Типы стратегий конкурентной борьбы

1. Дифференциация конкурентная стратегия, следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов. Что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам конкурентная стратегия, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых «дешевых» решений). Благодаря этому она устанавливает по сравнению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыночную долю.

3. Специализация или фокусировка конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация это вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

32.Типол. стратегий на разн. этапах жизн-го цикла

Жизн. цикл орг-ии Юданова. 1)Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Этапы развития виолентов: 1 этап -гордый лев». Высокая динамика развития и неустойчивое положение. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилиз-ся, «гордый лев» переходит в«могучего слона» (фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов). Инвестирование различных перспективных направлений. Последняя стадия – «неповоротливый бегемот»из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Сложно упр-ть. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восст-ю своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля. Патиенты – компании, специализ-ся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы».. Фирма-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возмож-ти: либо осущ-ть диверсификацию, т. е. освоить новый вид деят-ти и превратиться в виолента, либо постепенно уменьш. масштабы деят-ти и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деят-ти патиент сильно зависит от рыноч. конъюнктуры, что яв-ся слабой стороной «хитрой лисы». Др. проблема- поглощение виолентом.

Эксплеренты – компании, цель сущ-я кот-ых заключ. в пост. выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы(start-up). «первые ласточки». Особенность - интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разраб-ся инновац.е продукты. Финансового и материально-технического обеспеч-я эксплеренту не хватает, поэтому осущ-ть продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии.

Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подраж-ва характерна для многих мелких компаний. «серые мыши». Их деят-ть в основном связ. с произ-вом легальных копий продуктов извест. компаний, а также предоставлением услуг по послепродажн. сервису инновац.продуктов.

Стратегии малых фирм: «ложный гриб»- аналоги, предлагаемые компаниями; «хамелеон»-франшиза; «премудрый пискарь»- малое предприятие функц-ет исключ-но в рамках собств. рыноч. ниши, «жалящая пчела»-маленьк.фирма, производящая товары для более крупных. Стратег. сред. фирм: -сохранения(умер рост рынка/умер.рост фирмы), -выхода за рамки ниши(ускор/умер), -поиска захватчика(умер/ускор), -лидерства в нише(ускор/уск)

33. Особен-ти выхода фирмы на международ. рынки и интернационализации ее конкурентной стратегии

Субъекты конкуренции: 1)объед. страны; 2) страны; 3) страны; 4)регионы. Факторы конкурентос-ти: -доступ к ресурсам(природ,информац,финанс,человеч); - население( платеж-ть, квалификац.,стоим-ть, числен-ть, половозраст.структура); -структура рынка---стратегия. Выход на международ. рынок ограничен след., помимо конкурентов, факторами: 1) Эконом. факторы (уров. эк. развития др. стран, объем рынка для товаров фирмы, степень насыщения рынка и т.д.); 2) Факторы, связанные с национ. культурой и укладом жизни (вкусы потребителей, формы осущ-я покупок, умение пользоваться технологически сложными товарами и т.д.); 3) Политич. факторы (отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать). Когда фирма начинает бизнес, сопряженный с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.
1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. 2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом местного предпринимательского сообщества. 3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, кот. были успеш. на внутр. рынке, могут быть недостаточно оптимал-ми или даже неудачными на внешних рынках. 4. Высокие затраты на получ. стратегич. инф-ии о зарубежных СЗХ (стратег.зона хоз-я) должны приниматься в расчет при проведении оценок прибыльности и формул-ии стратегии интернационализации деятельности фирмы.
За счет диверсификации/интернационализации обычно достигают ся след. цели:
1. Рост масштаба/размера фирмы:
а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы; б) ускорить начавшийся в прошлом и еще продолжающийся рост;
в) увел-ть масштаб/размеры фирмы путем распр-я деят-ти на СЗХ с аналогичными перспективами роста.