Компания Walt Disney — организация с высокой ответственностью

Компании в сфере услуг — гостиницы, больницы, колледжи, банки и др. все более признают, что их комплекс маркетинговых мер воздействия на рынок — маркетинг-микс состоит не только из товарной политики, ценовой политики, политики формирования сбытовой сети, политики формирования спроса и стимулирования сбыта (рекламы и т.д.), но включает и кадровую политику. Причем люди — это наиболее важный элемент маркетинг-микс. Служащие организации находятся в постоянном контакте с потребителями и могут создавать хорошее или плохое впечатление о себе и компании.

Организации стремятся разобраться, как «повернуть» своих внутренних служащих к обслуживанию внешних клиентов. Здесь мы рассмотрим, что организация Disney делает, чтобы создать благоприятное отношение клиентов к своим служащим.

1.Отдел кадров Disney объявляет специальный набор новых претендентов. Тем, кто нанят, дают письменные инструкции о том, куда приходить, что носить и как долго будет продолжаться каждая стадия обучения.

2.В первый день новые служащие прибывают в университет Disney на семинар по ориентации, длящийся в течение всего дня. Они сидят по четыре человека за столом, получают именные таблички, наслаждаются кофе, соком и печеньем в то время как представляются и знакомятся. Результат — в том, что каждый новый служащий сразу узнает о трех других служащих и чувствует себя частью группы.

3.На презентации служащие посвящаются в философию компании Disney и знакомятся с ее деятельностью с использованием самых современных аудиовизуальных средств. Они узнают, что теперь работают в бизнесе развлечений. Они — будущие члены единой команды, чья работа должна выполняться с интересом, быть компетентной и профессиональной и иметь целью как можно лучше обслуживать посетителей Disney-парка. Им рассказывают о каждом подразделении компании, и новые служащие учатся, какую они будут играть роль в шоу-представлении. Потом их приглашают на завтрак, организуют экскурсию по парку и везут в особую часть парка для служебного пользования. В этой части расположены озеро, зал отдыха, места для пикника, катания на лодках и рыбной ловли, а также большая библиотека.

4.На следующий день новые служащие прибывают к назначенным им рабочим местам, они становятся охранниками, водителями, уборщиками территории или работниками ресторанов. Несколько дней они дополнительно обучаются на месте, прежде чем приступят к самостоятельной работе. Когда новички усвоят свои обязанности, они получают соответствующие «сценические костюмы» и готовы исполнять свою роль в представлении Disney-парка.

5.Новых служащих дополнительно обучают, как правильно отвечать на вопросы посетителей, наиболее часто задаваемые ими относительно парка. Если служащий не знает ответа, он может набрать номер телефона оператора справочного отдела, который вооружен толстыми справочниками и готов ответить на любой, даже самый сложный вопрос.

6.Служащие получают газету парка Disney под названием Глаза и Уши, в которой сообщаются новости о деятельности компании, возможностях трудоустройства, особых преимуществах рабочих мест, предложениях в образовании и т. д. При этом в каждом выпуске много фотографий улыбающихся служащих.

7.Каждый менеджер Disney каждый год проводит неделю в «перекрестной работе», т. е. оставляет свой рабочий стол и направляется на «передовую линию», например, на контроль билетов, продажу жареной кукурузы или посадку и высадку посетителей с аттракционов. Таким образом, руководство остается в контакте с реальной жизнью парка и поддерживает качество обслуживания, чтобы доставить удовольствие миллионам посетителей. Все менеджеры и служащие носят значки со своим именем и адресом независимо от ранга.

8.Все служащие заполняют анкету, где отвечают на вопросы, почему им нравится работа в Disney, и указывают любые недовольства, возникающие у них. Таким образом администрация Disney определяет, удовлетворены ли служащие, а значит, в конечном счете, удовлетворены ли посетители парка.

Неудивительно поэтому, что сотрудники Disney настолько успешно обслуживают своих посетителей. Внимательное отношение менеджеров к служащим помогает последним чувствовать себя важными персонами, лично ответственными за успех «шоу». Ощущение служащих, что они — «хозяева этой организации», передается миллионам посетителей, которых они обслуживают.

Награды и поощрения

Служащие должны знать, как работать эффективно. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты оценки обслуживания должны сообщаться служащим. Sheraton, Marriott и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания клиентом положительно влияет на отношение служащего к работе и клиентам. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если вы хотите иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиентов служащих, ищите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

Большинство систем награждения при обслуживании в гостиничном, ресторанном и туристическом бизнесе основано на достижении сотрудниками целей по масштабом затрат, таких, например, как достижение определенной себестоимости наемного труда или себестоимости продуктов питания. Системы награждения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть много компаний, которые поощряют за довольного клиента, однако эти компании — исключение из правила. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Системы наград и премий, основанные на качестве удовлетворения клиента, — единственный метод поощрения хороших служащих, исходящий из уровня обслуживания клиента.

Нетипичные ситуации

Хорошая программа внутреннего маркетинга должна быть направлена на воспитание служащих, которые могут столкнуться с нетипичными ситуациями типа просьбы Барри Уркехарта о кофе-капучино. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных ситуациях с клиентами. Программы внутреннего маркетинга помогут им тепло и дружественно общаться с посетителями. Но не все контакты обычны. В этой главе мы уже обсуждали просьбу Барри Уркехарта о капучино, просьбу Карла Албрехта о более позднем сроке выезда из гостиницы, причем в период, когда она была переполнена, и наконец, ситуацию с отъезжающими из гостиницы, которые закрыли ключи в своем автомобиле. Главное преимущество программы внутреннего маркетинга — то, что она вооружает служащих правильным отношением, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, чтобы иметь дело с необычными ситуациями. Способность работать в нетипичных ситуациях отличает лучшие компании в сфере гостиничных и туристических услуг от посредственных. Необычная ситуация при обслуживании клиента — это уникальная ситуация. Число возможных типичных ситуаций настолько велико, что они не могут быть охвачены в обучающем пособии.

Руководство должно давать служащим полномочия для принятия решений, которые помогут разрешить проблемы клиентов, доверять способности служащих самим принимать надлежащие решения. Саймон Купер, президент компании Delta Hotels and Resorts, охватывающей сеть гостиниц с 25 филиалами и штаб-квартирой в Торонто, полагает, что если фирма имеет сотрудников, ничего не делающих, кроме контроля за работой других сотрудников, то это плохо влияет на ее организацию. Он считает, что помощница менеджера хозяйственного отдела должна ходить и проверять, как девушки горничные выполняют свои обязанности. Однако наличие этой должности — признак того, что фирма не может (не умеет) принимать на работу хороших работников. Купер говорит, что Delta успешно сократила количество таких помощниц. У них есть только несколько ассистентов менеджера хозяйственного отдела, которые теперь проходят специальный курс обучения. Горничные здесь, заканчивая уборку номеров, знают, что следующий, кто войдет сюда, будет постоялец. Купер заявляет, что высокая степень доверия делает их гораздо лучшими работниками. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для их недовольства.

Компании по обслуживанию, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных, хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями служащих, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей. Это очень хорошо выражено Робертом К. Льюисом:

Успех концепции внутреннего маркетинга в конечном счете сводится к управлению. От служащих низшего звена нельзя ожидать, чтобы они проявляли большую заботу о клиенте, если сами руководители не показывают в этом личного примера. Ориентированные на оперативные действия менеджеры, которые интересуются прежде всего политикой управления и техническими регламентациями, часто сами забывают о клиенте, подрывая тем самым усилия внутреннего маркетинга фирмы, и сводят работу служащего к чисто техническому выполнению соответствующих функций, которые мало дают сотруднику в смысле его самореализации или чувства собственного достоинства и персонального поощрения. Кроме того, требуя от служащих придерживаться строго установленных правил, ориентированный на оперативные действия менеджер связывает тем самым их действия, ограничивая возможности качественно обслужить клиента.

В будущем проблема нетипичных ситуаций станет еще более важной. Фирмы, занятые в гостиничном бизнесе и в сфере туристических услуг, в настоящее время пользуются технологией, предназначенной для обслуживания обычных запросов потребителей. И использование такой типовой технологии будет расширяться. Компьютеризованная регистрация, видеоконтроль и робототехника будут адаптированы для нужд индустрии гостиничного бизнеса и туристических услуг, чтобы служащие могли чаще иметь дело с решением неординарных задач. Уверенные в себе клиенты воспользуются преимуществами развитой технологии, предназначенной для того, чтобы расширить и ускорить процесс их обслуживания. Не уверенные в себе клиенты или клиенты, испытывающие какие-либо сложности и проблемы с техникой, будут искать контакта со служащими. Поскольку рабочие места становятся более автоматизированными, служащие будут играть все большую роль в том, чтобы отвечать на вопросы и решать проблемы клиентов. Они также должны быть готовы взять на себя ответственность за действия в необычных ситуациях.

Как говорит Parasuraman, «хорошее обслуживание клиента в течение продолжительного срока может сильно пострадать лишь из-за какого-нибудь одного незначительного отрицательного штриха в процессе обслуживания неординарной ситуации. Никакие письменные циркуляры, установочные принципы и инструкции не могут предотвратить их возникновение, и только хорошая работа персонала, удовлетворяющая клиента, может исправить положение». Именно высокая культура обслуживания позволяет служащим принимать необходимые решения в неординарных ситуациях.

Резюме главы