Модель ценности, редкости, неподражаемости и организации (VRIO)

Впервые описанная Барни (1991) модель VRIO является простой схемой, состоящей из четырех вопросов, которая позволяет менеджерам анализировать отдельные ресурсы в качестве катализаторов конкурентного преимущества. Аналитик отбирает ресурс, который необходимо оценить, и последовательно задает все четыре вопроса. Если ответ на вопрос звучит «да», можно переходить к следующему вопросу. Если ответ «нет», анализ прекращается, и аналитик делает вывод о том, что данный ресурс не приведет к конкурентному преимуществу.

Вопрос на ценность

Традиционные определения ценности стратегического менеджмента соотносят внутренние ресурсы с внешней средой. Ключ к их применению состоит в оценке, группировке, согласованности или приведении в соответствие этого соотношения. В этом контексте, ресурс добавляет ценности фирме, если он помогает в использовании какой-либо возможности или сокращении какой-либо угрозы. Модель VRIO говорит, что для того, чтобы ресурс был ценным, он должен обеспечить чистое увеличение в доходах или чистое сокращение в издержках организации. Другой вариант предлагает то, что эти чистые эффекты также могут косвенно быть связаны через сокращение риска и временных влияний на издержки и доходы.

Вопрос на редкость

Ценные ресурсы также должны быть редки, чтобы вести к конкурентному преимуществу. Организационные ресурсы редки, если ими на данный момент времени не обладают многие другие организации. Сложность в применении этого критерия заключается в объективном установлении стандарта редкости. Является ли ценный ресурс редким, если им располагают только две организации? Четыре фирмы? Двенадцать фирм? Здесь для наших целей, ресурс является редким тогда, когда число фирм, обладающих им, достаточно мало для того, чтобы обеспечить олигопольные или монопольные экономические прибыли.

Вопрос на неподражаемость

Неподражаемость относится к способности других организаций копировать природу или практическое применение редких ресурсов. Редкость имеет дело с нынешней природой ресурсов, неподражаемость же касается развития этих ресурсов. Неподражаемость относится к устойчивости конкурентного преимущества, в условиях которого ценные и редкие ресурсы должны оставаться прежними с течением времени, если они предназначены быть источником конкурентного преимущества. Легко копируемые, заменяемые или превосходимые ресурсы не помогут организации удержать конкурентное преимущество. Барни (1991) полагает, что с неподражаемостью могут ассоциироваться три фактора, включая уникальные исторические условия, причинную неоднозначность и социальную сложность.

Уникальные истории организаций зависят от места и времени и могут предоставить фирме ценные ресурсы, которые не подчиняются контролю конкурентов и которые трудно имитировать. Эти ресурсы могут быть созданы по мере уникального исторического развития фирмы.

Причинная неоднозначность имеет место в тех случаях, когда взаимосвязь между ресурсами организации и конкурентным преимуществом не является очевидной или может быть понята конкурентами только неоднозначно. Она существует там, где причинно-следственные связи невозможно легко понять. Это может произойти тогда, когда очевидный лидер способен внушать работникам энергию и мировоззрение, или тогда, когда ориентирование на широкие массы потребителей среди участников отрасли увеличивается по значимости с течением времени.

Социальная сложность относится к ресурсам, которые развиваются в условиях «очень сложных социальных феноменов, стоящих над возможностью фирм систематически управлять и влиять» (Барни, 1991, стр. 110). Примеры социально сложного феномена включают в себя культуру ЗМ, движимую инновациями, стиль General Electric, движимый лидером, или динамику внутренней власти, которая имеет место в контролируемых семьями фирмами, как, например, Mars.

Вопрос на организацию

Этот критерий заставляет менеджеров задавать вопрос о том, действительно ли у организации есть потенциальная возможность иметь преимущество ценного, редкого и неподражаемого ресурса. Чтобы определить это, аналитику обычно требуется учесть такие моменты, как, например, политика в отношении персонала, технологии, организационная культура, ценность доминирующей коалиции или законы, которые воздействуют на использование конкретного ресурса. Подходы McKinsey 7S и SERVO предоставляют полезные средства ответа на вопрос организации.

Несколько ресурсов должны пройти пять тестов или оценок VRIO, характерных аналитической точностью анализа представления фирмы на основе ресурсов. Только те ресурсы, которые пройдут все тесты, считаются конкурентно ценными ресурсами, способными двигать конкурентное преимущество фирмы. Как показано на рис. 2, истинный источник конкурентного преимущества существует на пересечении всех тестов рынка на ресурсную ценность.

Рис. 2. Место нахождения конкурентно ценных ресурсов

Тот факт, что многие ресурсы не проходят тест представления фирмы на основе ресурсов, связан с наблюдением, свидетельствующем о том, что очень немного фирм проявляют устойчивое или даже сильное конкурентное преимущество. Тем не менее, принося исключительную пользу в достижении конкурентного преимущества, анализ представления фирмы на основе ресурсов стоит проводить.

Он обращается непосредственно к сущности стратегического управления, по крайней мере, четырьмя самыми важными способами.

Во-первых, в то время как анализ отраслевой структуры остается необходимым и ценным дополнением к анализу представления фирмы на основе ресурсов, большая часть исследований показала, что характеристики внутри отраслей гораздо в большей степени влияют на прибыльность, чем межотраслевые характеристики (например, Buzzel & Gale, 1987; Schmalensee, 1988; Rumelt, 1991; Roc-quebert, Phillips & Duran, 1993). Глобализация и миграция стоимостных цепочек посредством трансформационных возможностей информационных технологий сделали межфирменную конкуренцию гораздо более интенсивной, чем межотраслевая конкуренция. Этот вывод перефокусировал внимание снова на вопрос, почему фирмы имеют различные степени прибыльности и, к тому же, конкурентного преимущества. Ответ выявил различия между конкурентной ценностью соревнующихся ресурсов.

Во-вторых, теория представления фирмы на основе ресурсов предоставляет менеджерам действенную основу для осуществления трех обобщенных стратегий низкой стоимости, дифференциации и масштаба. Выбор этих стратегий, однако, требует приоритетного рассмотрения доступности конкурентно ценных ресурсов для поддержания каждой из стратегий. Следовательно, представление фирмы на основе ресурсов может служить трем важным целям в формулировании общих стратегий:

• Проверке силы нынешней стратегии фирмы.

• Проверке жизнеспособности планируемой стратегии фирмы.

• Оказанию помощи в достижении промежуточных целей.

В-третьих, различия между отраслевым анализом и теорией представления фирмы на основе ресурсов могут быть чисто таксономическими по своей природе. Это означает, что барьеры мобильности, главное средство воздействия модели пяти сил, действительно могут рассматриваться как владение конкурентно ценными ресурсами. То есть, каждый барьер мобильности в основном может быть ослаблен для владения особенными ресурсами. Например, входные барьеры, такие как патенты, уникальность марок, эффекты масштаба и т. д., могут следовать за владением конкурентно ценными ресурсами, которые различаются среди фирм по их конкурентному превосходству, неподражаемости, долговечности, возможности присвоения и заменяемости.

В-четвертых, единственный анализ основных компетенций может привести фирму к овладению сверхоптимальными стратегиями диверсификации и роста. Анализ основных компетенций предполагает, что причины конкурентного преимущества изначально лежат в самой фирме. Так, стратегии диверсификации и роста могут быть ограничены неправильным предположением о том, что текущие ресурсные запасы фирмы неизменны и ограничены. Анализ представления фирмы на основе ресурсов противостоит этому ошибочному рассуждению посредством проверки ценности внутренних ресурсов по отношению к силам рынка, которые удостоверяют их ценность. Поскольку силы рынка постоянно меняются, анализ представления фирмы на основе ресурсов поможет руководству держать руку на пульсе этих изменений. Аналогично, эта информация позволит фирме правильно следовать стратегическому росту и стратегии диверсификации посредством инвестирования, модернизации или управления конкурентно ценными ресурсами в поддержку динамичной стратегии.