Модель тимбилдинг-бизнес-процессов
Подробно две возможные модели тимбилдинг-бизнес-процес-сов проиллюстрированы на рис. 25 и 26.
Сфера тимбилдингов — это сфера услуг. Услуг поставщиков корпоративным клиентам. Тимбилдинг-компании решают проблему компаний по созданию в корпорациях сильного командного духа. Профессиональные тимбилдинг-компании могут делать проекты быстро, профессионально и получать видимые результаты в деятельности компании. Наиболее эффективная модель взаимодействия с клиентом состоит в создании позиции Key Account Manager — «Менеджера по клиенту», который ведет с ним все взаимодействия. В экстремальных тимбилдингах эта модель особенно обоснована, потому что в экстремальных ситуациях всегда должен быть один человек, который возьмет на себя всю ответственность за общую ситуацию и принятие решения. В экстрим-тимбилдингах особо важным фактором является та информация о клиенте, которую накапливает менеджер по клиенту. Если компания не практикует инструменты управления знаниями, то извлечь всю эту важную информацию из головы одного сотрудника и переложить ее в голову другого в краткие промежутки времени практически невозможно. Модель Key Account Manager является альтернативой устоявшимся моделям взаимодействия менеджеров проектов с клиентом: модели географической специализации; модели тематической специализации; модели специализации по уровню экстрима; модели специализации по масштабу события.
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»? |
Рис. 25. Специализированная модель тимбилдинг-бизнес-процессов |
Рис. 26. «Key Account Manager» модельтимбилдинг-бизнес-процессов
Модель Key Account Manager пришла в корпоративный бизнес из других, более прогрессивных бизнес-сфер, в том числе сферы банковского обслуживания. Несмотря на всю сложность и многочисленность оказываемых услуг в современном продвинутом банке, ответственным за каждого корпоративного клиента в банке является только один сотрудник, и уже он ведет внутренние коммуникации с другими сотрудниками различных отделов банка и решает проблемные вопросы клиента. Для клиента есть только одно лицо — Key Account Manager.
Часть 2. Взгляд изнутри
Тем не менее в тимбилдинг-компаниях к данному моменту разработано, внедрено и работает много неоптимальных схем бизнес-процессов.
Так, иногда руководители проектов в тимбилдинг-компаниях курируют отдельные площадки, и все поступившие в компанию заказы распределяются по менеджерам проектов в зависимости от сделанного клиентом выбора площадки или места проведения события. Это так называемая модель географической специализации тимбилдеров. Другой пример неоптимальной модели — модель тематической специализации. В соответствии с ней менеджеры проектов делятся по темам, например один менеджер специализируется на квестах, другой в формате милитари, третий в рафтинге. Третья весьма распространенная модель — модель специализации по уровню экстрима. В соответствии с ней тимбилдеры контролируют внутри компании разные проекты по уровню экстрима. Даже если проекты идут на одной площадке или в одном регионе (например, в Сочи проводится «Экстремальная вертолетная заброска» для топ-директоров компании и релаксационный тимбилдинг на 3-й день конференции для другого дивизиона той же компании), за них отвечают разные менеджеры. Четвертая из распространенных моделей специализации — модель специализации по масштабу проекта. Здесь комментарии будут излишними. Практически это выглядит так: если одна компания заказывает три проекта — на 10 человек, 10 человек и 500 человек, их будут проводить три разных тимбилде-ра, которые специализируются на данном формате мероприятий.
С одной стороны, варианты каждой из специализаций очень удобны компании. Каждый менеджер делает свое дело, которое любит и знает, и оттачивает в нем свой профессионализм. Однако, если посмотреть на ситуацию глазами клиента, мы увидим на редкость неприятную картину. Громадная часть уникальной, неповторимой, бесценной информации о компании, внутренней ее атмосфере, законах и принципах теряется, так и не будучи использованной в проекте.
Найти грамотных менеджеров тимбилдинг-проектов нелегко! И если вы находите их, то будьте готовы, что каждый из них — это ярко выраженная личность. Например, продавая банковские типичные и формальные услуги, менеджеры по работе с клиентом должны выглядеть практически на одно лицо, работать в одном корпоративном стиле и выражать корпоративный стиль компании, пряча свой. К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, в тимбилдинг-компаниях так не получается!
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
Сфера тимбилдинга — сфера работы ярких индивидуальностей!
Сфера тимбилдингов — это настолько яркая и своеобразная сфера бизнеса (полусфера©), что в ней работают только яркие личности со своей позицией, со своими интересами и своими ценностями. Очень часто люди и приходят в сферу тимбилдинга, потому что они знают: это не инвестиционная компания, им не надо будет приходить каждое утро к 9.00 в отглаженном костюмчике на работу и в 17.00 уходить домой из душного офиса в слегка помятом. Они знают, что никто здесь не будет требовать от них говорить приглушенным голосом в офисе или сдержанно выражать эмоции. Они знают, что, даже если их любимыми цветами являются оранжевый, ультрамариновый и серебристый, они могут носить весь свой гардероб, представленный этими цветами, в офисе без ограничений. В тимбилдинг-сфере гораздо меньше ограничений. Это мир индивидуальностей! Это мир свободы! Это мир экстрима! Это мир бурлящего и необычного бизнеса!
В моем случае ирония состояла в том, что мне, директору тим-билдинг-компании, очень редко удавалось продать типичный веревочный курс, потому что это было не экстремально, я не очень верила в его силу и у меня не горели глаза. Однако, слушая мои презентации об экспедиционных корпоративных гонках, многие компании уже после пяти минут презентации принимали решение, что это именно то, что им нужно.
Итак, с какой же ситуацией сталкивается HR-менеджер компании, которому нужно провести за лето четыре проекта для разных отделов своего холдинга, например квест для отдела маркетинга, парусную регату для отдела продаж, веревочный курс для менеджмента среднего звена на производстве и выездной инсентив-тимбилдинг в Финляндии? Ему приходится общаться с четырьмя разными сотрудниками, руководителями проектов, у каждого из которых свой стиль коммуникации, даже несмотря на некую формирующуюся в молодой тимбилдинг-компании корпоративную культуру.
Один из руководителей проектов — рискофил, он на все требования и запросы клиента говорит: да, возможно все! И лишь потом начинает решать, как это возможно. Он энергичен и оптимально подходит по стилю коммуникаций к клиенту. Клиент очень занят, не любит деталей, ждет мгновенных четких коммуникаций в любое время суток, если занят проектом.
И после такого вот первого отличного проекта, вышеупомянутого квеста для отдела маркетинга наступает черед парусной регаты.
Часть 2. Взгляд изнутри
Здесь ситуация еще более раскрепощенная. Это не банковский бизнес. Это море. Никто не дает на море никаких гарантий. Тимбилдер поправляет вас только в словах: не «плавать», а «ходить», и снова не дает никаких конкретных ответов о типичной погоде, о типичных причинах поломки двигателя и последних несчастных случаях. Но он мастер своего дела, знает все, и работа кипит, проект отлично удается, клиент страшно доволен.
И вот приходит время веревочного курса. Тимбилдер, ответственный за веревочный курс, работает в несколько ином формате. Это его жизненные принципы. Он не снимает телефонную трубку после 19.00, он отвечает на почту через 48 часов и более, он настроен скорее пессимистично и вовсе не столь энергичен, как его коллеги. Большая же часть информации о корпоративном устройстве и культуре компании с предыдущих проектов по каким-то причинам так и не дошла до данного тимбилдера. Клиент практически разгневан, потому что он уже привык к другому обслуживанию, и более того, уже истратил немаленькие деньги на построение предыдущих команд и он ждет уже очевидного эффекта от масштаба. Возможен вариант, когда от инсентив-тимбилдинга в Финляндии он попросту откажется.
Рис. 27. Матричная специализация тимбилдеров |
Также в российских компаниях распространена совместная специализация по тематике, уровню экстрима, географии. Каждый тимбилдер «закрывает» определенные куски матрицы (рис. 27).
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
Каждая компания должна принять для себя оптимальную модель взаимодействия с клиентом. Однако мне кажется, что на ранних стадиях работы, пока менеджеры проектов не накопили опыт, имеет смысл практиковать один или несколько типов специализации. По мере роста компании, выхода на достаточный объем заказов и при-обретения постоянных клиентов тимбилдинг-компании следует провести реорганизацию и работать по принципу Key Account Manager.
Основным критическим моментом в переходе на новый тип бизнес-процессов является приобретение постоянных клиентов, заказывающих более одного проекта в год, а также преимущественный процент прибыли компании, образованный постоянными клиентами.
Однако если такого насыщения еще не произошло, более 80% ваших клиентов — новые постоянно меняющиеся клиенты и основная прибыль приходит к вам от разовых проектов, то пока данная структура специализированных бизнес-процессов оптимальна для компании и соответствует текущему уровню ее эволюции. В случае сложных комплексных проектов всегда может работать парная модель, когда менеджер по клиенту работает с менеджером данной специализации и они вместе «ведуг» клиента. Бесспорно, это более трудозатратная модель. Однако она в гораздо большей степени гарантирует удовлетворенность клиента.
При сохранении в качестве модели взаимодействия с клиентом модели специализаций немедленно начинайте инвестировать в создание; сильной корпоративной культуры, разработку незыблемых корпоративных принципов и норм и будьте готовы открыто объявить непопулярное для тимбилдинг-компании решение, что корпоративные ценности и бренд компании важнее, чем индивидуализм личности. Будьте готовы, что после такого выступления часть грамотных специалистов покинет вашу компанию и перейдет к конкуренту.
Вторая важная рекомендация — начать строить систему по управлению опытом, знаниями, информацией. Потери информации и знаний порой достигают в тимбилдинг-компаниях чудовищных размеров.
5.3. Подводные камни тимбилдера
Но не все так легко на пути тимбилдера. И если есть обстоятельства, с которыми справиться легко, то есть и такие, которые значительно осложняют участь тимбилдера. Мы проанализировали уже
Часть 2. Взгляд изнутри
практически весь спектр видимых препятствий и барьеров и теперь перейдем к «подводным камням».
Основные подводные камни на пути тимбилдера — это сезонная работа, тендеры и риск разрушить команду!
Дадим краткую характеристику каждой из выделенных «опасностей».
Сезонная работа.Хочется нам этого или нет, тимбилдинги — это ярко выраженный сезонный бизнес. Существует несколько ограничений, которые делают тимбилдинг еще даже более сезонным, чем следовало предположить. Это ограничения климата — летний сезон приспособлен в лучшей степени для тимбилдинга, чем весенний, осенний или зимний, а также некоторые корпоративные ограничения по периодам организации тренингов и событий.
На рис. 28 схематично проиллюстрированы колебания не только тимбилдингов, но и тренингов, эвентов и туризма.
Рис. 28. Сезонные колебания тимбилдингов
Однако если вы работаете в тимбилдинг-сфере в России, то минусы сезонной работы вам необходимо превратить в плюсы. Наиболее сложным вопросом для тимбилдинг-компании является вопрос финансовой ликвидности. Сезонная работа требует от бизнеса грамотного финансового анализа и финансового планирования,
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
с просчетом всех непредусмотренных факторов риска, которые могут подорвать финансовую устойчивость компании.
Сезонная работа — это прежде всего высокая аритмия труда и высокая аритмия доходов. Не каждый сотрудник готов смириться с такой системой, особенно если он пришел из западной корпорации с фиксированной и постоянной выплатой зарплаты. Однако в тим-билдинг-сфере сезоны удачи сменяются мертвыми сезонами. Здесь сотрудникам требуются недетское мужество и стойкость, чтобы не уйти из бизнеса, не погнаться за быстрыми постоянными гарантированными доходами.
В мире тимбилдинга никто не дает гарантий. Все гарантии вы должны создавать самостоятельно.
В высокий сезон тимбилдинг-компания должна зарабатывать на объемах. В низкий сезон тимбилдинг-компания должна заниматься собственным развитием и совершенствованием — развитием новых систем, программ, методик, развитием персонала, развитием и корректировкой стратегии, заключением новых годовых контрактов, выступлениями на выставках и конференциях, организацией постсезонных PR-мероприятий и т. п. Поверьте, период с октября по май — это не время отдыха и расслабления на экзотических курортах для руководства тимбилдинг-компаний. Успех тимбилдинг-компании в высоком сезоне куется прежде всего в низкий сезон!
Тендеры.Тенденция тендеров пришла на рынок тимбилдингов наряду с развитием индустрии, укрупнением бюджетов на проекты, бешеным ростом числа тимбилдинг-компаний и взросления индустрии. Тендеры позволяют компаниям-заказчикам в первую очередь повысить качество приобретаемых услуг и снизить корпоративные издержки.
Однако тендеры наносят огромный и непоправимый вред скорости развития тимбилдинг-индустрии. Почему я осмеливаюсь говорить так?
Потому что во всем цивилизованном бизнесе, например рекламном или архитектурном, участие в тендерах оплачивается компаниям. Компания-клиент анализирует рынок, выбирает три — пять наиболее сильных и подходящих для себя игроков, пишет заявку на тендер и приглашает их к оплаченному участию в тендере. Участникам предлагается задача, период времени, и от них ждут решений. Это честный, открытый и достойный бизнес. К сожалению, в России в сфере тимбилдинга пока все происходит не так.
В лучшем случае брендовая компания-клиент рассылает безадресный бриф десяти — двадцати различным тимбилдинг-компаниям
Часть 2. Взгляд изнутри
и ждет предложений. Да-да, именно ждет идей, прописанных сценариев, готовых решений и бюджетов, без доли гарантии. Хорошо, что в этом случае за компанией еще остается право участвовать или отказаться в тендере. Чаще всего данный тендер не настолько требователен, и хоть затраты времени и сил огромны, они все же реалистичны. И такие вот молодые тимбилдинг-компании, которые разрываются от подобных тендеров на части, ночами сидят, пишут и пишут предложения на такие запросы. Примерно в 80% случаев впустую. Потому что, к сожалению, нередко бывает, что компании просто собирают идеи и реализуют их самостоятельными силами или что наиболее яркие идеи, присланные другими компаниями, реализует собственная «домашняя» компания. Однако здесь поражение не настолько обидно, как в следующем случае.
Более жесткий тип тендеров проводится в таком режиме. Обычно эти тендеры объявляются крупными компаниями перед началом года, когда «пилятся» бюджеты. Компания-клиент в данном случае выбирает две-четыре тимбилдинг-компании и адресно и очень уважительно имеет честь пригласить к участию в тендере. Что и говорить, для молодой небольшой тимбилдинг-компании это огромная честь! Тебя заметили! Тебя оценили! Все только начинается!
Была и я в такой ситуации, когда в ящике находила подобные предложения от крупнейших западных компаний; это было похоже на звук фанфар и феерические симфонии. Однако обычно после этого начинается самое главное. Принять вызов или отказаться. Тендерное пред\ожение в таких случаях включает в себя запрос на информацию в среднем со списком из тридцати пунктов, а в их числе различные типы проведенных программ с бюджетами, предназначенными для рядовых сотрудников, среднего менеджмента, топ-менеджмента, подробные примеры проведенных tailor-made программ, видеоролики о компании, видеозаписи с тимбилдинга, неразумное количество фотоматериала, финансовые данные по балансу и даже полный перечень всего имеющегося тимбилдинг-обо-рудования и инвентаря. Отказаться от участия в таком тендере — значит расписаться в своей неполноценности, ведь это не просто тендер для неизвестной фирмы, это тендер на годовое тимбилдинг-обслуживание крупной западной компании! И очень велик азарт выиграть. Все тимбилдеры — рискофилы! Риск берет свое. И тим-билдеры пускаются в этот опасный путь! Они сами подписываются под бесплатным руководством по созданию другой тимбилдинговой компании. Участие в таком тендере обходится в приличные деньги
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
компании, а также может занять до двух-трех недель качественной подготовки документации. Но обычно оказывается, что такой тендер выиграть еще более сложно, чем первый тип тендера для домашней компании. Часто основной параметр, на который обращают внимание создатели тендера, — минимальный бюджет. Тимбилдинг-ком-цании хорошо осведомлены об этом, поэтому мощный демпинг — типичное явление для таких тендеров.
Неудача за неудачей в тендерах серьезно ослабляет веру компании в свои силы, в выбранный путь, в выбранную стратегию. Потерянное время, силы и средства никогда уже не окупаются, и компания рано или поздно принимает решение о полном отказе от тендеров и работе только по личным прямым заказам.
Я считаю, что в тендерах есть очень много положительных зерен. Но прежде всего тендеры должны быть честными, оплачиваемыми и иметь достойные условия участия. Помните, пожалуйста, об этом, уважаемые создатели тимбилдинг-тендеров! Достойные тим-билдинг-тендеры позволят обеим сторонам получить максимальную выгоду из тендера: компании-клиенту — высококачественный уникальный продукт, тимбилдинг-компании — максимальную реализацию своего потенциала и ресурсов.
Как разрушить команду в экстремальных условиях? К сожалению, пришло время для этого грустного раздела. Как и во всех явлениях мира, всему белому противопоставляется черное, всему позитивному воздействию обнаруживается негативное. Итак, это не секрет! Каждый HR-специалист должен знать об этом. Команду можно не только построить, не только не построить, но и разрушить в экстремальных условиях. В первой главе я останавливалась подробно на классификации мотивов, которые влекут компании заказывать тимбилдинги, а также на целом ряде характеристик компаний, для которых наиболее актуально проводить тимбилдинги. Поэтому здесь я остановлюсь на том спектре случаев, когда компании не следовало проводить тимбилдинг, когда компания не нуждалась в тимбилдинге, когда компания была не готова к тимбилдингу, но она все же его провела...
Закон исключения: тимбилдинг - это не для всех!
Об этом важно знать, прежде всего, компаниям-клиентам, специалистам по управлению персоналом и обучению сотрудников. Итак, какие основные угрозы и негативные последствия может принести
Часть 2. Взгляд изнутри
компании тимбилдинг? Вы ошибетесь, если решите, что никакие. Негативные последствия могут и бывают более чем серьезные.
Травмы, К сожалению, НИКТО не может гарантировать 100%-ную безопасность тимбиддинга. Происходят несчастные случаи даже на классических тренингах. Будьте готовы ктому, что, если вы выезжаете на тимбилдинг, риск травм повышается. Если вы не готовы принять на себя более высокий потенциальный риск, то тимбилдинг — это не для вас, поскольку «трус не играет в хоккей».
В моей практике бесчисленное количество раз меня просили дать гарантию, что ничего не произойдет и травм не будет. Я никогда не могла дать такой гарантии. Люди случайно ломают руки и ноги не только в офисах, но и дома, на пляжах, в ресторанах, в совершенно безобидных местах. Травмы могут случиться даже на самом безупречно подготовленном тимбиддинге компании с десятилетней чистейшей репутацией. Я бы привела такую аналогию:
Мир классических тренингов — это мир поездов. Поезда ездят медленно, но надежно. Мир экстрим-тимбилдингов — это мир самолетов. Они летают быстро, но риск крушения намного выше. Каждый определяет для себя допустимую норму риска.
В тимбилдингах и компания-клиент, и тимбилдер должны быть готовы к повышенному риску и несчастному случаю. Я бы не советовала начинающим тимбилдерам давать 100%-ную гарантию успешного события, только чтобы сохранить клиента. Я бы советовала тимбилдерам четко транслировать свою позицию. В случае непримиримых противоречий — отказываться от проекта. Это, поверьте, в итоге обойдется вам дешевле, чем проводить проект с клиентом — абсолютнейшим рискофобом.
Падение командного духа и личностные конфликты. В результате отсутствия первоначальной диагностики команды, неадекватной оценки физического и психологического уровня участников, проведения тимбиддинга в неподходящий момент, непродуманной структуры и дизайна программы команда может не справиться с поставленными задачами и вместо мобилизации сил сдаться и испытать глубокое бессилие, разочарование и агрессию. Падение командного духа может быть временным, но может быть и более глубоким, необратимым, когда сотрудники принимают решение, что больше не могут жить и работать в такой команде, где не на кого опереться и где никто не может поддержать и постоять за тебя. Иногда даже
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
в особо острых и критических ситуациях грамотное включение в разбор полетов опытного психолога помогает остудить атмосферу, выплеснуть вовне весь негатив, постараться увидеть и извлечь позитивные выводы из конфликта, настроить команду на конструктивную работу.
Часто бывает и так, что в результате разной стрессоустойчиво-сти, сильного физического, психологического, эмоционального напряжения участники начинают переносить командные проблемы на выяснение личных отношений. Здесь можно дать только одну рекомендацию: иметь на проекте грамотного специалиста — тренера, психолога, фасилитатора, который сможет успокоить разгорающийся конфликт, обезопасить его и перевести из личностной плоскости в конструктивную.
Разрушение команды. В случаях более сильного непримиримого конфликта команда распадается. И такое бывает. Если руководитель тимбилдинг-компании говорит о том, что все команды только сплачивались после их тимбилдингов, это неполная правда.
Когда вы идете в театр, даже, предположим, в Grand Opera, Covent Garden или в Венскую оперу, вам может не понравиться опера. Никто не дает гарантий радости и восхищения!
Основной закон, который правит здесь, — это закон непредсказуемости. В экстрим-тимбилдингах, когда сотрудники попадают в новую незнакомую некомфортную для них среду, они начинают НЕПРЕДСКАЗУЕМО вести себя! Это может быть мобилизация сил для одного, но для другого — полная апатия, пассивность и страх. Никто не может знать, как проявит себя в критической экстремальной ситуации человек. Даже сам человек не знает об этом. Для этого многие и рвутся в экстрим, чтобы узнать предел своих возможностей и сил, понять, как будут вести себя организм и мозг без еды, без тепла, без привычного комфорта, без общения долгие-долгие часы.
Закон неизвестного: тимбилдинг — это непредсказуемость!
Я объясняю клиентам, когда происходят такие критические случаи, что рано или поздно эта команда все равно бы распалась, оказалась бы нежизнеспособной. «Так что лучше рано, чем поздно». Но клиенты не всегда согласны с этой позицией. Однако невозможно гарантировать избежания этого варианта, если речь идет об экстриме. Клиент должен знать, что если он «записался» на экстрим, то здесь может произойти все! Поступки могут быть предательскими,
Часть 2. Взгляд изнутри
подлыми, недостойными, после чего люди никогда уже не захотят и не смогут прямо смотреть в глаза друг другу.
«Я помню, как на одной из экстремальных трехсоткилометровых трехдневных гонок я бежала гонку в иностранной команде. На третий день у нас закончилась вода, мы бежали по страшной жаре с намертво пересохшим горлом, и каждый сказал, что все, воды нет. Я не помню, как это произошло, но я случайно оглянулась назад: четвертый участник моей команды доставал фляжку с водой, где было не более нескольких глотков, и пил ЭТУ ВОДУ! Я ничего не сказала тогда, мы финишировали на гонке, но уже прошло много лет, и я больше не разу не разговаривала с этим человеком. После такого поступка его не стало в моей жизни».
И в завершение главы я включу дополнительный важный и особо полезный раздел: десять наиболее частых вопросов, задаваемых HR-менеджерами перед тимбилдингами. Для особенно занятых HR-директоров или для тех, кто покупает книгу сегодня вечером, а тим-билдинг завтра утром, будет полезно прочитать этот экспресс-раздел быстрого ликбеза по тимбилдингу.
5.4. Экспресс-ликбез по тимбилдингу,
или 10 наиболее частых вопросов HR-менеджеров
относительно тимбилдинга
1. Должен ли тимбилдинг быть обязательным?
Да, должен. Event, праздник, корпоратив может быть необязательным. Тренинг-тимбилдинг должен быть обязательным. В этом проявляется его активная и развивающая часть. В идеальном случае проводится детальная диагностика каждого участника перед тим-билдингом, строится карта проблемных вопросов и зон. Составы команд тщательно продумываются и формируются в соответствии с бизнес-задачами компании. Однако, чтобы повысить мотивацию к участию в тимбилдинге, компания должна придумать мотивирующие причины, которые заставят сотрудников даже в дождь и снег принять активное участие в проекте. Чем более серьезную роль составляет развитие в тимбилдинге, тем легче обеспечить заслуженное внимание и повышенный интерес к тимбилдингу, потому как развитие — это один из важных мотивирующих факторов для человеческой активности!
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
2. Какой день недели оптимален для тимбилдинга? Это рабочий
день, суббота или воскресенье?
По статистике, большинство тимбилдингов проводится по субботам, с июня по сентябрь. На втором месте находятся тимбилдинги по воскресеньям. Однако оптимальным днем с точки зрения развития сотрудников я бы назвала рабочий день — четверг или пятницу. Потому что, если речь идет об экстрим-тимбилдинге, это развитие, которое лучше проводить в рабочее время, когда все сотрудники обязаны присутствовать на тренинге, когда они не загружены проблемами отдыха без семьи, мыслями о ребенке у соседей, голодной собаке и раннем подъеме. Более того, вы действительно так уверены, что в вашей компании столь сильны корпоративный дух и сплоченность, что сотрудники готовы пожертвовать многим, лишь бы увидеть снова друг друга еще и в субботу?
Если это действительно так, то, возможно, пока вам не нужен тимбилдинг! Все подобные негативные эмоции имеют тенденцию накапливаться и взрываться в критический момент.
Но в большинстве компаний доминирующую роль играют бизнес-факторы, а не человеческие факторы. Закрыть производство на неделе не представляется возможным, поэтому жертва очевидна — выходные сотрудников!
Может быть и положительный исход! Очень важна мотивация сотрудников и их ожидания! Если тимбилдинг был стоящим, то на такой и двух выходных не жалко. Если тимбилдинг был непутевый, то агрессия и неудовлетворенность будут выражены в двойном размере.
3. Какое время оптимально для начала тимбилдинга?
Во многом ответ зависит от того, в каком формате проходит тимбилдинг, привязан ли он к корпоративным конференциям, смежным событиям, дополнительным элементам программы. В нашем опыте есть ранние утренние, дневные, послеобеденные, вечерние и даже ночные тимбилдинги. Главное, чтобы задачи тимбилдинга соответствовали временным рамкам события и были гармонично вписаны в них. Однако вы даже представить себе не можете, насколько важен этот вопрос! Его игнорирование будет дорого стоить вам.
Если рабочий день сотрудников начинается в 9.00 и вы решите в 9.00 начать тимбилдинг, но назначьте место сбора не у офиса, а, например, на севере города, куда сотрудникам с юга надо будет добираться на один час дольше, чем в офис, ждите двух результатов: к назначенному времени некоторый процент «южных» сотрудников
Часть 2. Взгляд изнутри
не прибудет на место сбора. Или второй вариант: они прибудут, но страшно злые, с огромным желанием испортить общую атмосферу. Мы советуем, чтобы время начала тимбилдинга было не раньше, чем типичное начало рабочего дня. Особенно если тимбилдинг проходит в выходные.
4. Нужен ли нам психолог на тимбилдинге?
Подробный ответ на данный вопрос представлен в разделе «Экстрим с психологом / Экстрим без психолога».
5. За каков время оптимально информировать сотрудников о
тимбилдинге?
В России наиболее распространенным периодом является один месяц. Это оптимальный срок для начала физической и ментальной подготовки к испытанию. Однако, если речь идет о восхождении на Килиманджаро или экстрим-тимбилдингах подобного продвинутого уровня экстрима, то чем раньше корпоративная команда определит своих участников, тем лучше для проекта и успеха. В данном случае это должен быть период не менее трех месяцев. Часто инсентив-по-ездки вручают победителям корпоративных акций. Но в такие экстремальные мероприятия нельзя посылать победителей конкурсов или обладателей наивысших достижений в компании, когда эти результаты объявляются накануне отъезда.
Важная часть экстрим-тимбилдинга — это предвкушение! Это процесс внутренней моральной подготовки! Он должен обязательно иметь место. Идеально, когда диагностика компании начинается за полтора-два месяца от даты предполагаемого тимбилдинга и есть возможность сформировать у сотрудников правильные ожидания.
6. Какой объем информации стоит раскрывать перед программой?
Правильного ответа на этот вопрос не существует. Однако средняя цифра — не более 20%. Нужно уметь соблюсти тонкую грань между интересом и тайной. Но экстрим-тимбилдинги не могут быть полностью тайной, за исключением специальных случаев и задач. Сотрудники обязательно должны знать о том, где будет проходить тимбилдинг; сколько часов будет продолжаться активная часть; какой уровень экстрима ожидается; насколько обязательным будет участие в экстремальных заданиях; кто будет принимать участие в тимбилдинге; на что будут влиять выводы из тимбилдинга.
Я советую в большей или в меньшей степени, но обязательно осветить каждый из данных вопросов. Эта информация напрямую связана с уровнем безопасности и защищенности сотрудника. Полная незащищенность, настороженность, неопределенность формируют
Глава 5. Кто он, «идеальный тимбилдер»?
страх. Страх парализует нормальную деятельность человека и ведет к негативным последствиям, а зачастую и к травмам! Активный, позитивный настрой на тимбилдинг, вера в собственные силы, желание испытать себя и протестировать себя и команду — вот тот настрой, который может сформировать опытный тимбилдер в компании за несколько недель до предстоящего экстрим-тимбилдинга.
7. Должно ли руководство нашей компании принимать участие
в тимбилдинге?
Это, пожалуй, наиболее сложный вопрос, вопрос без однозначного ответа... Ответ зависит от ряда факторов. Прежде всего, от традиций компании и корпоративной культуры. Поведение руководства в несоответствии с корпоративной культурой может значительно ухудшить ситуацию. В среднем компании делятся в соотношении примерно 50 х 50 по участию их руководства в тимбилдингах. Но ярко выражена тенденция к увеличению участия топ-менеджмента в экстрим-тимбилдингах. Данный вопрос не встает в ситуациях, когда экстрим-тимбилдинг предназначен для функциональных отделов или только менеджмента среднего звена. Но этот вопрос остро встает, когда надо решать, объединять ли менеджмент среднего звена и топ-менеджмент, приглашать лучших рядовых и ключевых сотрудников на экстрим-тимбилдинг среднего менеджмента и т. п.
Здесь на первое место выходит стратегическое назначение тим-билдинга. Если тимбилдинг проводится не просто ради «фана», а, например, с целью продвижения демократичных корпоративных ценностей корпоративной культуры, то, безусловно, участие топ-менеджмента и открытый доступ к топ-менеджменту — оптимальное решение!
Однако наоборот, если компания растет и переходит от хаотичного предпринимательского образования к четкой централизованной структуре, то некоторое акцентированное отдаление топ-менеджмента сыграет более положительную роль в достижении цели, нежели как и прежде доступное и компанейское обращение с топ-менеджером.
Об этом надо помнить, когда топ-менеджер рвется в бой! В нем ожил мальчишка! Но, например, в банковской сфере это может быть абсолютно неприемлемым — увидеть президента правления банка в спортивной экипировке.
8. Какова оптимальная частота организации тимбилдингов?
Прежде всего, надо помнить, что тимбилдинг — это не событие, это процесс. За одно событие и даже за два не решить все существующие проблемы. Тимбилдинг должен представлять собой
Часть 2. Взгляд изнутри
продолжительный процесс формирования сильной команды, сильного коллектива, мощного корпоративного духа.
Частота организации тимбилдингов сильно зависит от стратегических задач, стоящих перед компанией, перед отделами, перед подразделениями. Эффект от тимбилдинга также сильно варьируется и может как длиться до нескольких месяцев, так и начать растворяться тут же, после вручения медалей. Минимально тимбилдинг должен проводиться не менее раза в год для разных департаментов. Идеальная ситуация — это тренинги, проводящиеся раз в полугодие. Наиболее неприятный отклик вызывают ситуации, когда тимбилдинг проводился регулярно, но по каким-то специальным обстоятельствам был отменен в текущем году. Для многих сотрудников это более чем очевидный кричащий знак негативных перемен.
9. Какой уровень экстремальности тимбилдинга оптимален
для нашей компании?
Для ответа на данный вопрос я попрошу вас обратиться к разделу 2.3 и воспользоваться Картой экстремальности тимбилдингов, представленной в табл. 6. На эту карту вы сможете нанести уже известные вам параметры и исходя из них определить уровень экстремальности тимбилдинга, варьирующийся от совсем неэкстремального до очень экстремального.
Картой экстремальности тимбилдинга можно воспользоваться и немного иначе. Вы можете самостоятельно, исходя из корпоративных задач и пожеланий сотрудников, определить, какой уровень экстремальности желаем в компании, какой уровень востребован сотрудниками — неэкстремальный, легкий экстрим или реальный экстрим. И отметить соответствующие характеристики данных типов тимбилдингов.
Определение оптимального уровня экстремальности основано на готовности и пожеланиях сотрудников, бизнес-задачах компании и в идеале осуществляется заказчиком при очень внимательном и грамотном консультировании со стороны профессионального тимбилдера.
10. Какие ошибиться с выбором тимбилдинг-компании?
Это очень актуальный вопрос для HR-специалистов! Прежде всего, сфера тимбилдинга — это сфера рекомендаций и работы «сарафанного радио». Мы живем в России, а в российском бизнесе рекомендации и советы имеют огромное значение. На веб-страницах тимби