – интернет и специальные электронные книги – и таким образом радикально изменить индустрию учебников для высшей школы. Инноваторы пытались разрабатывать и продавать приложения, с помощью которых студенты могли бы скачивать и читать электронные учебники, или объединяли несколько учебников по одной теме в одно приложение: чтобы получить больше информации по теме, студенту достаточно было щелкнуть по ссылке. Принесут ли инвестиции в эту отрасль значительный прибыльный рост? Мы предполагаем, что нет. Как бы мы ни хотели верить, что студенты в большинстве своем жаждут знаний, тем не менее самая актуальная для них «работа» – сдать экзамены, не читая вообще никаких учебников.

А между тем многие компании уже потратили немалые деньги на то, чтобы студентам было удобнее делать то, чего они как раз пытаются не делать. Скорее всего, можно было бы вложить гораздо меньше денег и на основе той же технологии создать службу под названием, скажем, zubrila.com – приложение, благодаря которому студенты тратили бы гораздо меньше сил и средств на подготовку к экзаменам и ровно на один день, то есть день экзамена, запоминали бы необходимую информацию. Такое приложение имело бы большой коммерческий успех, потому что студенты так и пытаются делать, но пока это у них не очень хорошо получается. Большинство обитателей студенческих общежитий предпочитают никогда не брать в руки учебники – это огромный рынок, где пока отсутствует потребление.

На первом этапе приложение zubrila.com работало бы так. Сначала программа запрашивала бы у подписчика, какой курс ему необходимо сдать, и предлагала бы список учебников, из которых студент выбирал бы рекомендованный преподавателем. Затем студент указывал бы, какую тему он знает хуже всего, после чего запускался бы интерактивный учебник.

На следующий год zubrila.com необходимо было бы усовершенствовать, чтобы программа позволяла тратить еще меньше сил и времени на подготовку к экзаменам и ею стали бы пользоваться не только самые нерадивые представители студенческой популяции, но и более старательные. Через два года существования службы в университетском книжном магазине можно было бы услышать такой разговор двух студентов, обсуждающих дороговизну учебников: «Мой брат в прошлом году сдавал экзамен по этому курсу и сдал хорошо вообще без учебников. Просто с самого начала семестра он зарегистрировался на zubrila.com». Поздравляем! «Подрывной» инновационный продукт завоевал новый рынок только потому, что помог покупателям добиться того, чего они уже пытались добиться прежде.

Найти «точку опоры», исходную точку для реализации «подрывной» стратегии – значит ориентировать ваш продукт на конкретную задачу, конкретную потребность, которая возникает в жизни ваших будущих потребителей; это «работа», на которую они будут «нанимать» ваш продукт. Проблема состоит в том, что, пытаясь создать убедительные бизнес-проекты новых продуктов, менеджеры вынуждены количественно измерять их коммерческий потенциал. При этом имеющиеся в их распоряжении данные обычно организованы в терминах свойств продуктов или демографических и психографических характеристик групп потенциальных потребителей. Такое расхождение между реальными потребностями людей и структурой данных решающим образом влияет на судьбу новых продуктов и ведет к тому, что большинство компаний адресуют свои продукты несуществующим целевым потребителям. Но обнаружить «работу», на которую будут «нанимать» новый продукт, – это еще не все; соотносить продукт с выполняемой им «работой» нужно на всех этапах его усовершенствования, создавая по мере необходимости целевые бренды. Только так «подрывной» инновационный продукт обеспечит компании желательный рост.

Глава 4