Маркетинговая среда туристического предприятия

Туристическое предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, связанных с многообразием отношений, складывающихся внутри него, а также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга.

Для того чтобы определить маркетинговую стратегию и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде туристического предприятия, ее потенциале и тенденциях развития; внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.

Внутренняя среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т. п.); организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристического продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды - выявление сильных и слабых сторон туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения; непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды, в ко-торой находится туристическое предприятие. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. Макросреда определяется факторами общего плана: демографическими, экономическими, политико-правовыми, природными, научно-техническими, социально-культурными.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристическое предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и со-держание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Основными составляющими непосредственной внешней среды маркетинга являются: потребители, конкуренты, предприятия - «смежники» (средства размещения; транспортные фирмы; экскурсионные бюро; торговые предприятия; предприятия общественного питания и т. д.), контактные аудитории (финансовые учреждения; средства массовой информации; общественность; персонал фирмы).

Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача исследования внешней среды предприятия сводится к выявлению и снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них. При этом следует учитывать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом.

21. Сущность стратегического маркетингового планирования.

Одна из основных целей маркетинга - установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристического предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Стратегическое маркетинговое планирование - процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования заключаются в том, что оно:

-поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

-координирует решения и действия в области маркетинга;

-сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

-ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения; позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;

-служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

-дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;

-создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней: ситуационный анализ; планирование целей предприятия; разработка альтернативных стратегий; выбор и оценка стратегии; разработка программы маркетинга.

Ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности предприятия. Рыночные возможности представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупно­сти условий, в которых оно функционирует: внешних (показывают какие угрозы и какие возможности таит в себе окружающая среда) и внутренних (выявляют сильные и слабые стороны предприятия).

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристической фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ тех материальных и не­материальных активов, а также сферы деятельности, которые стратегиче­ски важны для туристического предприятия и позволят ему побеждать в конкурентной борьбе.

Материальные (осязаемые) активы - это физические и финансовые ресурсы предприятия: основные фонды, денежные средства и т. д. Немате­риальные (неосязаемые) активы - это качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т. д.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть: из­вестное имя; высокое качество оказываемых услуг; индивидуальный контакт с клиентами; ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; устойчи­вая клиентура; действенная реклама; благоприятные условия для продажи услуг; квалификация персонала, грамотный менеджмент; опыт работы и т. д.

Для определения конкурентных преимуществ широко применяется метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strength, Weaknesses, Opportunies, Threats - сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (табл. 3).

Таблица 3 Матрица SWOT   Возможности Угрозы Сильные стороны Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», позволяющее использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможно­стей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Воз­можность использования сил предприятия для устранения угроз предпо­лагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предпри­ятия и надвигающиеся угрозы.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внут­ренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции измене­ния внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стра­тегических вопроса: Каково настоящее положение предприятия? В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Планирование целей предприятия.

Маркетинговые цели должны характеризоваться: конкретностью и измеримостью; достижимостью; ориентацией во времени; избирательностью; участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это возможно, количественно выражены, что необходимо для осуществления проверки их выполнения. Это относится как к количественным целям (увеличение доли рынка) так и к качественным (повышение престижа фирмы, совершенствование структуры управления и т. д.)

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным сотрудникам. Установление целей без учета реальных возможностей фирмы может иметь для нее самые печальные последствия.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные). Это позволит узнать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь фирма формирует долгосрочные цели (на 5 и более лет вперед). В их развитии вырабатываются средне- и краткосрочные цели (обеспечивающие выполнение первых, обычно устанавливаются на год и позволяют осуществлять текущий контроль над работой фирмы). Цели должны быть взаимоувязаны и не противоречить друг другу.

Избирательность выбора целей. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы фирмы. Должны быть определены приоритеты целей.

Участием сотрудников в постановке целей способствует тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий.

Типичные цели туристических предприятий могут быть объединены в следующие группы: экономические; «эгоистические»; социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т. д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристического предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т. д.