Вертикальные и горизонтальные связи в структурах MLM

Любая структура состоит из элементов, связанных между собой определенным образом: по вертикали и по горизонтали. И если элемент структуры уподобить кирпичу, то связи — это цементирующий раствор между ними, от прочности которого зависит долголетие самого здания. Успешное развитие любой структуры подразумевает правильное построение и регулирование связей между ее участниками. Правильное означает соответствующее наиболее эффективному функционированию общественного организма. То, что единственно правильно для структуры одного порядка (жесткое администрирование в армии), совершенно неправильно, а порой просто губительно для структуры иного порядка (то же администрирование в творческом союзе). Итак, мы добрались до сути характера правильных связей в структуре. Характер структурных связей определяется в первую очередь целями и задачами, стоящими перед структурой. MLM не исключение. Это тоже общество людей, связанных определенного рода правами, обязательствами и взаимными ожиданиями дистрибьюторов различного ранга. Многие, только начинающие свою карьеру в сетевом маркетинге, испытывают иллюзии относительно характера отношений, царящих в этом виде человеческой деятельности (я намеренно избегаю слова «бизнес», так как MLM намного шире этого понятия). И тут возникает парадокс. С одной стороны, новичок, как правило, приходит делать деньги и думает только об этой стороне дела. С другой — этот «бизнесмен» почему-то допускает, что можно зарабатывать деньги, то есть на 100% находиться внутри системы производственных отношений (производитель—продавец—покупатель), и ощущать себя при этом этакой вольной птицей, живущей по принципу: куда хочу, туда и лечу. Но даже вольные птицы подчиняются законам стаи, что и обеспечивает в принципе их выживаемость. MLM — особое общество людей. Это не производственное предприятие и не клуб по интересам. Здесь формируются связи, подчиняющиеся общеструктурным законам, но имеющие свои, присущие только сетевому маркетингу, особенности. Очень важно разобраться в них, особенно на начальном этапе карьеры.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

В разных MLM-компаниях вертикальные связи, определяемые маркетинг-планом, строятся по-разному, но в их основе лежит общий принцип: спонсор — это не начальник своей «ветки». Он не обладает властными полномочиями по отношению к дистрибьюторам нижестоящей линии и не обязан выполнять указания своего вышестоящего спонсора. Вертикальные отношения в MLM зарождаются, как правило, на уговаривании спонсором своего потенциального дистрибьютора присоединиться, причем не столько к самой системе MLM или конкретной MLM-компании, а лично к нему, войти в его структуру. При этом спонсор готов часами расписывать собеседнику перспективы его бизнеса, рассказывать, сколько денег и как скоро тот сможет заработать, и, подавляя сомнения последнего в своей пригодности к этому незнакомому делу («а вдруг у меня ничего не получится?»), горячо убеждать в своей спонсорской поддержке («буду любить тебя, как мать родная, а помогать готов в любое время дня и ночи!»). Когда новоиспеченный кандидат в сетевики, наконец, соглашается примкнуть к «бизнесу XXI века» и на себе испытать «величайшую возможность в истории человечества», спонсор вздыхает с облегчением и начинает подсчитывать (что, кстати, вполне правильно) будущие комиссионные от деятельности приобретенного сотрудника. Вот такая завязка во многом определяет характер будущих отношений. Новичок включает «режим ожидания», хорошо помня, что: а) работать можно тогда и столько, когда и сколько захочется; для начала вполне достаточно полутора часов в неделю; б) MLM-бизнес — штука простая, посильная любой домохозяйке без всякого образования; в) спонсор готов за него проводить первые встречи с его клиентами (его дело только организовать эти встречи); г) очень скоро из числа его знакомых и их знакомых сама собой образуется огромная сеть, которая станет приносить ему уже через несколько месяцев очень большие деньги, а с каждым следующим месяцем все больше и больше; д) работа в структуре — сплошной кайф: постоянные вечеринки, шашлыки, вручение ценных подарков и масса других приятных вещей сопровождают всю жизнь дистрибьютора. Спонсоры ведут себя по-разному, но все они тоже включают свой «режим ожидания», рассчитывая, что новичок с энтузиазмом окунется в новую для него жизнь, перестанет по вечерам смотреть по телевизору мыльные оперы, а вместо этого погрузится в чтение книг Джона Каленча и вербовку новых членов. При этом, как правило, «режимы ожидания» обе стороны включают завышенные, отчего и происходит быстрое охлаждение отношений, порой перерастающих в неприязненные. Что, естественно, не способствует карьерному и материальному росту ни той ни другой стороны. Нередко мне приходилось сталкиваться и с вертикальными конфликтами иного рода. Поясню на конкретном примере. Обращается ко мне однажды структурная руководительница 3-го уровня с жалобой на... свою прямую сотрудницу.

— Повлияйте, — просит, — на эту мерзавку: совсем от рук отбилась. Завела свою автономию, ни в чем передо мной не отчитывается, на свои собрания меня не приглашает, а на мои не ходит и своих людей не пускает, а ведь они все мои! Более того, распространяет про меня ужасные слухи, подрывает мой авторитет и разлагает изнутри всю структуру. В общем, эту «раковую опухоль» лучше вообще вырезать, и чем быстрее, тем лучше. — Но позвольте, — удивился я, — не вы ли с этой «мерзавкой» еще недавно были лучшими подругами? Какая кошка меж вами пробежала? И не она ли сегодня дает больше 50% всей продукции вашей структуры? — Уже не хочу от нее никаких процентов, — сердито заявила руководительница, — вот только здесь, в структуре, поняла, какой она непорядочный человек. А уж про вас-то что она говорит! Даже повторить не могу эти гадости. В общем, вырастила змею на своей груди. Столько сил в нее вложила, столько души ей отдала, а в ответ — черная неблагодарность. Еще долго расписывала она мрачными красками бывшую подругу, а я, слушая ее (лидер должен и в таких ситуациях разбираться), вспоминал совсем другой разговор, состоявшийся годом ранее, когда весьма сходная картина была нарисована мне спонсором моей нынешней собеседницы, только все негативные эпитеты адресовались ей самой, тогда еще начинающей сотруднице. Вспомнились мне и те воспитательные беседы, которые проводили я и другие опытные руководители с чересчур амбициозной и не признающей никаких правил женщиной, сидящей ныне передо мной. Вспомнил ее публичные резкие высказывания в адрес своего прямого спонсора (во многом несправедливые), попытки перетягивания в свою «ветку» потенциальных клиентов сотрудников параллельных структур и множество прочих грехов моей собеседницы, о которых она теперь так гневно говорила, но применительно к бывшей подруге. Разумеется, я не стал вырезать «раковую опухоль», чем немало огорчил и даже рассердил свою собеседницу. Но разговор наш все же явился для меня толчком к одному совершенно конкретному действию: готовя в то время учебный семинар руководителей 3- го уровня, я ввел в него дополнительную тему о вертикальных и горизонтальных связях в структурах и выступил инициатором введения дополнения в наш маркетинг-план, о котором скажу чуть ниже. Вертикальные конфликты закладываются в основном по двум вполне очевидным причинам. Причина первая, объективная. Ни один из известных мне маркетинг-планов не содержит описания характера правильных, с точки зрения фирмы, отношений между сотрудниками разных уровней, давая им возможность строить их по собственному разумению (а сколько людей, столько и «разумений»). Причина вторая, субъективная. При склонении потенциального клиента к сотрудничеству дистрибьютор просто боится говорить о трудностях дела и сопутствующих ему обязанностях, опасаясь, вполне обоснованно, спугнуть клиента. В самом деле, кто же соблазнится новыми трудностями и обязанностями, которых и так у каждого хватает! В результате MLM-компания теряет многих потенциально перспективных сотрудников (в нашей компании их процент доходит до семидесяти, что еще очень хорошо по сравнению со многими другими, в том числе и американскими) и, соответственно, объемы продаж, а сами сотрудники не досчитываются ожидаемых бонусов. Чтобы поправить дело, мы и решили внести в маркетинг-план упомянутое дополнение, суть которого в том, что теперь в текст «Соглашения о сотрудничестве и комиссионном вознаграждении», как он у нас называется, введена преамбула, разъясняющая позицию компании о сетевом маркетинге как высокоэффективном и серьезном труде, без которого нечего и рассчитывать на финансовые результаты. Мы пошли дальше и записали в «Соглашение» пункт о том, что на каждом уровне карьеры у сотрудника есть свои конкретные обязанности, в том числе и по отношению к спонсору, и по отношению к руководимой структуре, перечень которых содержится в Сертификате о прохождении соответствующего семинара (на каждом уровне у нас свой семинар). Дополнили и условия перехода на вышестоящую ступень карьерной лестницы: теперь надо не только набрать определенное количество единиц и пройти обучающий-семинар, но и выполнять все обязанности, соответствующие своему прежнему уровню. Теперь каждый новичок, подписывающий договор, будет знать, что ему предстоит, и если эти пункты его сразу остановят, тем лучше и для него самого, и для компании.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Очень важный аспект в укреплении структуры: если строим дом, то раствором связываем не только верхние кирпичи с нижними, но и лежащие в одном ряду тоже. Если связи по вертикали сближают MLM-струк-туру с производственными объединениями, то связи горизонтальные вносят в работу те самые привлекательные для многих элементы, характерные для клубов по интересам. Лидер должен понимать, что его прямые сотрудники — для него просто «дети родные» — друг для Друга являются, между прочим, конкурентами. Недавно мне пришлось разбирать ситуацию, когда на одного очень перспективного клиента претендовали сразу трое сотрудников и каждый рьяно отстаивал свою «пальму первенства». Бедный клиент, которого, конечно же, втянули в эти «разборки», пришел ко мне с заявлением, что больше не хочет быть клиентом, а уж о сотрудничестве с такой «склочной», как он выразился, компанией и речи быть не может. А раньше, между прочим, сотрудничать весьма хотел и даже составил свои списки, в которых фигурировали такие же солидные, как и он сам, люди. Пришлось собирать в своем кабинете всех четверых и попросить клиента откровенно высказаться по каждому претенденту. Что тот и сделал, немало огорчив всех соискателей. В итоге встречи клиент вернулся к решению о сотрудничестве, но с условием: он сам выберет себе спонсора, но только не из числа присутствующих. Это право было ему предоставлено, и в результате компания приобрела прекрасного сотрудника, а я получил еще одно подтверждение важности укрепления горизонтальных связей. Раздоры между отдельными «ветвями» ослабляют всю структуру в целом, и в результате проигрывают все. Помните старую притчу о венике? Очень легко сломать каждую составляющую его веточку, а попробуйте сломать сам веник! Что же делать лидеру? Призывать всех любить друг друга? Между прочим, это тоже надо делать, постоянно напоминая сотрудникам общеизвестные истины. Такое повторение никогда лишним не бывает. Советую, однако, делать и конкретные практические шаги, направленные на укрепление горизонтальных связей.

Шаг первый

Организовать из представителей различных «ветвей» Совет структуры, поручив ему как решение ряда организационных вопросов, так и рассмотрение всех дел, связанных с нарушением этики отношений. Люди сразу почувствуют себя членами единого коллектива, ответственными за дела всей структуры, а не только своей «веточки». А коллективный контроль за соблюдением Кодекса Чести позволит им подниматься над интересами своих сотрудников ради соблюдения интересов, важных для дел всей компании.

Шаг второй

Практиковать как можно чаще неформальное общение между всеми «ветвями» структуры, используя для этого самые разные поводы: окончание очередного учебного семинара, чье- то повышение в уровне карьеры, Новый год, вручение ценного подарка — да мало ли поводов может придумать человек для организации неформального мероприятия? Поверьте, если двое сидели вчера вместе за праздничным столом и обменивались дружескими тостами, вряд ли они кинутся тузить друг друга кулаками, неожиданно встретившись завтра в приемной одного клиента.

Шаг третий

Касается крупных клиентов — юридических лиц. Если ваша MLM-компания работает не только с физическими лицами, но и с корпоративными клиентами, заведите централизованный учет работы с ними. У нас, например, сотрудник, вступивший в контакт с фирмой, составляет об этом справку, и вся информация сразу заносится в компьютер. Любой другой, кто только еще планирует выйти на фирму, используя свои собственные связи, обязан справиться в информационной службе, не работает ли уже кто- то из коллег с этой фирмой. Если да, то параллельный выход на этот объект ему запрещен. Конечно, табу не может длиться вечно, и если дистрибьютор, «застолбивший» объект, в течение нескольких месяцев не добился результата, на пути к клиенту вновь зажигается зеленый свет для всех желающих попытать свое счастье. Каждая MLM-компания, разумеется, по-своему понимает философию, стратегию и тактику развития сетевого маркетинга. Специфика деятельности, различия распространяемых товаров и услуг — все это накладывает отпечаток на то, как строятся вертикальные и горизонтальные связи в той или иной компании. Важно другое — чтобы эти связи строились и чтобы процесс этот происходил сознательно и планомерно, а не отдавался на откуп стихии.