Пример анкеты по анализу маркетинговой деятельности
| № | Вопросы | Варианты ответа | ||||
| Знает ли фирма свои сегменты рынка и требования рынка к товарам? | Нет | Смутно | Мало | Неплохо | Очень хорошо | |
| Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров? | Нет | Смутно | Мало | Неплохо | Очень хорошо | |
| Хорошо ли фирма представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара? | Нет | Смутно | Мало | Неплохо | Очень хорошо | |
| Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене | Гораздо ниже | Ниже | Примерно одинаковое | Выше | Гораздо выше | |
| Степень изменения товара за последние 5 лет,% | ||||||
| Уровень контроля за новыми товарами | Очень низкий | Низкий | Средний | Высокий | Очень высокий | |
| Какова доля упаковки, не изменявшейся последние 5 лет,%? | ||||||
| Как давно используется торговая марка? | Совсем не используется | Только разрабаты-вается | Недавно зарегистри-рована | Несколько лет | Давно | |
| Каков уровень сервисного сопровождения продукции фирмы? | Очень низкий | Низкий | Средний | Высокий | Очень высокий | |
| Влияли ли изменения цен на объем продаж? | Очень сильно | Существенно | Незначитель-но | Весьма незначительно | Нет | |
| Выгоды от продаж товаров через торговую сеть | Отсутствуют | Весьма незначитель-ные | Незначитель-ные | Существенные | Весьма существен-ные | |
| Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей, %? | ||||||
| Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местной газете, журналах, участвовала в специализированных выставках? | Вообще не сообщала | 3 года назад | 2 года | В прошлом году | Недавно | |
| Как часто проводятся исследования рынка? | Вообще не проводится | Раз в 5 лет | Раз в 3 года | Раз в год | Раз в 3 месяца |
Обобщение результатов стратегического анализа
В результате проведения анализа внешней и внутренней среды организации и установления связей между сильными и слабыми сторонами и внешними возможностями и угрозами определяется перечень стратегических проблем организации. Для этого часто применяютSWOT-анализ.
SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
SWOT-анализ может применяться на различных этапах стратегического менеджмента.
Чаще всего его используют для определения проблем организации или направлений ее развития.
Этапы методологии SWOT-анализа:
1. Выбор объекта исследования
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
3. Построение общей SWOT-таблицы
4. Установление цепочек связи между сильными и слабыми сторонами и возможностями и опасностями организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем (стратегии) организации.
5. Определение основных проблем (направлений развития) организации
Алгоритм заполнения матрицы:
1. Вписать все выявленные возможности, опасности, сильные и слабые стороны.
2. На каждом пересечении рассмотреть все возможные парные комбинации и сформулировать первичные рекомендации
3. Осуществить анализ осуществимости и значимости всех сформированных рекомендаций
4. Ранжировать рекомендации по значимости в каждом квадранте
5. Выделить те комбинации, которые должны быть учтены при определении проблем (разработке стратегии) и скорректировать их до уровня приемлемого до реализации
SWOT –матрица
| Возможности | Угрозы | ||||||||
| … | … | ||||||||
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ | |||||||
| … | |||||||||
| Слабые стороны | Поле СЛВ | Поле СЛУ | |||||||
| … | |||||||||
Таблица 3.18 - Рекомендации по заполнению SWOT – матрицы
| Поле | Рекомендации | Вопросы |
| СИВ | Следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде | o Каким способом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности o Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны |
| СЛВ | Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости | o Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие организации o Каким образом можно избавиться от слабых сторон, чтобы использовать возможности для развития бизнеса |
| СИУ | Стратегия должна предполагать использование силы организации для устроения угрозы | o Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие организации |
| СЛУ | Организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу | o Каким образом можно избавиться от слабых сторон или уменьшить их влияние для снижения негативного воздействия проявления угроз на развитие организации |
Фрагмент матрицы SWOT-анализа
для разработки проблемного поля организации (условный пример)
| (O) Возможности внешней среды | (T) Угрозы внешней среды | ||||||
| 1. Рост внутреннего платежеспособного спроса | 2. Повышение таможенных пошлин на импорт | … | 1. Ужесточение требований по сертификации продукции | 2. Отсутствие качественных материалов и комплектующих | … | ||
| (S) Сильные стороны организации | 1. Наличие собственной базы для проведения НИОКР | Освоение новой продукции | Рекламиро-вание продукции | Внедрение системы TQM на всех стадиях ЖЦИ | Интеграция с отечествен-ными поставщиками | ||
| 2. Стабильный высококвали-фицированный персонал | Стимулирова-ние за рост производи-тельности | × | Стимулирова-ние за качество работы | × | |||
| … | |||||||
| (W) Слабые стороны организации | 1. Высокий моральный и физический износ ОПФ | Привлечение инвестиций в ОПФ на фондовом рынке | Развитие альянсов с отечествен-ными производи-телями оборудова-ния | Внедрение системы TQM на всех стадиях ЖЦИ | Интеграция с отечествен-ными поставщиками | ||
| 2. Дефицит собственных оборотных средств | Привлечение инвестиций в оборотный капитал на финансовом рынке | × | × | Повышение требований к поставщикам. Жесткий входной контроль материалов и комплек-тующих | |||
| … |
Правила поведения SWOT-анализа:
1. Тщательно определите область исследования каждого SWOT – анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT – анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
2. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. SWOT – анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильных и слабых сторон может набраться столько много, что сложно будет понять, какие из них являются главными. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
4. Избегайте двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT – анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают размытые утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее будут формулировки, тем полезнее будет анализ.
Для проведения SWOT-анализа можно использовать вспомогательную матрицу (таблица 3.19), в которой рассматривается каждая комбинация факторов (пара) независимо друг от друга, т.е. остальные факторы при этом не учитываются. Описывается характер взаимодействия факторов, составляющих пару, степень их взаимосвязи (значимость пары) по балльной шкале: 1 – слабая, 2 – средняя, 3 - сильная, а также формулируется проблема или конкретное решение (стратегическая реакция) на базе рассматриваемой комбинации факторов и определяется ее/его срочность (приоритетность).
Таблица 3.19 - Вспомогательная матрица выбора стратегических реакций
| Пара | Описание взаимодействия | Значимость взаимодействия | Стратегическая реакция | Срок реакции | ||
Приложение 1.
Таблица 1- Влияние переменных, характеризующих состояние отрасли, на конкурентные силы и прибыльность отрасли
| Фактор конкуренции | Характер проявления | Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции | Прибыль-ность |
| Соперничество между действующими в отрасли организациями | Высокий | Конкуренты примерно равны по величине; спрос увеличивается медленно; постоянные издержки высоки; производственные мощности избыточны; продукция слабо дифференцирована; высокие барьеры выхода из отрасли; оказывается финансовая поддержка со стороны мощных компаний, не входящих в отрасль | Понижается |
| Низкий | Различия в величине конкурентов; наличие отраслевого лидера; спрос увеличивается быстро; постоянные издержки низки; продукция дифференцирована; низкие барьеры выхода из отрасли | Повышается | |
| Рыночная власть поставщиков | Сильный | Высокая концентрация поставщиков; значительные потери при смене поставщиков; отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции; высокая степень дифференциации поставляемой продукции; невысокая значимость отрасли для поставщиков; высокая сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя; высокая вероятность прямой интеграции со стороны поставщиков; угроза сговора между поставщиками | Понижается |
| Слабый | Множество конкурирующих между собой поставщиков; высокая концентрация покупателей; наличие товаров-заменителей поставляемой продукции; низкая степень дифференциации поставляемой продукции; высокая значимость отрасли для поставщиков; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; угроза сговора между покупателями | Повышается |
Продолжение табл. 1
| Фактор конкуренции | Характер проявления | Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции | Прибыль-ность |
| Рыночная власть покупателей | Сильный | Высокая концентрация покупателей; значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей; незначительные потери при смене поставщиков; продукция не имеет важного значения для покупателей; низкая степень дифференциации продукции; высокая вероятность обратной интеграции со стороны покупателей; высокая информированность покупателей; угроза сговора между покупателями | Понижается |
| Слабый | Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей; разобщенность покупателей; высокая внутриотраслевая концентрация производства; продукция имеет важное значение для покупателей; высокая степень дифференциации продукции; высокая вероятность прямой интеграции со стороны производителей продукции; угроза сговора между производителями | Повышается | |
| Угроза со стороны товаров-заменителей | Сильный | Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей высокорентабельны и агрессивны; лучшее соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей | Понижается |
| Слабый | Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители; производители товаров-заменителей низкорентабельны и пассивны; соотношение параметров цена/качество у товаров-заменителей хуже, чем у традиционных товаров отрасли | Повышается | |
| Возможность появления новых конкурентов | Высокая | Высокая привлекательность отрасли для новых конкурентов; низкие входные барьеры в отрасль; пассивная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов | Понижается |
| Низкая | Низкая привлекательность отрасли для новых конкурентов; высокие входные барьеры в отрасль; активная реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов | Повышается |
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - (Высшее образование: Бакалавриат).
2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.Н. Парахина, А.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 5-e изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. – 496 с.. – Режим доступа: http://book.ru/view/900539/
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.– М.: Альпина Паблишер, 2007. - 453 с. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/81661/
4. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие/ В.М. Тумин, Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – (Высшее образование: Бакалавриат). – 239 с.
5. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент и ситуации для анализа,12-е издание:Пер. с англ.― М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.
6. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент. (Серия – «Вопрос-ответ). – М.: ИНФРА-М, 2003 г.