Организация маркетинга, управление и контроль

Вопросы для обсуждения

1. Организационное построение службы маркетинга

2. Маркетинг как рыночная концепция управления

3. Механизм контроля маркетинга

1 вопрос. Организационное построение службы маркетинга

Существует большое разнообразие форм управления маркетин­говой деятельностью — от крупнейших холдингов, консорциумов, транснациональных корпораций, народно-промышленных компа­ний до мелких кооперативов, магазинов, агентств и др. Жесткая кон­куренция инициирует различные формы интеграции фирм и ком­паний. Результатом консолидации является появление новых вер­тикальных и горизонтальных организационных форм управления маркетингом.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС)— это интеграция различных организаций, которые могут вести независимый бизнес. Примером корпоративных ВМС могут быть нефтяные компании с собственной сетью автозаправочных станций и фирменных мага­зинов расходных материалов и автокосметических средств.

Горизонтальная интеграция— это интеграция, при которой ком­пания, имеющая более сильные рыночные позиции, приобретает в собственность более слабого, но привлекательного по каким-либо признакам конкурента. Примером может служить покупка в декаб­ре 2000 г. немецким концерном Henkel крупнейшего отечественно­го завода стиральных порошков «Пемос» (г. Пермь). В результате немцы стали абсолютными лидерами по продаже моющих средств на рынке России, так как продажи Непке1 только за год увеличились в два раза.

Маркетинговая структура как целостная совокупность взаимо­связанных элементов должна быть достаточно подвижной, гибкой, с высокой степенью адаптации к рыночным переменам, с доступным и результативным механизмом управления.

Основой организационного построения должны быть следую­щие компоненты: менеджмент, определяющий цели и стратегию развития; персонал, слаженная работа которого зависит от перерас­пределения полномочий, прав и обязанностей, мотивации творчес­кого решения поставленных задач.

Построение маркетинговой службы базируется на определении содержания маркетинговой деятельности. Маркетинговая деятель­ность — это управленческая деятельность, задача которой заключа­ется в обосновании целевых рынков сбыта, организации эффективных форм сбыта готовой продукции, формировании эффективных комму­никаций для максимального удовлетворения потребностей общества.

В обязанности маркетинговой службы входят:

1. Обеспечение высшего руководства обоснованными рекоменда­циями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных воз­можностей компании.

2. Разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха.

3. На базе маркетинговых стратегий формирование оптимального товарного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и привлечения новинок.

4. В целях эффективного управления материальными потоками создание надежной системы товародвижения за счет мобильно­го транспорта, использования оптимального режима хранения и отпуска продукции, контроля использования материальных ресурсов.

5. Комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение произ­водственного процесса в результате организации закупок мате­риальных ресурсов, оборудования, комплектующих изделий.

6. Управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж. Обоснование дистрибьюции и каналов продвижения грузов до конечных потребителей.

7. Разработка системы управления маркетинговыми коммуникаци­ями, организация рекламных кампаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах.

8. Осуществление руководства маркетинговой деятельностью и контроля над ней по основным направлениям в целях корректировки управленческих решений по диверсификации, реструктуризации организационного построения, качества обслуживания клиентов.

9. Формирование единой команды маркетологов как классных спе­циалистов, владеющих управленческими навыками, финансовой и исполнительской дисциплиной, корпоративной ответ­ственностью за результаты труда, приемами антикризисного управления для достижения миссии компании.

Выбранный тип организационного построения маркетинговой службы может трансформироваться в зависимости от изменений мис­сии фирмы и рыночных ситуаций, то есть реструктуризироваться.

Реструктуризация — это целенаправленное преобразование систе­мы управления компанией, основанное на различных изменениях произ­водственной, организационной, информационной структуры для успеш­ного достижения конкурентных преимуществ на рынке.

Создание организационных структур управления должно сопро­вождаться соблюдением следующих принципов: ориентация на ры­ночные проблемы; снижение до минимума уровней управления; соответствие прав и обязанностей; координация управленческих ре­шений; постоянный контроль над сроком и качеством исполнения; организационная культура, персональная ответственность, самодис­циплина и творчество.

На специфику организационного построения маркетинговой службы влияют следующие факторы: вид деятельности, объем про­изводства, численность, специализация с учетом отраслевой направ­ленности, географическая удаленность от конечных потребителей, система дистрибьюции и масштабы диверсификации.

Менеджмент маркетинга направлен на установление эффектив­ных коммуникаций для создания позитивного общественного мне­ния, имиджа компании и достижения намеченных результатов.

В практике управления маркетингом сложились традиционные формы, то есть пирамиды с президентом компании на вершине, средним менеджментом, работниками операционной линии и по­требителями внизу (рис. 3.1а). Решения высшего руководства обес­печивают стратегии развития, обоснования целевых рынков, фор­мирования товарной, ценовой и коммуникационной политики. Ре­шения среднего менеджмента обеспечивают тактику выполнения обоснованных стратегий. Решения менеджеров операционного уровня концентрируются на обеспечении продаж и получении до­ходов в результате выполнения программ по направлениям.

Современная форма управления маркетингом ориентирована на потребителя и представлена на рис. 3.1 б.

В ней на вершине пирамиды — потребители, следующие по зна­чимости — работники операционной линии — первыми встречают клиентов и занимаются конкретной реализацией портфеля заказов; за ними — средний менеджмент, формирующий стратегию управле­ния маркетингом и выполняющий координацию работы первой линии; и в основании — высшее руководство, которое несет ответ­ственность за выполнение миссии, конкурентоспособность компа­нии, а также корпоративную ответственность.

Целевая функция компании — это достижение генеральной цели поступательного развития организации с учетом тенденций изме­нения рыночной среды и наличия реальных возможностей. Целе­вая функция может быть достигнута в результате слаженной работы формальной и неформальной структуры управления. Формальная структура управления отражает целостный механизм взаимодействия элементов как по вертикали, так и по горизонтали. Существен­ным дополнением является неформальная структура управления, определяемая коммуникационными каналами, возникающими в процессах психологического взаимодействия как внутри трудового коллектива, так и в контактах с внешними аудиториями партнеров, инвесторов, средствами массовой информации и т.п. Гармония сла­женной работы формальной и неформальной структур отражает ка­чество менеджмента.

Среди основных блоков формальной маркетинговой структуры

следует выделить:

Блок планирования и маркетинговых исследований,который раз­рабатывает и реализует планово-управленческие решения в облас­ти: планирования маркетинговой деятельности; разработки страте­гий освоения целевых рынков; выполнения рыночных прогнозов с учетом тенденций и закономерностей; проведения маркетинговых исследований для оценки уровня конкурентоспособности, монито­ринга рыночной устойчивости и системного SWOT-анализа; созда­ния модели антикризисного управления.

Блок товарных подразделений компании,который нацелен на вы­полнение следующих функций: формирование товарной политики с учетом качества потребительских характеристик товара, его конкурентоспособности; создание механизма управления спросом по каждой номенклатурной единицы товарной линии; формирование привлекательного ассортимента и концепции разработки нового товара; раскрутка брэнда для успешного позиционирования корпоративных товаров и услуг.

Блок рекламы и паблик рилейшнз,который ориентирован на достижение коммерческого успеха в результате активизации реклам­ных кампаний, участия в выставках, ярмарках, аукционах; организации социальных акций и паблисити для создания позитивного об­щественного мнения и достойного имиджа компании.

Основные этапы организационного построения службы маркетинга -разработка системы целей и задач маркетинга; выработка комп­лекса критериев и ограничений по созданию службы маркетинга; вы­бор и обоснование типа организационной структуры; направления реструктуризации сложившейся структуры управления маркетингом-формирование информационных технологий, системы планирова­ния, организации и контроля; кадровое обеспечение и штатное расписание; утверждение набора документов, регламентирующих и орга­низующих маркетинговую деятельность.

Среди множества типов структур управления маркетингом в прак­тике российского предпринимательства доминируют функциональ­ные товарные, смешанные, нацеленные на различные рынки сбыта Структуру управления маркетингом, как правило, возглавляет вице-президент по маркетингу, либо директор по маркетингу, либо начальник отдела маркетинга.

1. Функциональная структура управления маркетингом,или целе­вая ориентация маркетинговой деятельности по функциям, - это самая распространенная форма организационного построения. Орг­структура этого типа представлена на рис. 3.2.

При данном типе организации маркетинг выступает как основ­ной вид деятельности, обеспечивающий рыночную устойчивость компании. Функциональная специализация маркетинговой деятель­ности предусматривает организацию работы по всему товарному ассортименту в целом.

Преимущества функциональной структуры управления заклю­чены в простоте управления, функциональном единстве работы под­разделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

2. Товарная структура управленияобеспечивает продуктовую стра­тегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При этой структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацелен­ные на определенный вид продукта или группу продуктов (рис. 3.3). Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на из­менения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товар­ный ассортимент.

Функционально-товарная структура управления маркетингомпри­ведена на рис. 3.4.

Особенности этой структуры управления заключаются в том, что сотрудники продуктовых подразделений, как правило, находятся в двойном подчинении: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Для компаний среднего и большого бизнеса, которые успешно владеют инструментами дифференцированного маркетинга и могут работать одновременно на нескольких рынках, целесообразна функционально-рыночная структура.При такой структуре разделе­ние полномочий и функциональных обязанностей осуществляется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта (рис. 3.5).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что воз­можен тщательный учет потребностей покупателей в разрезе целе­вых рынков и специфических особенностей каждого рынка в отдель­ности.

В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры управления маркетингом.Эта структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию про­екта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заклю­чены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея об­щую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта. Проблемно-целевая струк­тура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Суще­ственным недостатком этого типа структуры является увеличение дополнительных административных затрат на создание новых под­разделений и перераспределение полномочий между ответственны­ми исполнителями. Подобная реорганизация часто создает психоло­гические проблемы, так как высококвалифицированные специалис­ты не любят перемен и дополнительное подчинение не только непосредственному руководителю группы проекта, но и непосред­ственно высшему руководству, которому часто трудно доказать неви­новность в срывах сроков исполнения.

Функциональная специализацияменеджеров по маркетингу осу­ществляется в дифференциации следующих должностей:

Ton-менеджер по маркетингу определяет миссию компании, пер­спективное развитие; формирует структуру управления и направле­ния ее реструктуризации; осуществляет стратегию и тактику рыноч­ной ориентации; координирует планово-управленческие решения; разрабатывает системы мотивации труда, его безопасности и реа­лизует контроль за результатами маркетинговой деятельности.

Менеджер по сбыту является ответственным за планирование сбы­та готовой продукции, осуществление прогнозов объемов реализа­ции. Он разрабатывает программы по сбыту и выгодной дистрибью­ции; совместно с менеджерами торговых марк и маркетинговых ком­муникаций анализирует информацию о состоянии рынка, егоконъюнктуры, конкуренции; оценивает систему товародвижения, режим складского хранения; осуществляет контроль продажи, эффективность портфеля заказов и системы сервисного обслуживания.

Менеджер по функциональной специализации осуществляет управ­ление маркетингом посредством исполнения определенного круга функций в области планирования, маркетинговых исследований, организации сбыта, реализации маркетинговых коммуникаций и сервисного обслуживания клиентов.

Менеджер по торговой марке или продукту выполняет обязанно­сти по созданию конкурентоспособной стратегии развития продук­та. Он несет ответственность за разработку, реализацию оператив­ного плана маркетинга; осуществляет стимулирование поддержки продукта; организует участие в тендерах; формирует товарную по­литику; информирует руководство об изменениях темпов спроса, ме­няющихся потребностей покупателей, необходимости усовершен­ствования товара и обновления ассортимента.

Менеджер по рекламе и PR определяет необходимость проведения рекламных кампаний, сроки, бюджет расходов с учетом поведения целевых аудиторий покупателей; сотрудничает с рекламными и PR-агентствами по разработке коммерческих листовок, РR-обращений, рекламных текстов, буклетов, медиадокументов; в целях профилак­тики конфликтов и установления атмосферы согласия и взаимопо­нимания принимает участие в создании антикризисного комитета и корпоративной модели управления кризисом; активно сотрудничает со средствами массовой информации для поддержания имиджа и со­здания позитивного общественного мнения.

Специалист-маркетолог — это менеджер, который должен быть в курсе очень многих тенденций, существующих на рынке, в окру­жающей среде и внутри трудового коллектива. Это человек, способ­ный к решению сложных задач, умеющий не только регулировать внутренние конфликты, но и осуществлять своевременную их про­филактику.

Несомненно, что одной из важнейших оценок организацион­ной структуры управления маркетингом являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенные в управленческом персо­нале и реализуемые благодаря построению гибких взаимоотноше­ний между сотрудниками в деловой среде.

2 вопрос. Маркетинг как рыночная концепция управления

Реализация сущности маркетинга осуществляется через менедж­мент, основными функциями которого являются: миссия фирмы, цели, планирование, организация, мотивация, учет и контроль.

Из рис. 1.5, где показана взаимосвязь маркетинга и менеджмен­та в организации коммерческой деятельности компании, видно, что главная целевая функция маркетинга направлена на формирование покупательского спроса, увеличение объема продажи и доли рын­ка. Зная блага и услуги, которые потребитель хочет и может приоб­рести, компания реализует стратегию по управлению спросом.

Рис. 1.5.

Взаимосвязь маркетинга и менеджмента

В основе маркетинговой системы регулирования спроса лежит распределение товаров между потребителями в соответствии с их уровнем платежеспособности. На рис. 1.6 представлен процесс фор­мирования спроса в зависимости от потребности.

Изучение закономерностей формирования спроса необходимо связывать с различными его видами.

Используется следующая классификация спроса:

1. По формам образования:

потенциальный (закрытый) - существующий на фазе разра­ботки товара, когда товар еще не выведен на рынок, но уже имеется группа клиентов, готовая его приобрести;

формирующийся — возникающий на этапе выведения товара на рынок, когда складываются взгляды, мнения потребителей;

сложившийся — когда у большинства потребителей сложилось устойчивое положительное отношение к товару;

отложенный — форма спроса на дорогие товары, на приобре­тение которых деньги необходимо отложить (скопить);

сезонный — постоянные, повторяющиеся колебания спроса;

ажиотажный (панический) — в случаях покупки любых това­ров с целью истратить деньги в условиях инфляции, денежных ре­форм.

2. По тенденциям:растущий (интенсивный), стабилизировав­шийся, угасающий (спад).

3. По покупательским намерениям:

твердо сформулированный (жесткий) — когда покупатель на­мерен приобрести определенный вид товара и отказывается от аль­тернативных предложений;

альтернативный (мягкий) — когда покупатель согласен на аль­тернативную замену;

спонтанный — импульсивный спрос, возникающий неожи­данно в момент знакомства с товаром либо в момент неожиданного дождя, жары, холода. В этих ситуациях спонтанно возникает потреб­ность в зонтах, очках, шубах и т.п.

4. По степени удовлетворения:

удовлетворенный — приобретены нужные товары в нужном ассортименте по доступным ценам;

условно удовлетворенный — приобретен товар, не вполне от­вечающий запросам покупателя (по цене, количеству, качеству);

неудовлетворенный — товар не куплен из-за его отсутствия в продаже или из-за низкого качества, плохой упаковки, слишком высокой цены.

На практике маркетинг — это многообразный процесс, направ­ленный на выявление и удовлетворение потребительских нужд за счет системного выполнения основных этапов управления марке­тингом — от анализа и планирования до организации и контроля.

3 вопрос. Механизм контроля маркетинга

Контроль, являясь заключительной стадией процесса управле­ния маркетингом, направлен на укрепление и развитие системы от­ношений с покупателем.

Контроль в маркетинге — форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректиру­ющих рекомендаций по использованию новых решений, отвечаю­щих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действен­ным инструментом получения коммерческого успеха.

Цель контроля — установление соответствия запланированных по­казателей фактическим объемам получения доходов от реализации то­варов, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного принятия мер для обеспечения рыночной устойчивости с позиции фи­нансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды.

Объекты контроля — объем продаж; размеры прибыли и затрат; целевые аудитории покупателей с обратной связью на предложен­ные товары, услуги; соответствие запланированных и реальных (фак­тически достигнутых) результатов производственно-коммерческой деятельности.

Практика управления маркетинговой деятельностью выделяет следующие уровни контроля:

1. Глобальный уровень, учитывающий рыночное взаимодействие под влиянием международных факторов, природно-климатической среды, уровня конкуренции и мировых цен, политической и эко­номической стабильности.

2. Стратегический уровень, предполагающий анализ процесса вы­полнения перспективных стратегий с учетом плановых гипотез, наличия ресурсного потенциала, динамики рыночной ситуации с использованием пробных продаж. Критическая оценка эффек­тивности маркетинга в определенные интервалы позволяет оце­нить оптимальность разработанных стратегий и внести коррек­тивы в перспективы оступательного развития компании.

3. Тактический уровень предполагает контроль в рамках тактичес­кого планирования. Выполняется учет, анализ и проверка результатов выполнения маркетинговых стратегий на основе изучения среднесрочных планов развития с включением финансового анализа. На данном этапе успешно используется контрольная система SWOТ-анализа по выделению сильных и слабых пози­ций как внутри компании, так и у основных конкурентов.

4. Оперативный уровень имеет регулярный характер мониторинга вы­полнения конкретных программ маркетинга по основным направ­лениям товарной, ценовой и коммуникационной политики. Дан­ный уровень включает регулярный контроль над выполнением основных показателей производственно-коммерческой деятельности. Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конк­ретных действий по результатам контроля (см. рис. 6.5).

Основу аналитического блока составляет комплексный анализ, направленный на оценку положения компании в системе рынка. Имен­но выполнение ситуационного анализа рыночных перемен позволяет руководству трезво оценить реальные возможности, фактический ре­сурсный потенциал и надежность выбранных стратегий маркетинга.

Основные показатели аналитического блока: • изучение занимаемой компанией фактической доли рынка, ее соответствие производственному и коммерческому потенциа­лам. При этом очень важно установить соответствие фактичес­кого объема товарооборота запланируемому в разрезе ассорти­ментных групп и в дифференциации по целевым сегментам;

• анализ соотношения затрат на выполнение маркетинга с фак­тической реализацией товаров, услуг, то есть показатель оценки целесообразности бюджета на маркетинг. Этот показатель по­зволяет дать рекомендации по структуре закупок с учетом зап­росов клиентов, коммуникационных возможностей компании;

• контроль над поведением покупателей с учетом участников си­стемы дистрибьюции (агентов, дилеров, дистрибьюторов) в це­лях стимулирования продаж и повышения качества удовлетворенности потребителей;

• контроль над конкурентными позициями компании в результа­те выполнения оценки положения основных конкурентов, их маркетинговых стратегий.

Основу оценочного блока составляет определение допустимых отклонений от запланированных показателей достижения намечен­ного экономического, научно-технического и социального эффек­та. В этом блоке осуществляется контроль и оценка соответствия сроков, объемов и качества проданных товаров, услуг с учетом на­личия ресурсов и стандартов обслуживания потребителей.

Заключительный блок действий вырабатывает управленческие решения по достижению намеченных целей с выполнением конк­ретных действий с учетом сроков и ответственных за исполнение.

Содержание заключительного блока механизма контроля выраже­но в корректировке маркетинговой деятельности в системе товаро­движения, организации рекламы, выставочно-ярмарочной торгов­ли, связей с общественностью.

Основной формой контроля является ревизия в виде внутреннего или внешнего аудита. Сердцевина контроля — это хорошо налажен­ная система учета.

Система учета маркетинга ~ это упорядоченная система про­цедур определения, измерения, сопоставления, обработки инфор­мации о затратах, доходах, сервисе и репутации компании в целях своевременной корректировки обратной связи с покупателями, партнерами, представителями деловых кругов общественности.

Учет должен своевременно систематизировать все сигналы по неудовлетворенности потребительского спроса с выделением для руководства особо важных, влияющих на рыночный спрос и обще­ственное мнение.

Система учета включает такие компоненты, как арифметичес­кая точность; полная, объективная и достаточная информация; ин­вентаризация наличия финансовых, материальных и человеческих ресурсов и их соответствие данным бухгалтерской отчетности. При этом очень важна компонента времени, то есть временная опреде­ленность результатов маркетинговой деятельности. В системе учета все элементы маркетинга должны оцениваться в тот период, когда они фактически были выполнены.

Эффективность налаженной системы учета отражает уровень качества менеджмента по обеспеченности действенного контроля, то есть проведение своевременной ревизии.

Ревизия — объективное комплексное исследование в установлен­ном порядке системы выполнения основных направлений марке­тинга для выработки рекомендаций по совершенствованию меха­низма управления.

Ревизия предполагает регулярное, периодическое и эпизодичес­кое инспектирование для оценки эффективности маркетинга, его стратегий и решений по их совершенствованию. Основанием для ревизии является сигнальная информация о снижении объемов про­дажи, поступления рекламаций и претензий на низкое качество про­дукции, услуги.

Критериями периодичности ревизии являются: снижение потре­бительского спроса, сокращение рыночной доли, штрафные санк­ции, превышение трансакций на корпоративную деятельность.

Выполнение ревизии осуществляется в три этапа:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж с текущими затратами.

2. Оценка совокупных затрат по направлениям: маркетинговые исследования, планирование, сбыт продукции, реклама, комму­никации, контроль. На данном этапе устанавливается соответ­ствие перераспределения расходов на маркетинг с установлен­ными плановыми показателями.

3. Разбивка совокупных расходов из корпоративного бюджета по структурным внутренним блокам, функционально ориентиро­ванным на маркетинг в целях выработки конкретных рекомен­даций для менеджмента.

Результаты плановых проверок оформляются актом, в котором имеется заключение о выявленных нарушениях, их масштабах. На­ряду с этим выделяются отклонения от установленных унифициро­ванных форм документов и регистров учета.

Контроль компания может осуществлять собственными сила­ми (внутренний аудит) или привлекать для этой цели независимых внешних экспертов в рамках договора на аудиторскую проверку (вне­шний аудит).

Внутренний аудит направлен на оценку адекватности контроля намеченным стратегиям маркетинга с использованием внутренне­го потока документов.

В США институт внутренних аудиторов функционирует с 1941 г. Кодекс профессиональной этики внутренних аудиторов включает этические нормы и принципы поведения аудиторов в конкретных

ситуациях.

Среди многочисленных принципов поведения аудиторов на пер­вый план выступают: независимость относительно любого уровня руководства компании; профессионализм, предполагающий наличие стандартов компетентности, соответствия полномочиям и обязан­ностям, непрерывное самосовершенствование, обучения для соот­ветствия кодексу этики аудитора.

Внешний аудит осуществляется в несколько этапов:

• предконтроктный период ~ проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подпи­сание договора;

• диагностическое обследование — сбор необходимой информации; уточнение наличия документации, которая должна иметь иден­тифицированную нумерацию; кабинетные исследования; проведение опросов; анкетирование; наблюдения и контакты с потребителями, партнерами по бизнесу;

• анализ и обработка информации — оценка полноты и достоверности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

• этап сопровождения предполагает согласование сроков прове­дения аудиторской проверки, обеспечение необходимых консультаций со стороны руководства и исполнителей заказчика;

• подготовка и согласование с заказником отчета и рекомендаций по результатам обследования. На данном этапе согласуются коммен­тарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении корпоративных стратегий маркетинга. Большое внимание на за­ключительном этапе уделяется подготовке аудиторского заключения. Аудиторское заключение имеет: вводную часть с включением номера лицензии на право осуществления аудита; аналитическую часть — объем и содержание аудита, финансовую отчетность; ито­говую часть с выводами и рекомендациями; приложение.

Примерный стандарт маркетингового аудита включает оценку:

1) внешней рыночной среды с учетом макроэкономических парамет­ров (демографические, экономические, научно-технические, поли­тические, социально-культурные); маркетинговой среды компании с выделением целевых сегментов сбыта, потребителей, партнеров, каналов распределения и продвижения, поставщиков, конкурентов,
инфраструктуры и внутренних регулируемых параметров;

2) целей и стратегий в сфере маркетинга;

3) организационной структуры управления маркетингом с выде­лением качества менеджмента, уровней управления и перерас­пределения функций, механизма функционального взаимодей­ствия служб и подразделений;

4) основных систем маркетинга: информационной, плановой, организационной, контрольной;

5) эффективности бюджета маркетинга с выделением прибыли исовокупных затрат на маркетинг;

6) результативности маркетинга по основным компонентам: товар, цена, каналы распределения, каналы продвижения, позициони­рование продукта и услуг.

Практика осуществления контроля маркетинга на рынке России сталкивается с определенными трудностями из-за недостаточ­ности достоверной и объективной информации, отсутствия единых критериев и методов оценки экономической ситуации, наличия эле­ментов коррупции во властных государственных структурах и дело­вых кругах общественности.

Лекция 15

Система маркетинговых планов

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Как стратегический, так и тактический планы мар. деятельности могут включать следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

- исследования и разработка новых продуктов;

- план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирования продаж;

- план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

- план цен, включая изменение цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Рисунок 1.1 – Структура плана маркетинга

Резюме для руководителей.

Это первая часть плана маркетинга и, возможно, единственная, которую прочтет руководитель предприятия (если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план). Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишется в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.

Введение

Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение. Кроме того, в этот раздел следует включить:

- миссию вашего предприятия и описание его стратегии. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей. Основные направлениями маркетинговой стратегии представлены ниже.

Маркетинговые стратегии выделяют три вида:

1. Корпоративные стратегии маркетинга:

1) Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно ре­шать вопросы управления различными сферами деятельности пред­приятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рын<