Работа с потребителями. методы прогнозирования

ЦЕЛЬ: Обучить студентов методам стратегического планирования маркетинга.

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Сформировать умения студентов:

· дифференцировать виды планов;

· дифференцировать этапы процесса стратегического планирования;

· определять компоненты стратегического плана;

· выделять принципы составления бизнес-плана;

· составлять бизнес план.

ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ

Выполнение заданий, решение ситуационных задач, обсуждение с преподавателем вопросов по теме занятия.

ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ

Задание 1. Прежде чем приступить к составлению бизнес-плана, пройдите тест на предпринимательские способности.

Это оценка важного компонента Вашего бизнеса – Вас. Она не дает окончательного ответа, не предлагает волшебных изменений, а просто оценивает некоторые параметры в надежде получить указания на то, что Вы имеете лучшие шансы, чем среднестатистический человек, для успеха в собственном бизнесе. Некому оценивать результаты этого теста, кроме Вас, поскольку Вы сами себе судья и строитель собственной судьбы. (Кто первый сказал: «А почему бы не я?») Этот тест может послужить отличным упражнением перед тем, как Вы начнете тратить деньги.

1. Быть оптимистом – одно из благоприятных, даже необходимых качеств предпринимателя. Вы оптимист? Да – Нет.

2. Вам легко надоедают обычные рутинные занятия (задания). Может, Вы вообще неугомонный человек? Да – Нет.

3. Вы, может, полагаете, что самые блестящие студенты становятся самыми лучшими предпринимателями? Большинство предпринимателей были заурядными студентами и проявили себя позднее. Вы тоже? Да – Нет.

4. Люди со склонностью к предпринимательству часто бывали замкнутыми подростками. Вы тоже в молодости ощущали свою самодостаточность? Да – Нет.

5. Вы никогда не тяготились одиночеством, когда были подростком? Да – Нет.

6. Когда Вы учились в школе, Вы занимались оплачиваемым трудом, какой-либо формой предпринимательства? Да – Нет.

7. Вы были упрямым ребенком? Да – Нет.

8. У Вас были свои деньги в подростковом возрасте? Вы хорошо ими распоряжались? Да – Нет.

9. Вы часто что-нибудь записываете? Составляете список того, что нужно сделать? Вы хорошо ведете записи? Да – Нет.

10. Предприниматели часто склонны к рассчитанному риску, вторгаясь в неисследованные области деятельности. Вы относите себя к людям такого типа? Да – Нет.

11. Чувствуете ли Вы себя в достаточной степени авантюристом, чтобы отважиться на рискованные походы в неизвестность? Да – Нет.

12. Погружение в рутину приводит Вас в бешенство и часто заставляет переключаться на другую работу (область деятельности) или переходить в другую организацию. Да – Нет.

13. Поставьте себя на место сотрудника, отвечающего за выдачу ссуд. Отнесетесь ли Вы к такому предпринимателю, как Вы сами, как к оправданному фактору риска? Да – Нет.

14. Предпринимательство требует настойчивости и терпения. Предположим, что Ваш бизнес потерпел крах. Начнете ли Вы все с начала? Да – Нет.

15. Быть бизнесменом – значит забыть о времени. Сможете ли Вы и будете ли посвящать все свое время тому, чтобы стать успешным предпринимателем? Да – Нет.

16. Вы из тех, кто делает два дела одновременно или так, что они перекрываются во времени. Закончив одно, тут же беретесь за следующее. Да – Нет.

17. Хотя чаще всего хорошо начинать бизнес на чужие деньги, готовы ли Вы рискнуть собственными сбережениями для того, чтобы начать или расширить свое дело? Да – Нет.

18. Если Вы готовы рискнуть своими деньгами, достаточна ли Ваша уверенность для того, чтобы уговаривать других рисковать сбережениями вместе с Вами? Да – Нет.

19. Несмотря на Вашу предпринимательскую страсть и готовность идти на рассчитанный риск,

собираетесь ли Вы сначала изучить Вашу идею и соответствующий рынок или предпочитаете рвануться вперед, полностью доверившись интуиции? Вы уверены, что в подобном случае проявите осторожность? Да – Нет.

Каковы Ваши результаты? Сколько раз Вы смогли, не сомневаясь и совершенно честно, сказать «Да»? Если подавляющее большинство ответов «Да», то продолжайте: Вы будете удачливым предпринимателем. Если нет, то, пожалуй, имеет смысл пересмотреть планы.

Задание 2. К данному моменту Вы убедились, что бизнес-план нужен, если Вы хотите создать собственный бизнес, работать в нем, получать прибыль. Он вдвойне нужен для того, чтобы другие люди предоставили Вам капитал. Поэтому бизнес-план следует правильно подать, чтобы он выглядел привлекательно: на лучшей бумаге, аккуратно и безукоризненно. Будьте максимально аккуратны, точны и реалистичны. Для того чтобы чтение Вашего бизнес-плана было более увлекательным и убедительным, сделайте следующий шаг – напишите Резюме.

Основные компоненты резюме:

1. Описание бизнеса. В чем его суть? Как он уже работает? Какие люди входят в Ваш управленческий персонал? Почему и как Вы выбрали место для размещения своего бизнеса? Какой потенциал роста Вашего дела?

2. Объем ссуды. Зачем Вам нужны деньги? На какой срок? В какой форме?

3. Планы возврата средств. Количество, объем и сроки выплаты по ссуде. Где Вы возьмете средства для расчетов с кредитором? Какой запасной выход Вы предусмотрели на тот случай, если средства, на которые Вы рассчитываете, не поступят вовремя?

4. Обеспечение займа. Какова реальная стоимость Вашего обеспечения на данный момент? Из чего складывается эта стоимость? Как быстро в случае крайней необходимости можно реализовать обеспечение и получить деньги?

Задание 3. Двенадцать шагов составления бизнес-плана и как их пройти.

Шаг 1. Введение в бизнес-план

1.1. Сопроводительное письмо:

Уважаемый !

Обращаемся к Вам с просьбой о ссуде в _________________ долл., для того чтобы

Мы предполагаем вернуть ссуду в течение _________________. Источником наших средств для погашения долга явится

В качестве обеспечения займа мы предлагаем приведенную в списке собственность, которая, согласно выполненному анализу, может быть оценена в _________________ долл.

Ваше внимательное отношение к нашей просьбе о ссуде имеет для нас огромное значение, поскольку эта ссуда жизненно необходима для успешной и прибыльной реализации нашего бизнес-плана, который прилагается. В случае если Вам понадобится дополнительная информация, пожалуйста, свяжитесь с нами:

Искренне Ваш

(подписи, должности и степени)

Приложение. Бизнес-план (название Вашего бизнеса).

1.2. Титульный лист:

БИЗНЕС-ПЛАН название Вашего бизнеса   Специально составлен для (Ф.И.О. финансового работника, название выдающей ссуду организации)

Шаг 2. Идентификация бизнеса

Составляющие идентификации бизнеса:

1. Название бизнеса.

2. Адрес предприятия.

3. Как до него добраться.

4. Телефон.

5. Налоговый номер или номер карточки социального страхования.

6. Основные лица, участвующие в бизнесе, с адресами и телефонами.

7. Главный бухгалтер, адрес и телефон.

8. Главный юрист, адрес и телефон.

9. Банкир, его адрес и телефон.

10. Страховой агент, адрес и телефон.

11. Прочие консультанты и советники, адреса и телефоны.

Шаг 3. Описание цели

Составляющие описания цели:

1. Укажите цель Вашего бизнеса.

2. Если Ваш бизнес уже существует, укажите цель его приобретения или расширения.

3. Опишите Ваш опыт, позволяющий успешно руководить описанным выше предприятием.

4. Сколько потребуется вложить личных средств; личных средств других лиц, ; средств, полученных в виде ссуды?

5. Как долго Вы собираетесь пользоваться этими средствами?

6. Как именно эти средства будут содействовать процветанию предприятия или предлагаемого бизнеса?

7. За какой срок Вы намерены погасить ссуду?

8. Откуда появятся деньги на погашение ссуды?

9. Возможное обеспечение ссуды и его рыночная стоимость.

Шаг 4. Описание бизнеса

Составляющие описания бизнеса:

1. Описание формы собственности предлагаемого бизнеса.

2. Если корпорация, то где и как она зарегистрирована?

3. Детали корпоративной формы собственности.

4. Классификационный или регистрационный номер корпорации.

5. Создание нового бизнеса, расширение уже существующего или приобретение бизнеса?

6. Когда Вы планируете начать работать?

7. Если это существующий бизнес, то расскажите его историю.

8. Распорядок работы предприятия.

9. Бизнес сезонный или круглогодичный?

10. Опишите Ваши планы по менеджменту, включая подбор сотрудников и обеспечение материальными ресурсами.

11. Список поставщиков и продукты, которые они Вам предлагают.

12. Условия поставки и доступный кредит.

13. Какие цены и скидки предлагаются поставщикам упомянутых товаров?

14. Какую техническую помощь и содействие в менеджменте предлагают поставщики?

15. Если Вы заключаете контракт с другой фирмой, то что они будут делать, на каких условиях?

16. Если Вы предполагаете построить здание, то приведите все детали, цены и статьи расходов.

17. Какие исследования рынка Вы провели?

18. Кто Ваши конкуренты в данный момент и кто может быть Вашим конкурентом в долгосрочной перспективе?

19. Почему данный бизнес будет успешным и прибыльным?

20. Кто основал бизнес, который Вы покупаете, и когда?

21. Как Вы думаете, каковы действительные причины продажи бизнеса?

Шаг 5. Рынок

Составляющие описания рынка:

1. Основной рынок: этнический состав, возрастные группы, удаленность, уровень благосостояния, социальное положение, пол и проч.

2. Размеры рынка, территории и население.

3. Какую долю рынка Вы предполагаете охватить?

4. Ваша оценка возможностей роста рынка.

5. Сможете ли Вы участвовать в расширении рынка? Каким образом?

6. Как Вы будете финансировать этот предполагаемый рост?

7. Как Вы установите цену на Ваш товар или услугу?

8. Приведите примеры.

9. Как Вы будете рекламировать и продвигать на рынок Ваш продукт или услугу? В каких средствах массовой информации и по какой цене?

10. Бюджет рекламной компании.

11. Какие дополнительные услуги клиентам Вам придется оказывать и что Вы делаете для того, чтобы быть в состоянии их оказать?

12. Будете ли Вы предлагать кредит и на каких условиях?

13. Как Вы будете обеспечивать возврат кредита?

14. Если Вы разработали какие-либо лозунги, символы, рекламу, другие способы продвижения товара, то приложите копии или образцы.

Шаг 6. Конкуренция

Составляющие описания конкуренции:

1. Ваши ближайшие конкуренты и их местонахождение.

2. Какой реалистичной информацией об их статусе Вы располагаете? Чем можете подтвердить эти сведения?

3. Как Вы собираетесь выдержать конкуренцию? Или Вы будете самым лучшим?

4. Чем Вы будете отличаться от конкурентов? Подробно и точно опишите Ваши преимущества и то, как Вы собираетесь при необходимости переиграть конкурентов?

5. Как Вы оцениваете Вашу долю рынка?

6. Какие планы у Вас по захвату определенной доли рынка, сколько времени на это потребуется и сколько это будет стоить?

Шаг 7. Менеджмент

Составляющие описания менеджмента:

1. Детальное (очень) описание послужного списка каждой ключевой фигуры в бизнесе.

2. Соотнесите опыт всех основных руководителей с потребностями нового бизнеса.

3. Каковы случайные обязанности каждого из вышеперечисленных лиц, их заработная плата и другие вознаграждения?

4. Какую помощь в менеджменте Вы сможете получить извне, если это будет необходимо?

Шаг 8. Сотрудники

Составляющие описания подбора сотрудников:

1. Нужно ли нанимать людей? Если да, то каковы будут их должности, круг обязанностей и жалованье?

2. Какое обучение и какие дополнительные выплаты Вам придется им предоставить?

3. Можете ли Вы обойтись только работающими неполный рабочий день?

4. Предполагаете ли Вы использовать членов семьи в качестве сотрудников?

5. Коротко опишите процедуру передачи дел, предусмотренную на тот случай, если Вы не сможете сами продолжать руководить бизнесом.

Шаг 9. Местоположение

Составляющие обоснования выбора местоположения:

1. Приведите причины выбора места для размещения Вашего бизнеса.

2. Каковы его окрестности?

3. Каковы ограничения на деятельность в этом районе?

4. Почему Вы отдали предпочтение этому месту?

5. Какие предприятия работают рядом и будут ли они Вашими конкурентами?

6. Какие другие варианты Вы осмотрели?

7. Какова стоимость аренды или покупки?

8. Собираетесь ли Вы оставаться на этом месте постоянно? Если нет, то когда планируете переехать?

9. Находится ли здание, где Вы размещаетесь или собираетесь разместиться, в Вашей собственности или же Вы арендуете его?

10. Опишите условия аренды, продления аренды, налоги и возможный рост арендной платы.

11. Приведите план помещения, в котором хотите разместиться.

12. Если Вы хотите что-либо перестроить или модернизировать, приведите план помещения после перестройки и оценку требуемых затрат.

Оценка вариантов размещения бизнеса

Следующая процедура поможет Вам определить наилучшее местоположение для бизнеса. Для каждого варианта оцените приведенные ниже факторы по пятибалльной шкале, пятерка соответствует наиболее благоприятным условиям. Те факторы, которые не имеют отношения к Вашему бизнесу, учитывать не следует.

№	Факторы
1.	Покупательская активность в этом районе
2.	Удобство подъезда
3.	Оживленность движения транспортных средств
4.	Оживленность движения пешеходов
5.	Наличие мест парковки
6.	Сообщение общественным транспортом
7.	Расположение улиц
8.	Ближайшие конкуренты
9.	Место для витрины
10.	Удобство входа и выхода
11.	Доступ с тыльной стороны здания для доставки грузов
12.	Необходимые коммунальные услуги
13.	Состояние здания
14.	Необходимость изменения соглашения об аренде
15.	Стоимость аренды
16.	Срок аренды
17.	Период, по истечении которого помещение может быть освобождено
18.	Ограничения на деятельность в районе
19.	Предыстория района
	ИТОГО:

Вариант размещения бизнеса, набравший наибольшую сумму – предпочтительный.

Шаг 10. Финансовые сведения

10.1. Потребность в средствах. Для ведения бизнеса требуется капитал. Даже если у Вас нулевые затраты – например, Вы являетесь консультантом, работающим дома, – Вам все равно придется покрывать важнейшую статью расхода – текущие затраты на каждодневные нужды до тех пор, пока бизнес начнет приносить доход, достаточный для обеспечения Вашего существования.

10.2. Амортизация. Вы обязательно владеете чем-нибудь ценным. Это может быть здание и земля, на которой оно стоит. Это могут быть транспортные средства, например, автомобили. Это может быть оборудование, используемое в офисе, на производстве или при складских операциях, запас товара, предназначенного для перепродажи.

10.3. Предварительный баланс. Такой баланс является предварительным в том смысле, что он составляется на основе прогнозов и оценок и, естественно, отличается от окончательного или фактического балансового отчета, который будет составлен по окончании определенного рабочего периода. Этот документ отражает активы, задолженность или ресурсы бизнеса.

10.4. Анализ безубыточности. Это предсказание того момента, когда суммарные поступления сравняются с вложенными средствами. Вы должны реалистично оценить, когда Ваш бизнес достигнет этой точки, и запланировать дальнейшие действия, поскольку с этого момента Вы и начинаете получать прибыль. Вы можете определять этот момент либо в денежном выражении, либо в единицах товара. Например, Вы можете установить, что достигаете точки безубыточности при суммарном объеме продаж в 100 000 долл. или после продажи 10 000 изделий при цене каждого в 10 долларов.

10.5. Предварительный расчет дохода. Предварительный расчет дохода составляется на определенный промежуток времени, обычно на год с разбивкой по месяцам, если речь идет о новом бизнесе, или на три года с разбивкой по кварталам, если бизнес уже работает. Если у Вас нет конкретных и достаточно точных цифр, основанных на Вашем опыте или истории бизнеса, то можно использовать цифры из торговых и отраслевых изданий или данные из правительственных источников, скорректировав их в соответствии с местными условиями.

10.6. Прогноз и анализ движения наличности.

Составляющие финансовых сведений:

1. Владеете ли Вы или будете владеть в ближайшее время еще не показанной собственностью, которую следовало бы описать?

2. Кто определял стоимость приобретаемой собственности? Какова эта стоимость?

3. Сколько Вы готовы заплатить за репутацию компании (престиж, деловые связи, клиентура и т.д.)?

4. Будет ли продавец снижать Вам цену, предоставляя разницу в виде ссуды? Если да, то на каких условиях?

5. Приложите списки материальных ресурсов, кредиторов и их условий, стоимости и возврата товарных запасов, основных фондов и выплат, которые Вам придется произ-вести, подтверждающие документы от оценщиков, фотографии зданий и района в целом.

10.7. Отчетность. Все документы и записи следует хранить от 1 года до 7 лет. Полные инструкции можно получить у бухгалтера. Для того, чтобы руководить бизнесом правильно, точно и эффективно, необходимо иметь отчетность по следующим позициям, которые должны найти свое отражение в Вашем бизнес-плане:

Ежедневные продажи с недельными, месячными, квартальными и годовыми суммами.

Текущий список товарных запасов, используемый как для определения наличности и стоимости товара, так и для корректировки графика закупок.

Налоги с продаж.

Продажи за наличный расчет.

Продажи в кредит.

Список клиентов (имя, адрес, что продано, сколько денег получено, что обычно покупают и почему).

Меры по продвижению товара и их эффект.

Дательное описание расходов, включая:

· стоимость рабочей силы с учетом налогов, отчислений и т.д.;

· расходы на закупку и аренду оборудования, учитывая транспорт;

· арендную плату и условия аренды;

· выплату процентов за кредит.

10.8. Краткое изложение (резюме). В вашем бизнес-плане эта позиция будет первой. Точку зрения, что бизнес-план должен начинаться с резюме, разделяют многие аналитики. Естественно, резюме необходимо соответственно разместить в оглавлении.

Прочие сведения (приложения)

Причины, по которым список документов, прилагаемых к бизнес-плану, должен быть как можно более полным:

1) Вы должны как можно точнее представить себе свое положение.

2) Финансовый работник, к которому Вы будете обращаться за ссудой, должен почувствовать, что имеет дело с профессионалом.

Возможные приложения:

1. Если бизнес является франчайзингом (аренда торговой марки), то приложите соответствующее соглашение.

2. Копии всех относящихся к делу контрактов.

3. Копии любых деловых соглашений.

4. Любой контракт, связанный с менеджментом.

5. Копии соглашений о техническом обслуживании.

6. Список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий.

7. Список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий.

8. Ваша кредитная карточка и система кредита.

9. Пути обретения независимости.

10. Ежегодный отчет, если он у Вас есть.

11. Копии Ваших страховок.

12. Любые патенты и авторские права, которым Вы владеете.

13. Любые другие относящиеся к делу официальные документы.

ВЫВОДЫ:

1. Бизнес-план почти всегда готовится для использования внешних источников финансирования инвестиций: заемных финансовых средств от кредитора, привлеченных средств инвестора, бюджетных инвестиционных ассигнований. Хотя существует и другая функция бизнес-плана – планирование всей хозяйственной деятельности предприятия, однако это прежде всего документ, на основании которого инвестор или кредитор составляют свое мнение о фирме и принимают решение о предоставлении ей средств.

2. При оценке бизнес-плана кредитор будет анализировать деятельность предприятия прежде всего с точки зрения его надежности и устойчивости, а инвестор – с точки зрения его доходности. Бизнес-план должен убедить кредиторов в возвратности кредитов, выплате процентов в необходимые сроки и обещать им первоклассные гарантии, а инвесторов – в высокой прибыли на вложенный капитал и в получении в возможно более короткие сроки.

3. Помимо сопроводительных документов и исполнительского резюме (краткого изложения содержания), бизнес-план состоит из описания компании, ее бизнеса, продукции, производственного (организационного) плана, маркетингового и финансового планов. Последний является наиболее сложным разделом бизнес-плана.

ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ:

Бизнес-план

Кредитор

Инвестор

Активный инвестор

Исполнительское резюме

Сопроводительные документы

Уникальность товаров

Производственный план

Организационная схема управления

Маркетинговый план

Финансовый план

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

Стратегическое планирование

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих ком­паниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на пла­нирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формаль­ного планирования и, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это тре­бует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слиш­ком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы – в конце концов, все планы бу­дут пылиться на полке.

И все же формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности плани­рования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наобо­рот – тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным об­стоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

· Годовой план – это краткосрочный план, описывающий теку­щую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

· Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, кото­рые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесе­ния корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, по­могают в ее осуществлении.

· Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Стратегическое планирование является фундамен­том для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более кон­кретные цели. Для этого собирается полная информа­ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разра­ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким об­разом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные ви­ды деятельности, категории товаров и рынки. Оно об­легчает стратегическое планирование за счет деталь­ного планирования различных маркетинговых ситуа­ций.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация иконтроль. Они являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком­пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана­лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры­вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком­пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий. Все это подкреп­ляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые това­ры и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые ме­неджеры часто о ней забывают.

Когда активность компании снижается, менеджмент должен возобновить исследо­вание цели организации. Каким бизнесом мы занимаемся? Что ценит потребитель? Какова цель нашей работы? Каким будет наш бизнес? Что делает нас особенными? Эти простые вопросы на самом деле являются самыми сложными из тех, на которые компании приходится отвечать. Компании, которые добились успеха, постоянно под­нимают эти вопросы и находят на них ответы. Постоянный поиск ответов на эти ос­новные вопросы – знак силы, а вовсе не неопределенности.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии ком­пании, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы. Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения произ­водимых товаров («Мы делаем мебель для аптек») или используемой технологии («Мы – хими­ко-технологическая фирма»). Но формулировка миссии компании должна быть ориен­тированной на рынок.

Каким бизнесом мы занимаемся? Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын­ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии, в конце концов, все равно устареют, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребите­лей.

Какова цель нашей работы? Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями – единственная цель их сущест­вования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?

Каким будет наш бизнес? Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправлен­ные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и из­лишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна:

· Быть реалистичной.

· Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

· Основываться на специфических способностях.

· Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать возглас «Ого!», а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов.

Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется широко распространенное определение, девиз, который описывает потреб­ности настоящего времени.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ­ление ее развития на ближайшие 10-20 лет. Компаниям не стоит пересматри­вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании.

От миссии к стратегическим целям. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Увеличение прибыли – следующая глав­ная цель компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или со­кращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели стано­вятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача «увеличить нашу долю на рынке» не столь конкретна, как задача «увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года». Миссия компании определяет основное на­правление деятельности предприятия, а стратегические цели – это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Стратегический аудит. «Знание – сила», – утверждал Фрэнсис Бэкон, философ XVI столетия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), – «Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!»

Стратегический аудит как раз и охватывает сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей и стратегии биз­неса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит исследует макросреду и среду задач компании.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная работа компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организа­ции. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но мар­кетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания те­кущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяй­ственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его на­зывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре­ния маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень про­даж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период време­ни. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие ме­ры

Внешний аудит (external audit) – детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Внутренний аудит (internal audit) – оценка эффективности и надежности применяемой компанией структуры «стоимостной цепочки».

Баланс (balance sheet) – финансовый документ компании, который показывает активы, пассивы и собственный капитал на определенную дату.

Отчет о результатах хозяйственной деятельности (отчет о прибылях и убытках, или отчет о прибыли) (operating statement) – финансовый док