Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Наличие информации является необходимым условием формулировки стратегии, однако информация никогда не может служить заменой верному суждению и имеет значение только в той мере, в какой она заслуживает доверия и имеет отношение к проблемам управления. Оценить намерения бывает намного трудней, чем возможности и ресурсы [6].

Для оценки реакции конкурентов Портер предлагает собирать следующую информацию [6]:

- о целях. С учетом данных о прошлых заявлениях и действиях конкурентов, какими могут оказаться их цели? Что будет означать для конкурентов неудача в достижении намеченных целей?

- о текущих стратегиях. Обычно мы можем понять инвестиционные цели фирмы по ее действиям, в то время как ее маркетинговая стратегия будет отражать стратегии сегментирования, рекламы, ценообразования, продвижения товара;

- об основных убеждениях. Представления конкурента о себе самом, об особенностях конкуренции и состоянии отрасли обычно формируют предпосылки для принятия им последующих решений;

- о возможностях. Информация о возможностях вступления в конкурентную борьбу и осуществления ответных реакций является крайне необходимой, так как «готовность действовать» не всегда компенсирует недостаточность ресурсов.

Информация, которую имеет в виду Портер, не является легкодоступной. Он рекомендует искать так называемые «рыночные сигналы». Конкуренты намеренно пытаются замаскировать свои действия, чтобы обмануть остальных участников рынка. Поведение конкурентов позволяет понять, относятся ли они к одной из следующих групп [7]:

Создатели новых товаров. Те, кто постоянно помнят о научно-техническом развитии, обычно чаще других проявляют беспокойство, так как инновации конкурентов создают для их фирм угрозу устаревания технологической базы.

Умелые деятели рынка. В равной степени следует опасаться и тех конкурентов, чей успех основывается на глубоком понимании рынка и его тенденций.

Преследователи лидера. Некоторые из таких фирм могут в меру своих возможностей добиваться неплохих успехов, однако обычно они не представляют большой опасности.

Плывущие по течению. Эти фирмы медленно дрейфуют под влиянием действия их внутренних сил; такой тип конкурентов нередко встречается среди крупных организаций, утративших правильную ориентацию.

Потенциальные интервенты из других отраслей. Подобные фирмы могут намереваться выйти на рынок с новыми товарами, созданными на более совершенной технологической базе. Их можно рассматривать в качестве неумелых маркетеров, но способных всерьез оценить потенциал своих технологических возможностей с точки зрения достижения большей эффективности производства, чем у фирм, использующих старые технологии.

Отрасли в значительной степени различаются условиями вступления на рынок. К основным ба­рьерам на входе в отрасль относятся высокая потребность в капитале, экономия на масштабах производства, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производ­ства, получением сырья или организацией сети распределения, определенные требования к репу­тации компании [4].

Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня рентабельной остальных компаний отрасли [4].

Если компания не собирается уходить с рынка, возможно, будет принято решение о сокращении производства, а ее конкуренты могут попытаться помочь «отстающему» преодолеть возможные препятствия [4].

Мы имеем возможность определенным образом идентифицировать конкурентов не только при от­раслевом, но и при рыночном подходе. В этом случае под конкурентами понимаются компании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Вообще говоря, рыночная концепция конкуренции позволяет выявить большее число потенциальных и реальных товаров-кон­курентов и компаний-соперников [4].

После того как компания идентифицировала сво­их основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий) [4].

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегиче­ской группой. Идентификация стратегических групп позво­ляет компании осознать некоторые важные мо­менты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Во-вторых, если компания «вступает» в одну из групп, члены последней ста­новятся се основными конкурентами [4].

Компания должна постоянно отслеживать стра­тегии своих конкурентов, учитывая, что самые изобретательные из них периодически пересмат­ривают долгосрочные планы.

После того как компания определила своих основ­ных конкурентов и их стратегии, она должна за­дать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурен­тов на рынке? Что движет ими?»

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов, однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня теку­щей рентабельности, расширение доли рынка, уве­личение денежных потоков, технологическое ли­дерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций [4].

И наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Компании необходимо собрать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников [4].