Маркетинг руководителей

Вероятнее всего, то, что вы сейчас прочитаете, вам не препо­давали ни в институте, ни на курсах маркетинга.

Вы знаете, что вам необходимо заниматься маркетингом компании, маркетингом решений, которые она предлагает. Об этом вы знали и раньше, до приема на работу. То же самое вам сказали, когда проводили с вами собеседование.

Но вас не научили и вам не сказали, что вы должны зани­маться маркетингом руководителей.

Проверьте себя:

♦ Упоминаются ли руководители на сайте вашей компании?

♦ Включаете ли вы их цитаты в пресс-релизы, которые вы готовите?

♦ Публикуются ли их комментарии и статьи в прессе?

♦ Есть ли фотография и обращение вашего руководителя в корпоративном журнале?

♦ Отправляете ли вы новогодние (и прочие) поздравле­ния клиентам, подписанные ими?

Вот несколько преимуществ, которые вы можете получить от маркетинга руководителей.

Во-первых,это еще одна возможность говорить о компа­нии. Если ваш руководитель — яркая личность, то эту воз­можность вам удастся использовать не раз.

Во-вторых,вы можете шире использовать фактор лично­стного отношения: люди покупают не у компаний, они поку­пают у людей. Если ваши клиенты будут лучше знать руко­водителя компании, то это может позитивно повлиять на увеличение объема продаж.

В-третьих,почти все руководители тщеславны (я отно­шусь к этому большинству). Тщеславие в разумных преде­лах — нормальное деловое качество. Ваша работа по продви­жению руководителя, несомненно, будет достойно оценена (конечно же, это должна быть хорошая работа). Расположе­ние, уважение, благодарность — все это станет следствием ваших усилий в данном направлении.

Одно предупреждение: маркетингом некоторых руководи­телей лучше не заниматься. Это может быть антирекламой вашей компании. Другие просто не любят рекламы и шуми­хи вокруг них. Предварительно оцените, не попадает ли ваш руководитель в эту категорию: «В рекламе не нуждаюсь».

Оцените все возможности маркетинга вашего руководи­теля. Используйте их все.

Внутренний маркетинг

Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руковод­ству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать по­лучение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отду­шиной» — это и есть то, что можно назвать внутренним мар­кетингом.

Конечно, это не приоритет № 1 в вашей работе, но, поверь­те мне, это важно и необходимо.

Вот некоторые из мероприятий внутреннего маркетинга, которые мы провели в Lucent и в Avaya.

Книги и видеофильмы: мы «открыли» деловую библиоте­ку, доступную для всех сотрудников компании. Приносили хорошие деловые книги и складывали их в отдельном шкафу. Каждый, кто хотел их почитать, брал книгу, а мы просто отме­чали, когда он ее брал и когда возвращал. Потом многие стали приносить свои книги. Так у нас набралось более 100 изда­ний, которыми мог воспользоваться любой желающий. Од­нажды даже женщина, убирающая наш офис, попросила пару книг для своей дочери, которая училась на последнем курсе экономического факультета.

Одним из моих хобби несколько лет назад было коллекци­онирование видеофильмов, которые я также стал приносить в офис. Так появился еще один шкаф — видеотека.

Сотрудники других отделов стали чаще заходить к нам в комнату, где находился отдел маркетинга. Появилась допол­нительная возможность общаться, «поймать» других, причем в тот момент, когда они были не заняты.

Сласти: свою работу в Lucent я начал с конфет. Купил не­сколько килограмм и подкладывал их в небольшую вазу в комнате маркетинга. Так выяснилось, что сласти люблю не только я, и к нам с кружками чая в руках потянулись другие сотрудники. Кто-то заходил на минуту, с кем-то удавалось поговорить пару минут, с некоторыми «чаепитие с конфета­ми» растягивалось на 10 минут и больше.

В любом случае, это была прекрасная возможность пооб­щаться с другими сотрудниками в неформальной обстановке (если вы сторонник здорового питания, то вы может попро­бовать заменить конфеты фруктами).

Программа Extra Miles: программа Extra Miles Club по­явилась в Lucent после того, как Марк Спурлок — генераль­ный директор — попросил меня сделать что-то подобное тому, что он видел в Lucent в Великобритании. Я попросил своих коллег из офиса в Лондоне поделиться деталями, мы локали­зовали ее и запустили.

Идея программы простая — каждый сотрудник компании мог предложить кандидатуру своего коллеги (одного или не­скольких) в качестве «сотрудника месяца». Во время обсуж­дения, на котором менеджмент компании рассматривал все предложения, выбирали лучших из лучших. Критерием слу­жило то, что помимо великолепного выполнения своих обя­занностей сотрудник делал что-то «экстра» — сверх своих обязанностей, например предлагал идею и воплощал ее в жизнь.

На общем собрании победители получали благодарствен­ное письмо, подписанное генеральным директором, неболь­шой ценный подарок и поездку на двоих. Ежегодно группа победителей ездила отдыхать сначала в Турцию, затем в Сочи (причем многим Сочи понравился даже больше, чем Турция).

Программу сотрудники приняли, и когда компания Avaya отделилась от Lucent, то Дмитрий Иванников, ее генераль­ный директор в России и странах СНГ, попросил меня со­здать ее аналог для сотрудников российского офиса. Так по­явились «Звезды Avaya» — программа с похожими на Extra Miles Club правилами и призами. Отличием победителя стал небольшой золотой значок в форме звезды, напоминающей букву А.

Если вы хотите организовать подобную программу в своей компании, то не «запускайте» ее — регулярно подводите ито­ги и так же регулярно объявляйте победителей. Достойно на­граждайте сотрудников за их выдающуюся работу и сверхре­зультаты!

Программа «Друг маркетинга»-: хорошие отношения меж­ду отделами — основа плодотворного сотрудничества и от­личных результатов. Достаточно много внимания и времени мы уделяли налаживанию хороших отношений с отделами продаж, сервиса и технической поддержки. Именно от со­трудников этих служб приходила самая свежая информация о рынке, клиентах, партнерах и конкурентах. Именно они приносили нам свежие идеи, многие из которых мы реализо­вали. Чтобы поддерживать этот поток необходимой инфор­мации и поощрять лучших, появилась программа «Друг мар­кетинга». Каждый месяц мы оглядывались назад и решали, какая из идей, предложенных нам, оказывалась самой ценной. Победитель получал от нас подарок. А по результатам года мы присуждали «Маркетинговый Оскар» — приз в виде хрус­тальной черепашки, аналог престижной американской кинопремии.

«Познакомьтесь с другими»: если вы работаете в достаточ­но большой компании, в которой много подразделений, то зачастую один отдел не знает, что делает другой. Коммуни­кационные технологии, развиваемые в большой компании (электронная почта, мобильные телефоны, возможности теле­коммуникационных систем), не решают этой проблемы. Стань­те инициатором ежемесячного выступления одного отдела перед другими, руководитель которого может рассказать, что клиенты получают от деятельности его сотрудников, что другие службы компании вправе ожидать, представить всех работни­ков отдела и кратко охарактеризовать их. Многие мои коллеги из других стран проводили подобные встречи с большим успе­хом (кстати, вы всегда можете начать с отдела маркетинга).

Помимо вышеперечисленных акций вы можете быть во­влечены в подготовку и проведение корпоративных празд­ников и мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Не уклоняйтесь от этой работы.

Инициируйте подобные мероприятия, и ваш рейтинг и признание со стороны коллег возрастут пропорционально количеству и качеству предложений по внутреннему марке­тингу, с которыми вы выступаете.

Бумаги или работа?

На вопрос: «Бумаги или работа?» большинство читателей, вероятнее всего, дадут ответ: «Конечно же, работа!».

Но, на самом деле, на этот вопрос нет однозначного отве­та. Бумажная работа тоже важна. То, как вы делаете планы, отчеты, как вы готовите другие документы, — важно и кри­тично для вас и для бизнеса.

Лично я ненавижу бумажную работу (я думаю, что это присуще любому нормальному менеджеру по маркетингу), а отчетность любого рода приводит меня в тихий ужас.

Но это надо делать. Это необходимо. Как еще другие узна­ют о том, что вы сделали? Рассматривайте бумажную работу как рекламу своих дел и намерений — и относитесь к этому так же серьезно, как и к рекламе компании или предлагае­мых ею решений.

Один отчет стоит тысячи выступлений (которых вам еще, может, и не удастся сделать). Ваш документ могут увидеть даже те, кто находится далеко от вашего офиса.

Точно так же, как вы заимствуете чьи-то идеи о том, как лучше что-то делать, смотрите, что можно перенять у других для улучшения вашей отчетности.

Научитесь писать лаконично — мало на кого производят хорошее впечатление длинные документы.

Документ, в котором информация представлена на одной странице, по-прежнему редкость. Но он работает — его читают.

Если вам нужно представить документ большего объема, то вместо стандартной схемы предоставления документов «введение — основная часть — заключение — приложение» попробуйте использовать схему «введение — заключение (вы­воды) — основная часть — приложения». Руководители обыч­но именно в таком порядке и просматривают большие доку­менты. Приятно удивите руководителя — и облегчите его жизнь.

Мало кто использует выделения цветом.

Возможности, заложенные в программы Microsoft Word, Excel и PowerPoint, используются менеджерами по маркетин­гу меньше чем на 25%.

По-прежнему ничего не изменилось в психологии боль­шинства читателей, кем бы они ни были: покупателями или начальниками. Хорошо воспринимаются короткие слова, ла­коничные предложения и небольшие абзацы.

Длинная и/или сложная форма для отчета — причина до­статочно распространенная. Кому захочется заполнять фор­му, в которой больше двух страниц или больше десяти во­просов?

Поэтому, если форма создана вашими руками, сделайте ее легкой и простой для заполнения.

Если же вам приходится заполнять чужую сложную фор­му, предложите ее упростить. Это реально, потому что это также выгодно тому, от кого исходит просьба о заполнении отчета.

Так, однажды, будучи в командировке в Польше, я остано­вился в одном четырехзвездочном отеле. При выписке оттуда мне предложили заполнить форму обратной связи на трех (!) страницах. Я вернул форму, отказавшись ее заполнить, поскольку она была «недружелюбна». К моему несчастью, ме­неджер гостиницы оказался дотошным и попросил объяс­нить, что не так. Профессиональный интерес взял вверх — бы­стро просмотрев анкету, я вычеркнул вопросы, которые, на мой взгляд, не следовало задавать (не было никакого смыла запрашивать информацию, которая им бы не потребовалась) и подкорректировал некоторые вопросы. В конце анкеты я предложил поблагодарить того, кто на нее ответил, а в начале написать, зачем отель просит ответить на 8 вопросов (столько осталось из 22) и почему это важно. Не знаю, приняли ли они мои предложения, так как больше мне там не довелось оста­навливаться, но в аэропорт я уехал за счет гостиницы.

Но будьте осторожны! В выборе между делами и бумагами должен быть какой-то баланс. Не порождайте лишних бумаг сами.

Не завидую вам, если вы работаете в компании, в которой царит культ Бумаги. В таких компаниях слова принимаются за действия, переписка, планирование, презентации, собра­ния, конференц-звонки и доклады задела. Вам придется быть вовлеченным в Бумажную систему и научиться использовать ее во благо маркетинга.

Если такое положение дел вас не устраивает, то уходите из такой компании. Лучше не начинайте открытой войны про­тив Бумажной системы и тех, кто ее поддерживает. Победить систему бюрократов в открытом столкновении практически невозможно. Легко догадаться, кто станет жертвой этого кон­фликта. Ваши шансы невысоки.

Бумаги — неподходящее оружие для менеджера по марке­тингу. Но это часть его работы, которую нужно научиться делать качественно и как можно проще.

Ни одному менеджеру по маркетингу в мире не удалось привлечь и удержать клиента с помощью форм, отчетов, внут­рикорпоративных презентаций и докладных записок.

Ни одному менеджеру по маркетингу не удастся получить бюджет или представить новую программу без хорошо под­готовленного документа.

Вам просто нужно найти баланс.

Хорошей работе должны соответствовать хорошие доку­менты.

Хороший документ — это простой, наглядный, короткий и нужный документ.

Будьте проще

Будьте проще — и люди к вам потянутся.

Если вы хотите быть магнитом для других, то упрощайте все: маркетинг, коммуникации, решения, общение.

Когда я начинал изучение маркетинга (а это было на тре­тьем курсе института), мне представлялось, что это очень простая вещь — небольшой и несложный набор различных технологий, действий и методов для привлечения покупате­лей (первая книга о маркетинге, которую я прочитал, назы­валась «В паутине маркетинга». Большинству из вас, навер­ное, так не повезло).

Однако, как оказалось позднее, после того как я прочитал книгу «Основы маркетинга», это очень сложная, точная на­ука, к тому же не стоящая на месте (в этом я убедился, когда приобрел последнее издание Филипа Котлера «Маркетинг менеджмент», почти 900 страниц мелким шрифтом).

И вот вывод, который я сделал для себя после того, как защитил кандидатскую диссертацию и прочитал множество книг о маркетинге, — не бойтесь маркетинговой науки!

Повторяю: не бойтесь маркетинговой науки. На практике все абсолютно не так сложно, как в теории (особенно в нача­ле практики).

Во-первых, многие ученые от маркетинга специально усложняют материал (так принято создавать научную но­визну).

Во-вторых, сложные модели, схемы, алгоритмы и т. п. в реальной жизни выглядят иначе. На практике, например, восьмиступенчатый план разработки логотипа компании будет выглядеть как ряд логичных последовательных действий — некоторые стадии будут пропущены, некоторым будет уде­лено особое внимание. Не удивлюсь, если на деле, когда вы захотите разложить процесс на составляющие его части, он будет уже состоять не из восьми, а из десяти стадий.

Будьте проще.

Используйте простое определение маркетинга.

Старайтесь не использовать лишний раз специальные мар­кетинговые термины. Если вы делаете это, то «переводите» их собеседникам. Фраза: «Мы сделали рисеч после проведе­ния БТЛ кампании, и количество полученных лидз нас не

Правила игры

разочаровало» — не такая уж и простая и разговорная, как вам может показаться.

Используйте короткие и простые слова.

Используйте короткие предложения.

Больше глаголов, меньше прилагательных.

Не надо причастных и деепричастных оборотов.

Используйте разговорный язык — пишите, как вы гово­рите.

Излагайте лучшие мысли, а не все подряд.

Говорите просто. Когда вы говорите сложными, умными словами — вы становитесь непонятными для других. А когда вас не понимают — вам не доверяют.

Когда вы пишете письмо, то делайте это для одного чело­века. Иногда гораздо эффективнее написать несколько пи­сем для рассылки разным людям, хотя это и сложнее, и зани­мает больше времени.

Те же правила применимы и во внешних коммуникациях — в печатных и новостных материалах, на сайте.

Ваше электронное письмо должно помещаться на экране компьютера, если нет, сократите его! Никто не читает длин­ных писем.

Ваша презентация должна содержать одну идею на одном слайде. Министерство обороны США запретило использова­ние специальных эффектов в презентациях своих сотрудни­ков. Правильно — эффекты презентации не должны засло­нять ее смысл.

Необходимо уметь просто, очень просто объяснить вашим потенциальным покупателям, почему они должны работать именно с вами, а не с вашими конкурентами.

Есть известная фраза: «У вас не будет второго случая про­извести первое впечатление».

Да, это верно. Если из-за сложности вашего изложения вас не поймут с первого раза, то второй раз перечитывать напи­санное вряд ли кто-то будет.

Мой любимый способ проверить важное письмо, новую рекламу или новую программу — показать его своим колле­гам-подчиненным, затем кому-нибудь из отдела продаж.

Распечатайте написанное. Вычитайте с листа. Дайте отле­жаться. Снова вычитайте, теперь вслух. Теперь дайте вычитать коллеге.

Настолько ли просто написанное вами, чтобы это понял пятиклассник? Если есть возможность — проверьте! (Мой сын помогал мне при работе с рекламными текстами до пере­хода в шестой класс.)

Применяйте принцип «Будьте проще!» не только в ком­муникациях.

Ищите самые простые решения.

Всегда следует задаваться вопросом: «Какой самый про­стой способ решения этой проблемы?»

Попробуйте описать задачу, решение, идею, свое предло­жение в 100 словах или меньше (программа автоматического подсчета слов в компьютерных редакторах поможет вам в этом). Или сделать то же самое устно за 30 секунд.

Такое короткое выступление обычно называют «история для лифта». Вы встречаете в лифте топ-менеджера и у вас есть 30 секунд, чтобы представить свою идею. Однажды я задался таким вопросом, о чем буду говорить в лифте с начальником, если мне представится такая возможность. Потом так случи­лось в реальности. У меня было 20 секунд на разговор с реги­ональным президентом компании Avaya, и я уже был готов к нему.

Будьте проще в общении. Находите общий язык с со­трудниками разных уровней, отделов, специальностей. Старайтесь понимать их и старайтесь быть понятными для них.

Чем дольше вы говорите, тем больше риск, что вас пере­бьют или ваши собеседники отвлекутся.

Чем длиннее вы пишите, тем выше риск, что ваш документ не дочитают до конца.

Чем быстрее вы говорите, тем меньше вас понимают.

Чем сложнее вы пишите, тем непонятнее ваш документ и его могут отложить в сторону.

В теории рекламы существует понятие «шум». Те, кто об­щается с вами, кто находится рядом или вокруг вас, не долж­ны видеть и слышать этот «шум». От вас к ним и от вашей компаний к целевым аудиториям должен идти четкий, ясный и простой сигнал.

Будьте проще — и жизнь будет проще, а результаты — лучше.

«Спасибо»

Я знаю одного очень хорошего менеджера по маркетингу, которая ушла из своей предыдущей компании только пото­му, что ее начальник практически никогда не говорил ей «спа­сибо». Она получала хорошие деньги, но ей нужно было не только материальное, но и моральное удовлетворение от ра­боты.

«Спасибо» — это слово, которое обязательно должно быть в лексиконе хорошего менеджера по маркетингу (впрочем, как и любого другого менеджера).

Задайтесь вопросом — как часто вы говорите «спасибо» в течение своего рабочего дня?

Благодарите тех, кто работает с вами и для вас.

Благодарите коллег (менеджеров по продаже, менеджеров по технической поддержке, секретарей), начальников, постав­щиков, клиентов, журналистов, партнеров.

Сделайте это привычкой. Говорите «спасибо» каждый раз, когда для этого есть возможность.

Говорите «спасибо» не меньше 10 раз в день (я это делаю не меньше 20 раз в день. Чаще, чем «спасибо», я использую только слово «пожалуйста»).

Говорите «спасибо», чтобы людям было приятно работать с вами, для того чтобы они не «ушли» от вас. У менеджера по маркетингу не так уж много способов мотивировать других работать для него и вместе с ним. Не пренебрегайте простым и волшебным словом — «спасибо»!

Благодарите разными способами: лично, письмом, сообще­нием по факсу, по телефону, электронным письмом (вы мо­жете направить копию начальнику), подарком и т. д. Вы мо­жете попросить своего начальника сказать «спасибо» другому сотруднику (или его начальнику), организовав публичное признание заслуг.

Максимальный набор способов выражения своей благодар­ности должен быть направлен на клиента. Когда я работал в фотобизнесе, то один из клиентов, который заключил с нами договор на поставку мини-фотолаборатории, вечером того же дня получил факс со словами «спасибо». Он перезвонил мо­ментально: «Вы знаете, у меня уже четыре мини-фотолабо­ратории, я покупал их у двух других поставщиков, но мне "спасибо" после покупки еще не говорил никто из них». Пос­ле этого он купил у нас еще одну мини-фотолабораторию и, конечно же, мы еще раз сказали ему «спасибо».

Звонок или письмо со словами благодарности может за­нять у вас одну минуту, а человек, который получил ваше «спасибо», может не забыть это никогда.

Fun!

Если это не фан, то зачем это делать?

Джерри Грипфилд

Кто-то однажды сказал, что маркетинг — это самая забавная штука, которую можно делать одетым.

Хорошо сказал. И я твердо верю, что шансы на успех выше у того менеджера по маркетингу, у которого лучше чувство юмора. Если оно у вас есть — не прячьте это от других. Если у вас его нет — скрывайте это!

Добавив что-то веселое и забавное в ваш маркетинг, вы сделаете его привлекательнее (а значит, и эффективнее) для ваших партнеров, клиентов и своих коллег. Я считаю, что когда клиент смеется, то он проще расстается со своими день­гами. И, несомненно, сотрудники, у которых хорошее настро­ение, работают более производительно.

Вот несколько забавных проектов, которые мы сделали в Lucent.