Большая и маленькая идея

Твердо убежден, что не образование, и даже не опыт дают пре­имущество одному менеджеру по маркетингу над другими.

Идеи — вот что отделяет очень хорошего менеджера по маркетингу от просто хорошего (скажу прямо, менеджер по маркетингу без идей — плохой менеджер).

Здесь есть три важных момента:

♦ откуда появляются идеи;

♦ когда они появляются и

♦ что и как вы делаете с появившейся хорошей идеей. Способов появления новой хорошей идеи (откуда?) для

вашего маркетинга не так уж и много:

♦ вы сами можете придумать идею;

♦ вы можете натолкнуться на нее, читая литературу;

♦ вы можете скопировать или развить уже существую­щую идею (позаимствовать ее у конкурентов или из другой отрасли).

По аналогии с новым товаром хорошая идея может быть оригинальной (т. е. вашей собственной идеей), а также прямой или улучшенной копией чужой идеи. Причем самый про­стой способ — это скопировать («украсть») идею, наилучшим образом зарекомендовавшую себя на практике в других ком­паниях (отраслях бизнеса).

Когда идеи приходят в голову?

Спросите об этом себя и других. Стандартные ответы сле­дующие: когда прогуливаю собаку, когда бреюсь, когда при­нимаю ванну, когда бегаю, когда засыпаю и т. п. Помните это и будьте готовы к идеям! (Кстати удивительно, но мало кто говорит, что идея пришла к нему во время работы.)

Не важно, какая это идея, как она появилась. Важно, что она в ваших руках (голове).

Вас должно интересовать качество идеи, ее потенциал, а не ее источник.

Как только у вас появилась хорошая мысль, запишите ее — это первый шаг к ее претворению в жизнь. Идея, пришедшая на ум и записанная на бумаге, — разные вещи.

Но мало просто записать появившуюся идею. Теперь ее надо быстро и качественно воплотить в жизнь.

Быстро, значит быстрее, чем это сделают ваши конку­ренты.

Качественно — это так, чтобы от нее был эффект и чтобы не пришлось переделывать.

Мне повезло — я могу придумывать новые идеи. Мне нра­вится «заимствовать» интересные идеи от конкурентов, из других отраслей. Мне нравится много читать и применять вычитанные идеи на практике. Наверное, фраза «хорошая идея!» — наиболее часто используемая мной.

Очень редко встречаются люди, которые говорят: «О, клас­сная идея — я ею воспользуюсь!» Сам я говорю эти слова практически каждый день.

Я делюсь идеями, заставляю других генерировать их, по­ощряю тех, кто думает, и тех, кто думает больше всех и луч­ше всех.

Вот несколько способов, которые помогут вам получить много хороших идей:

♦ стажировка (см. главу «Не останавливайтесь! (учиться)»;

♦ посещение ваших конкурентов и осуществление проб­ной покупки у них;

♦ акция «таинственный (или подставной) покупатель» (когда специально обученный сотрудник, нанятый вами и неизвестный вашим продавцам, проверяет, как организован процесс продажи у вас);

♦ посещение других магазинов, компаний, отелей, музе­ев, парков развлечений и т. п.

Часто в компаниях существует один или несколько сотруд­ников, которые постоянно генерируют идеи. Знайте этих со­трудников, поддерживайте с ними дружеские отношения. Если вы покажете им, что вам интересно то, что они предла­гают, если вы воспользуетесь их мыслями и скажете им «спа­сибо», они оценят это, а вы получите новый источник идей.

Других сотрудников вы можете заинтересовать помочь вам с идеями, просто обратившись к ним со словами: «Нужна твоя помощь», «Нужен твой совет». Не стоит недооценивать силу этих фраз. Это работает. В каждом человеке подсознательно заложено желание помочь, особенно когда к нему обращают­ся за этим с просьбой.

Мощным источником идей может быть «коллективный разум». Спровоцируйте мозговой штурм хорошим призом.

Так, например, когда нам понадобилось придумать назва­ние нового корпоративного журнала для российского отделе­ния Avaya, группа маркетинга, не придумав ничего подходя­щего, обратилась к сотрудникам с призывом дать имя нашему корпоративному изданию. Приз — спортивный велосипед — мы в этот же день поставили около ресепшн. Каждое утро он напоминал всем приходящим в офис о нашей просьбе. За не­делю, в течение которой проходил конкурс, мы получили бо­лее тридцати предложений. В результате автор названия, ко­торое мы выбрали (журнал до сих пор выходит под ним), с удовольствием получил свой приз. Позднее мы еще несколь­ко раз успешно использовали подобный способ стимулирования инновационных талантов сотрудников._______________

На возражение: «Я не могу придумывать новые идеи!» у меня всегда есть свое — «Смотри по сторонам, смотри, что делают другие, думай, оценивай, стоит ли это делать, как это можно улучшить?» Сопротивление исчезает, так как никто не признается, что он не может смотреть по сторонам и ду­мать!

Встаньте и вы на этот путь. Ищите большие и маленькие идеи.

Записывайте их.

Храните записи.

Если вам идея нравится, но применить ее сейчас нельзя, то подождите. Может, вам удастся применить ее через год, а может быть, в другой компании.

Количество идей, имеющихся у вас в наличии, — это ваше конкурентное преимущество, которое всегда с вами.

«Не убий» и «не зевай»

Думаю, что где-то следует создать заповеди о том, как следует поступать с идеями. Я могу предложить по крайней мере две.

Первая из них звучит: «Не убий», а вторая: «Не зевай».

Трудно даже предварительно оценить, как часто многие из нас все-таки упускают свой шанс («зевают») и позволяют другим «завернуть» их идеи («убить» их).

Иногда и мы сами можем случайно убить хорошую идею, произнеся, казалось бы, ничего не значащие на первый взгляд слова.

Хорошая идея — это идея, которая что-то меняет в луч­шую сторону. Иными словами, идея — это изменение, хоро­шая идея — это большое изменение.

Естественно, что многие люди противятся изменениям. В деловом мире уже сложились стандартные способы «убий­ства». Знайте эти способы и слова, с помощью которых ваша идея может быть «похоронена». Будьте готовы этому проти­востоять.

Вот слова, которые можно услышать от начальника или коллеги.

«И не пытайтесь!» или «Это не сработает».

«Слишком дорого» или другой «бюджетный» вариант: «У нас сейчас нет свободных средств».

«Это рискованно».

«Мы это уже пробовали».

«Мы этого никогда не делали раньше» или «Это не в на­шем стиле» (это не наша политика).

«Давайте сначала посмотрим, что делают наши конку­ренты».

«Да, наши конкуренты уже делают это!»

«Слушай, сейчас и так слишком много всего происходит».

«Зачем нам лишняя работа?»

«Мне нравится, но начальство не поддержит».

«Неплохо-неплохо, давайте об этом немного подумаем» или «Хорошая идея, давайте обсудим ее в следующий раз».

«Слишком рано для этого».

«Слишком поздно».

«Это не моя работа».

«Слишком много времени уйдет на проверку этой идеи».

Другая опасность, подстерегающая инициативного сотруд­ника: вы предлагаете прекрасную идею и в ответ слышите: «А где ты был раньше с этой идей?»

Итак, вы знаете, какую реакцию можете получить в ответ на ваше предложение. Попытайтесь пропустить свою идею через фильтр этих возражений, и если ваша идея «проходит» через это сито, то боритесь за нее! Если вы предлагаете хоро­шую идею, верите в нее, то вы сможете преодолеть сопротив­ление. В этом вам могут помочь следующие советы.

Проверьте идею на «качество». Это особенно важно для «большой» идеи, которая потребует больших трудозатрат и инвестиций («маленькая» идея соответственно требует мало­го объема работы или вообще ее не требует, то же — и с ее фи­нансированием). «Большие» идеи привлекают внимание боль­ших начальников. Будьте готовы отстаивать ее перед ними. Вот проверочный лист для вашей «большой» идеи. Перед тем как предложить ее, попробуйте ответить на следующие вопросы:

♦ Какую пользу от этой идеи получит ваша компания, клиенты, партнеры?

♦ Что нужно, чтобы воплотить идею в жизнь, сколько это будет стоить?

♦ Какая будет отдача от вашей идеи (ROI)?

♦ Запасные варианты: что может пойти не так, что следу­ет сделать в таком случае?

♦ Кто, где, когда и как должен реализовать идею?

Если идея вам кажется важной, то каждый пункт ее реали­зации тоже должен быть для вас важным.

Хорошо подготовьтесь перед тем, как выступить с предло­жением.

Лучше представьте идею письменно. Краткое (на одну страницу) письменное изложение идеи должно включать:

♦ вступление (что вы предлагаете и почему);

♦ ожидаемый эффект (что получит компания);

♦ сколько будет стоить реализация идеи;

♦ какими могут быть возможные проблемы в осуществ­лении проекта и способы их преодоления. (Особенно важно включить заранее этот пункт для тех руководи­телей, которые обычно критикуют идеи.)

Отнеситесь к вашей идее как к товару — «продайте» ее кол­легам и руководству.

Если руководство все-таки сомневается в предлагаемой вами идее, не может принять окончательное решение, то в качестве последнего аргумента предложите протестировать ее в малом масштабе (например на уровне одного отдела, ма­газина или регионального офиса) или в ограниченный пе­риод (скажем, неделя или месяц).

Если идея сработает, то у вас уже будет опыт, чтобы раз­вернуть ее в большем масштабе, без ошибок, совершенных на тестовом этапе.

Если замысел не сработает, то вы всегда сможете сгладить негативный эффект неудачи, сказав клиентам или партнерам, что это было (например) «предложение, ограниченное во вре­мени». Также важно в этом случае объяснить руководству, почему идея «не пошла». Вам необходимо очень тщательно проанализировать все причины неудачи и сделать правиль­ные выводы. То, что идея не дала ожидаемых результатов в короткий период времени, может быть следствием именно недостатка времени на ее тестирование!

И последнее. Внимательно относитесь к идее, которая пре­красно «показала себя» в чьей-то еще практике. Тщательно готовьте ее, тестируйте при необходимости. Если идея где-то когда-то у кого-то дала хорошие результаты, это еще не факт, что она будет прекрасно работать у вас

Помните, что идея — это изменения. Если вы не изменяе­тесь, вы не сможете достичь успеха. Идеи — это успех. Не зе­вайте. И не давайте никому «убить» ваш успех.

Идейная работа

Ищите обратную связь

Обратная связь от тех, с кем работает менеджер по маркетин­гу, ее построение, получение и использование очень важны для хорошего менеджера по маркетингу. Получая своевременную обратную связь, вы можете постоянно оценивать эффектив­ность своей работы, оперативно ее совершенствовать. Вот не­которые советы, которые могут пригодиться вам здесь.

Построение

Построение системы обратной связи — это определение па­раметров, которые жизненно важны для оценки вашей деятель­ности. На набор этих показателей влияют многие факторы: тип и размер компании, вид рынка, требования руководителей, интенсивность конкуренции, тип товара (вид услуги) и мно­гие другие.

Это могут быть сложные комплексные показатели, такие как доля рынка, узнаваемость торговой марки, уровень удов­летворенности клиентов или детальный финансовый анализ. Конечно, такие параметры следует оценивать при достаточ­но крупном размере бизнеса.

Что делать, если вы — единственный менеджер по марке­тингу на всю компанию? Будьте реалистом, остановитесь на критериях, определение которых вам под силу.

В случае, если вы установите для себя нереальные показа­тели, скажем, определение доли вашего рынка с точностью до одного процента, то:

♦ во-первых, на исследование может уйти целое состоя­ние;

♦ во-вторых, ситуация на рынке может измениться через месяц (а то и быстрее) и результаты исследования ока­жутся устаревшими.

Помимо этого, если вам не требуется высокая точность (еще раз подумайте — а необходима ли она?), то, как прави­ло, ваши руководители с точностью до пяти процентов могут сделать прикидку по доле рынка вашей компании и каждого из ваших конкурентов.

Мой совет — выберите простые показатели, которые оха­рактеризуют вашу работу, и согласуйте их с вашим руково­дителем.

Не стесняйтесь того, что ваша работа будет оцениваться кос­венно, например через объем продаж, увеличение оборота.

Не всем дано быть оцененным по таким показателям, как узнаваемость бренда, например, и не всегда возможно и це­лесообразно применять для получения обратной связи такие методы, как множественная регрессия, факторный анализ или анализ многомерных совокупностей.

Например, в компании Avaya на уровне региона исполь­зуется множество различных сложных показателей для оп­ределения эффективности работы. Также используются раз­личные методы для их получения. Но на уровне страны эффективность маркетинга и менеджера по маркетингу изме­ряется тремя показателями:

1. Выполнение плана по объему продаж.

2. Количество потенциальных клиентов, которые были пере­даны в отдел продаж.

3. Удовлетворенность менеджерами по продаже уровнем маркетинговой поддержки.

Определите показатели, на которые вы можете влиять, и периодически получайте данные по ним.

Во вступлении я уже говорил о том, что каждый год, для того чтобы повысить качество маркетинговой поддержки, мы проводили опрос всех продавцов и топ-менеджеров россий­ского офиса Lucent Technologies (аналогичный опрос мы про­водили и проводим и среди партнеров компании). Опрос проводился независимым консультантом, гарантировалась анонимность ответов, каждому задавалось 4 вопроса. Вот они:

1. Как вы оцениваете маркетинг за последний год? Обо­снуйте свою оценку.

2. Что положительного вы видите в работе маркетинга?

3. Что не удается, не сделано («узкие места») маркетингом?

4. Что надо сделать срочно? Срочно! Срочно!

После опроса консультант обрабатывал ответы, делал от­чет и предоставлял его в наше распоряжение.

Ответы на первый вопрос дают нам ясность об общем от­ношении к нам.

Ответы на второй вопрос показывают нам, чем стоит гордиться, что стоит продолжать делать, что больше всего востребовано менеджерами по продаже.

Раздел «узких мест» и ответы на четвертый вопрос (что нужно срочно сделать) всегда являлись для нас самой инте­ресной частью отчета. Здесь можно было найти подтвержде­ние нашим планам, большие и маленькие идеи, критику и предложения. И если мы обращали внимание на этот раздел и работали над идеями и предложениями, которые были вы­сказаны, мы, несомненно, делали лучше и лучше наш марке­тинг. Могу сказать, что ни одно предложение не оставалось без нашего внимания. И вот результаты.

В 1997 г. оценка за маркетинг была 2,86 (57%), в 1998 г. -4,26 (85%), в 1999 г. - 4,64 (93%), а в 2000 г. - 4,91 (98%).

Менеджеры московского офиса Avaya до сих пор каждый год продолжают опрашивать менеджеров по продаже (и парт­неров компании) (теперь, правда, мы перешли на десятибалль­ную шкалу оценки).

-Менеджеры по маркетингу в других странах тоже сделали этот опрос ежегодной практикой.