Организация и контроль маркетинга

Задачи службы маркетинга на предприятии

Концепция маркетинга считается эффективной, когда в функциональный центр предприятия помещаются потребитель и его запросы. Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в рамках которой все подразделения предприятия работают сообща с целью наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения покупателя. Организация маркетинга охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании его концепции.

Для решения сложного комплекса задач по созданию товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследование, разработку стратегии и исполнение (рис. 87).

Организационные структуры службы маркетинга

Организация маркетинговой деятельности включает в себя построение организационной структуры, подбор специалистов по маркетингу, распределение задач, прав и ответственности, организацию эффективного взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия.

Рис. 87. Функциональные задачи маркетинга на предприятии

Организационная структура определяет численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности входящих в нее подразделений, уровень их самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. К основным факторам относятся следующие:

Ÿ тип организации;

Ÿ размер ресурсов предприятия;

Ÿ уровень разделения труда;

Ÿ нормы управляемости;

Ÿ степень централизации принятия решений;

Ÿ специфика производимой продукции;

Ÿ обслуживаемые рынки.

Организационная структура службы маркетинга может быть создана по одному из следующих типов: по функциям; по товарам; по товарам и функциям; по рынкам; по рынкам и функциям; по товарам и рынкам.

Служба маркетинга, организованная по функциям, – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций, которые они выполняют (рис.88).

Рис. 88. Функциональная структура службы маркетинга

Функциональная организационная структура целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Поэтому рынки и производимая продукция рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Такая структура имеет свои сильные и слабые стороны (табл.34).

Таблица 34

Сильные и слабые стороны
функциональной организации службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
w Простота управления w Конкретный круг обязанностей исполнителей w Высокий уровень специализации и квалификации исполнителей w Стимулирует рост эффективности труда.	w Снижение качества работы с расширением ассортимента продукции w Отсутствие механизмов поиска нетрадиционных видов деятельности w Борьба за частные интересы

Функциональная структура службы маркетинга эффективна для предприятий, у которых производственно-сбытовая деятельность постоянна и однообразна и не пригодна для решения принципиально новых проблем, когда требуется быстрая реакция на изменяющуюся рыночную ситуацию. Ее используют небольшие фирмы, выпускающие одно или ограниченное наименование товаров и реализующие продукцию на малом рынке, и применяют крупные фирмы, производящие товары, уникальные по своим техническим характеристикам.

Группа исследования рынка готовит данные, которые являются основой для планирования ассортимента и всей деятельности предприятия. Внутренняя организация группы зависит от размера предприятия; рынка, для которого предприятие работает; предполагаемого объема и продолжительности исследовательских работ и степени участия в этих работах сторонних организаций.

Группа планирования ассортимента координирует целый ряд взаимосвязанных видов деятельности. Группа выполняет большинство функций планово-экономического отдела. Однако ее работа поставлена на качественно новую основу благодаря тщательному изучению и учету спроса, потребностей покупателей и тенденций развития рынка. На рис.89 показаны функции, выполняемые группой, и ее взаимодействие с другими подразделениями предприятия.

Рис. 89. Функции и взаимодействия группы планирования ассортимента

Для принятия обоснованных решений по ассортименту продукции рекомендуется создание комитета, который созывается один раз в месяц. Он не занимается вопросами повседневного управления производством и сбытом продукции. Главная задача комитета состоит в том, чтобы рассмотреть ассортимент выпускаемой продукции, в упразднении нерентабельных видов изделий, в определении необходимых исследований для создания новых или модификации существующих изделий, в утверждении планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции, в выделении ассигнований на утвержденные программы и планы.

Постоянными членами комитета являются:

Ÿ заместитель директора по маркетингу;

Ÿ заместитель директора по производству;

Ÿ начальник отдела сбыта;

Ÿ начальник финансового отдела;

Ÿ заместитель директора по вопросам научно-технических исследований.

Группа сбыта и сервисасоздается для координации торговых операций; обеспечения прогноза сбыта; организации выбора каналов распределения товаров, составления планов сбыта, разработки сметы расходов на операции сбыта; участия в работе по планированию ассортимента продукции и упаковки, по определению политики цен, рекламы и стимулирования; слежения за увязкой торговых операций с другими мероприятиями в области маркетинга. Сотрудники группы выполняют следующие функции:

Ÿ обработку заказов;

Ÿ анализ результатов продаж;

Ÿ планирование сбыта;

Ÿ транспортировку;

Ÿ распределение;

Ÿ складирование;

Ÿ учет и анализ статистики сбытовых операций.

Группа рекламы и стимулирования включает в себя специалистов по:

- рекламе, которые осуществляют выбор средств и видов рекламы;

- дизайну, которые занимаются проектированием товарных знаков, каталогов, рекламных текстов, буклетов, оформлением экспозиций, ярмарок, выставок;

- паблисити, которые находят факты, выбирают средства массовой информации, готовят пресс-релизы, пресс-конференции и формируют имидж предприятия;

- стимулированию сбыта, которые разрабатывают и осуществляют программы мероприятий, стимулирующие увеличение объема продаж.

Для эффективной работы группы необходима тесная связь с группой исследования рынка в части результатов анализа покупательского поведения, тенденций изменения рынка и потребностей. Статистические исследования о продажах и прогнозирование сбыта определяют пути изменения деятельности группы рекламы и стимулирования.

Служба маркетинга, организованная на основе товарных групп, – организационная структура управления, в которой вся маркетинговая деятельность специалистов разделена по отдельным товарам, товарным группам (рис. 90).

Рис. 90. Организационная структура службы маркетинга,

ориентированная на товары

Такая структура обходится дороже, чем функциональная, так как требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Она также имеет свои сильные и слабые стороны (табл.35).

Такой тип организационных структур эффективен тогда, когда на предприятии выпускается достаточный объем разных видов продукции и требования к упаковке, рекламе и сбыту существенно различаются. Эта структура используется предприятиями с широкой номенклатурой продукции, которую реализуют на большом количестве однородных рынков.

Таблица 35

Сильные и слабые стороны
организации службы маркетинга, ориентированной на товары

Сильные стороны	Слабые стороны
w Полный маркетинг каждого товара w Возможность изучения специфических потребностей и потребителей по каждому товару w Более быстрая реакция на изменение рыночной ситуации	w Широкий круг обязанностей каждого сотрудника w Дублирование функций w Затруднен рост квалификации w Слабое знание других товаров предприятия

Функции товарной группы:

Ÿ планирование маркетинга товара, сметы расходов на маркетинг, прогнозирование возможных изменений на рынках;

Ÿ сбор и обработка информации о тенденциях в сфере потребительских свойств товара, спросе на рынках, деятельности конкурентов;

Ÿ координация деятельности своей группы и других групп, которые влияют на успешное осуществление маркетинга данного товара;

Ÿ контроль за соотношением цен и расходов, соблюдением сметы расходов на маркетинг, за введением новых товаров и снятием с производства старых.

Товарно-функциональная организация службы маркетинга – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга группами, специализирующимися на выполнении маркетинговых функций по отдельным товарам или группе товаров (рис. 91).

Использование сочетания товарной и функциональной организации позволяет снизить недостатки, присущие им. Сильные и слабые стороны товарно-функциональной организации приведены в табл. 36.

Рис. 91. Товарно-функциональная организация службы маркетинга

Таблица 36

Сильные и слабые стороны
товарно-функциональной организации службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
w Полный маркетинг каждого товара w Возможность изучения специфических потребностей и потребителей по каждому товару w Более быстрая реакция на изменение рыночной ситуации	w Ограничение полномочий группы маркетинга по товарам w Требуются большие расходы на содержание штата сотрудников при большом ассортименте товаров w Двойное подчинение в продуктовых группах

Такая организационная структура наиболее целесообразна для предприятий, выпускающих многономенклатурную продукцию.

Служба маркетинга, организованная на основе рынков или сегментов рынка, – организационная структура управления маркетингом, в которой все функции маркетинга закреплены за группами, ответственными за их выполнение на отдельных рынках, в том числе и географических (рис. 92).

Рис. 92. Рыночная организация службы маркетинга

В организационной структуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на отдельные географические регионы, на конкретных потребителей (например, рынок женской, мужской и детской одежды). Выделение рынков возможно и по отраслевой принадлежности (например, рынок машиностроительных, строительных и других предприятий). Слабые и сильные стороны рыночной организации службы маркетинга отражены в табл. 37.

Таблица 37

Сильные и слабые стороны
рыночной организации службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
w Лучшая координация работы при выходе на рынок w Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок w Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики w Лучшее знание потребителей w Минимальные издержки времени и средства на разъезды при географической организации	w Низкая степень специализации работы группы w Дублирование функций w Широкий круг обязанностей каждого сотрудника w Затруднен рост квалификации w Слабое знание номенклатуры товаров предприятия w Проблема координации деятельности w Сложность организации

Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров и реализует ее на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга условиями реализации

Такая организация службы маркетинга чаще встречается в крупных (особенно международных) фирмах с обширными рынками.

Рыночно-функциональная организация службы маркетинга – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга группами, специализирующимися на выполнении маркетинговых функций по отдельным рынкам или сегментам рынка (рис. 93).

Рис. 93. Рыночно-функциональная организация службы маркетинга

Рассматриваемая организация службы маркетинга применяется, когда предприятие выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место при товарной организации (табл. 38).

Таблица 38

Сильные и слабые стороны
рыночно-функциональной организации службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
w Лучшая координация работы при выходе на рынок w Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок w Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики w Лучшее знание потребителей w Минимальные издержки времени и средств на разъезды при географической организации	w Ограничение полномочий группы маркетинга по рынкам w Требуются большие расходы на содержание штата w сотрудников при большом количестве рынков w Двойное подчинение в группах, ориентированных на рынки

Товарно-рыночная организация службы маркетинга - организационная структура управления маркетингом, в которой сочетается товарный и функциональный подход с использованием принципа матрицы: товарные группы планируют объемы продаж и прибыль для своих товаров, контактируют при этом с группами отдельных рынков с целью определения возможного объема продаж (рис. 94).

Группы маркетинга отдельных рынков отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных товаров предприятия. Такие структуры создаются для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации, но также имеют свои сильные и слабые стороны (табл. 39).

Товарно-рыночная организация службы маркетинга эффективна для крупных предприятий, выпускающих широкую номенклатуру различных товаров, реализуемых на многих сильно отличающихся рынках.

Рис. 94. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

Таблица 39

Сильные и слабые стороны товарно-рыночной организации службы маркетинга

Сильные стороны	Слабые стороны
w Лучшая координация работы при выходе на рынок w Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок w Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики w Достаточно полное знание товаров	w Не обладает достаточной организационной гибкостью w Требуются большие расходы на содержание штата сотрудников w Двойное подчинение в товарных группах, порождающее конфликты

Организационная структура управления маркетингом создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Эти службы необходимо укомплектовывать квалифицированными специалистами, которые должны отвечать общим требованиям, предъявляемым к персоналу предприятия (компетентность, моральные качества и др.). Кроме того, они должны соответствовать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга:

ü системностью знаний, высокой эрудицией и широким кругозором;

ü коммуникабельностью;

ü стремлением к новому, высокой степенью динамизма;

ü дипломатичностью, умением гасить конфликты;

ü знанием иностранных языков.

Контроль маркетинга

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга с целью их корректировки. Задачей маркетингового контроля является повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности предприятия и оценка показателей работы в реальных условиях развития рынка. Контроль маркетинга позволяет выявить сильные и слабые стороны в конкурентных возможностях предприятия и внести необходимые изменения в маркетинговые программы и планы. На практике используются, как правило, три вида контроля (табл. 40).

В зависимости от системы управления, размера и мощности предприятия, его финансового потенциала контроль может включать разное количество видов, но наибольшую эффективность дает одновременное применение всех трех видов контроля.

Контроль сбытовой деятельности предполагает анализ фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с плановыми показателями по товарам и ассортиментным группам, каналам сбыта и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и др. При этом определяется, какие товары, какие рынки выполнили планы продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, выясняются причины возникших проблем.

Источником информации для контроля являются данные статистики сбыта, счета, которые содержат информацию о покупателе и продавце, количестве проданного товара, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно.

Контроль за реализацией предусматривает специальные сообщения о нарушении запланированного хода реализации.

Таблица 40