Виды стратегий конкурентной борьбы

• Виолентная (силовая) стратегия (гордые львы, могучие слоны, неповоротливые бегемоты)

Специфика:широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка

Источник силы: массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные кампании.

• Патиентная (нишевая) стратегия (хитрые лисы)

Специфика: необычная продукция и её незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента

Источник силы: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникальность продукции

• Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые мыши)

Специфика:повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам, локальная деятельность

Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности

• Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки)

Специфика:создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нём

Источник силы: научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта – изменение стратегии и переход в другую группу.

Рыночные стратегии:

Тип стратегии	Коммутанты (мыши)	Патиенты (лисы)	Виоленты (львы, слоны, бегемоты)	Эксплеренты (ласточки)
Профиль производства	универсальное мелкое	специализированное	массовое	экспериментальное
Размер компании	мелкие	крупные средние мелкие	крупные	средние мелкие
Устойчивость компании	низкая	высокая	высокая	низкая
Расходы на НИОКР	низкие	средние	высокие	высокие
Факторы конкурентного преимущества	гибкость, многочисленность	приспособленность к особому рынку	высокая производительность	опережения в нововведениях

Предложенные виды конкурентных стратегий графически можно представить следующим образом:

Поле стратегий конкурентной борьбы

Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.

Эволюционный цикл жизни фирмы на рынке

Эта эволюция носит наступательный характер:

• Либо оставаться в бизнесе, а значит развиваться и изменяться
• Либо покидать бизнес

«В бизнесе, по большому счету, существует только два пути:

Либо «вверх», либо «вон»

(Неизвестный автор)

Карта стратегических групп

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

• Могут выпускать похожие виды изделий
• Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени
• Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь
• Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары
• Использовать одни и те же каналы распределения
• Быть зависимыми от использования одинаковой технологии
• Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.

Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характеристиками являются:

- уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный,

глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

- ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);

- использование каналов распределения (один, несколько, все);

- набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный)

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу.
• Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы,которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV – Полный ассортимент массового спроса

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того, чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:

1. Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
2. Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

1. Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
2. Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.