Птичий корм на зарубежных рынках

Венгерское предприятие Kokoil занималось производством, очисткой и упаковкой масла из зерен подсолнечника. Затем продукция прибыльно реализовывалась за рубежом. Из закупаемого подсолнечника около 10% составляли низкомаслянистые зерна, обработка которых была неэкономичной.

Предприятие получило информацию, что в нескольких северных странах успешно реализуют птичий корм, состоящий из разнообразных' зерен, среди которых основную часть составляют низкомаслянистые зерна подсолнечника. Таким образом был найден один из вариантов решения проблемы реализации не годных для основной деятельности зерен.

Поскольку Kokoil не владел информацией о новом рынке, он поручил провести его исследование маркетинговой фирме. Результат показал, что в нескольких странах существует спрос на такой птичий корм. Но на рынке этих стран действуют три известные фирмы, выпускающие корма для животных. Все же потенциальная возможность внедриться на данный рынок имелась, поскольку он еще не был насыщен. Руководство предприятия рассчитало, что подобное использование «неликвидов» могло бы давать хорошие дивиденды: дополнительные ассигнования необходимы были только на упаковку.

Однако предприятие осознавало, что на такой рынок можно внедриться, только располагая хорошим реноме и маркой. Поэтому отдел рекламы и пропаганды совместно с рекламным агентством попытались создать Kokoil соответствующую репутацию. В результате трудоемкой и дорогостоящей работы к концу третьего года появились заинтересовавшиеся продукцией предприятия из числа покупателей конкурентов.

На начальном этапе реализация птичьего корма была малодоходной из-за высоких расходов на рекламу и паблик рилейшнз. Но в конце концов эксперимент по внедрению на рынок принес свои результаты — образовался круг постоянных покупателей продукции Kokoil, и объем реализации стал постепенно расти.

• Вопросы и задания

1. Охарактеризуйте проблемы, стоявшие перед предприятием Kokoil.

2. Поясните цель выхода предприятия на зарубежные рынки и товарную стратегию предприятия.

3. Какой путь внедрения на новый рынок со своим товаром избрал Kokoil и почему?

4. Какую ценовую стратегию целесообразно было бы использовать в данном случае?

59. Капля бальзама[41]

(Австрийский менеджер делится опытом работы в России)

Предприятие Bittner расположено на юге Австрии, в Альпах, где на высокогорных плантациях выращивают травы, составляющие основу биттнеровских бальзамов. Предприятие находится вдали от городов и автострад в природном парке Гуркталь среди альпийских лугов и лесов. Это, безусловно, одна из самых экологически благополучных зон Центральной Европы. Вода из здешних рек и озер настолько чиста, что ее можно зачерпывать и сразу пить.

Удаленность от больших городов дает ряд несомненных преимуществ. Главное из них в том, что мы производим экологически чистые продукты, препараты, средства «растительной» медицины из трав, которые сами разводим и собираем, имея возможность контролировать и гарантировать их качество, — говорит Рихард Биттнер. — Вообще надо сказать, что в наше время, когда можно общаться с помощью обычного и спутникового телефона, телефакса, недостатки «битгнеровской географии» сходят на нет. Сказываются они лишь в одном: когда у фирмы возникает потребность в специалистах и те приезжают к нам, мы должны позаботиться об их размещении.

Фирма Bittner была создана в 1954 г. отцом Рихарда, и изначально предприятие развивалось в ярко выраженном ремесленном стиле. В последние же годы производство заметно расширилось и было модернизировано, значительные средства были вложены в новейшие технологии, среди которых есть и разработки самой фирмы. В настоящее время компанией руководят сыновья основателя.

Рихард Биттнер так характеризует основные стратегические направления развития компании и принципы ее деятельности:

Мы занялись освоением новых зарубежных рынков и не просчитались. Принцип был таков: открываем представительства в странах, где есть спрос на целебные бальзамы, персонал набираем из местных фармацевтов, врачей, аптекарей. Они ответственны за выход на рынок страны наших препаратов, их регистрацию, за распространение информации и научное сотрудничество с коллегами.

Наша фирма очень много вкладывает в новые технологии. Технология, которой мы сегодня располагаем в области экстракции (вытяжки), далеко не та, которую можно просто приобрести в готовом виде на рынке. Это технология специальная, ее установки — индивидуального исполнения, разработанные в сотрудничестве с нашими инженерами. Эти установки постоянно совершенствуются, и практически не было и года, когда бы мы обходились без какой-либо модернизации.

Очень важно, что выращивание и сбор лечебных трав мы осуществляем сами и контролируем здесь, в природном парке Гуркталь. Все это — ручная работа. Мы не применяем никаких машин, никаких химических добавок и химических удобрений или химического опрыскивания. У нас есть собственный ботанический сад, где мы выращиваем травы и занимаемся научными исследованиями. Например, проводим опыты по акклиматизации и разведению тех растений, которые раньше здесь не встречались.

Примерно в 20 км отсюда, в Фильдкирхене, мы построили дополнительные производственные мощности. И если Вайтенсфельд специализируется на экстракции, то Фильдкирхен — на капсулах порошков лечебных трав и на сырье для гомеопатических препаратов. Замечу, что в гомеопатии очень большое значение придается свежести растений, и потому сроки переработки мы измеряем не днями, а лишь несколькими часами после сбора.

Что касается конкуренции, то Рихард Биттнер считает ее разновидностью соревнования. Однако когда, по его мнению, нарушаются правила игры, то это создает опасную ситуацию. В частности, худшим воплощением зависти и пиком извращения самого понятия «конкуренция» он считает попытки вывести на рынок подделки. Подделывались и под бальзам Bittner. Однако никому не удавалось добиться успехов на поприще подобной «конкуренции». Усилия обманщиков пресекались, как правило, при самых первых шагах к «быстрым деньгам». Повседневная работа фирмы на международном рынке бальзамов продолжалась в нормальном русле.

На российском рынке мы активно работаем с 1992 г., — говорят владельцы фирмы. — Работаем по той же схеме, что и в других странах. Создали свое представительство, фирму с ограниченной ответственностью, действующую в рамках российского законодательства. Тогда же начали принимать на работу сотрудников и проводить для них курсы обучения в Австрии. Это были фармацевты и врачи, которые знакомились с нашими препаратами, изучали методы работы.

Сейчас в Москве у нас 45 сотрудников. Они составляют фармацевтический и коммерческий отделы, а также менеджмент по производству. Не забываем об информационной работе — наиболее осведомленные о препаратах Bittner специалисты непосредственно работают с врачами и аптеками в Москве, выезжают в регионы.

Производство пока полностью осуществляется в Австрии. Однако сейчас мы делаем первые шаги по организации выпуска продукции в России. Проект интересен сам по себе, поскольку российский потребитель и соответственно российский рынок возглавляют список приоритетов. Объясню почему. Население России имеет очень длительный и незаурядный опыт лечения травами, что и обеспечивает взаимное влечение друг к другу производителя и потребителя.

Кроме того, Россия — гигантская страна, на территории которой представлены различные климатические зоны, что дает невероятное богатство лечебных трав. Сотрудничество с российскими коллегами, внедрение новых разработок, получение новых препаратов — что может быть интереснее для фирмы, которая поставила себе цель работать надежно и быть всегда в движении. Уже сейчас у нас оживленные контакты с рядом научно-исследовательских учреждений и университетских кафедр России.

Рекламу фирма использует в информационных целях, просвещая потребителей. Это особенно важно, когда речь идет о лечебных травах, приобретение препаратов из которых не связано с предъявлением рецепта в аптеке. Лишь когда население обретет необходимые знания о применении лекарственных трав, тогда оно сможет правильно ими пользоваться. Препараты не нуждаются в рецепте врача. Многие из них сможет изготовить просто хорошо информированный, сведущий в этой области человек.

В 1996 г. Рихард Биттнер так оценил перспективы развития своей фирмы на российском рынке:

После того как будет определено место для размещения нашего производства в России и будут смонтированы установки, выдержавшие проверку Всемирной организации здравоохранения, неизбежно возникнут проблемы. Они касаются инфраструктуры и сферы поставок. Ведь и сейчас нашей головной болью в российских условиях является получение материалов, без которых невозможно обеспечить высокий стандарт качества. Это не только запасные части для машин и установок, но и такие «мелочи», как фирменные стеклянные бутылочки для бальзама, этикетки, упаковочные коробки.

Вот и получается, что вовсе не высокие технологии тормозят дело. Просто-напросто нет поставщиков упаковочного материала, и мы вынуждены импортировать его в Россию.

С травами сегодня тоже не без проблем. Предложений мы получаем множество. Заготовки уже как бы готовы к производству, имеют сертификат качества. Но никто не может сказать, откуда эти травы поступили, когда были собраны и соответствует ли вообще данный сертификат предлагаемым травам. Поэтому нам, скорее всего, придется брать на себя заботы по выращиванию в различных регионах России лечебных трав — на экологически чистом грунте, без применения химических средств.

В России фирма исповедует те же принципы, что и в других странах:

Наше жизненное правило — держать взятое слово — помогает стабильно вести дело. Никакой национальный менталитет не может служить помехой.

Европейский дом, особенно на исходе нынешнего века, довольно тесен. Сажусь за руль машины в родном Вайтенсфельде, и через два часа я уже в Италии. А менталитет людей здесь уже совершенно другой. Надо стараться понять его и уважать, надо учесть его в своей работе. И тогда обе стороны останутся довольны сотрудничеством.

• Вопросы и задания

1. Поясните основные стратегические направления развития фирмы Bittner?

2. Какую товарную и сбытовую политику проводит фирма Bittner на мировом рынке?

3. Охарактеризуйте особенности коммуникационной политики фирмы Bittner.

4. Как руководство компании оценивает перспективы развития своей фирмы на российском рынке?

5. Можно ли утверждать, что на мировом рынке фирма ориентируется на недифференцированный маркетинг? Почему да или почему нет?