Анализ выручки департаментов гостиницы от предоставляемых услуг
| Выручка от реализации услуг | 2007 год, тыс. руб. | 2008 год, тыс. руб. | Абсолютное отклонение тыс. руб. | Относительное отклонение, % |
| I. Номерной фонд | ||||
| Услуги номерного фонда | 625 670 | 933 560 | ||
| II.Рестораны и бары | ||||
| Услуги ресторана и бара | 255 350 | 407 190 | ||
| III. Конференц-залы | ||||
| Сдача в аренду конференц-залов | 81 990 | 201 570 | ||
| IV. Прочие департаменты | ||||
| Всего, в том числе: | ||||
| Экскурсионные услуги | 43 830 | 47 030 | ||
| Бытовые услуги | 28 800 | 53 200 | ||
| Услуги сервисного центра | 6 110 | |||
| Услуги связи | 16 840 | 19 410 | ||
| Услуги автостоянки | 6 760 | 7 230 | ||
| Прочие услуги | 12 990 | 17 400 | ||
| ИТОГО | 1 072 630 | 1 692 700 |
В табл. 22 видно изменение выручки каждого департамента гостиницы в структуре общей выручки всего отеля.
Таким образом, видно, что выручка всего отеля в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 620070 тыс. рублей,что составило 57 %, в том числе:
- выручка от номерного фонда увеличилась на 49 % и составила 933 560 тыс. рублей;
- выручка от ресторана и бара увеличилась на 59 % и составила 407 190 тыс. рублей,
- выручка от конференц-залов увеличилась на 146 % и составила 201 570 тыс. рублей;
- выручка от прочих департаментов увеличилась на 37 % и составила 150380 тыс. рублей.
Структура доходов гостиницы представлена на рис. 20.
Рисунок 20. Структура доходов гостиницы «Шератон»
На рис. 20 видно, что основная статья доходов – это доходы от номерного фонда, которые составляют 55 %. На втором месте – доходы от ресторана и бара – 24 %. Доходы от аренды конференц-залов и прочих услуг относительно равны и составляют 12% и 9% соответственно, разница между ними всего 3%.
Анализ коммерческой деятельности состоит не только из доходов отеля, но и из затрат, поэтому далее будут рассмотрены затраты всего отеля и отдельных его департаментов. Для того, чтобы оценить эффективность работы гостиницы «Шератон» необходимо проанализировать структуру расходов предоставленных услуг (табл.23).
Таблица 23
Расходы гостиницы «Шератон Палас Отель»
| Наименование статей затрат | Сумма затрат, тыс. руб | Абсолютное отклонение, тыс. руб. | |
| 2007 год | 2008 год | ||
| 1. Сырье и материалы | |||
| 2. Коммунальные услуги | |||
| 3. Амортизация | |||
| 4. Услуги телефонной связи | |||
| 5. Ремонт помещений | -2450 | ||
| 6. Заработная плата | |||
| 7. Реклама | |||
| 8. Социальное страхование | |||
| 9. Управленческие расходы | |||
| 10. Коммерческие расходы | - | ||
| 11. Налоговые платежи | 56 045 | ||
| ИТОГО ПОЛНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ: | 801 970 | 1 196 600 |
Из табл. 23 видно, что в себестоимость предоставленных услуг в 2008 г. году увеличилась по сравнению с 2007 г. на 394630 тыс. рублей. Это связано с тем, сто в структуре себестоимости произошло изменение во всех статьях затрат. Увеличились затраты на закупку сырья и материалов на 53098 тыс. рублей, увеличилась плата за коммунальные услуги на 33230 тыс. рублей. В связи с увеличением штата увеличились и расходы на заработную плату на 33200 тыс. рублей и составили 258900 тыс. рублей.
Структуру расходов гостиницы рассмотрим на рис. 21.
Рисунок 21. Структура расходов гостиницы
На рис. 21 видно, что самая большая статья затрат – это заработная плата (22%), а самыми маленькими являются расходы на социальное страхование и услуги телефонной связи (2%).
Далее рассмотрим затраты отеля по каждому департаменту, которые представлены в табл. 24.
Таблица 24
Затраты отеля, входящие в себестоимость по департаментам
| Название департамента | Сумма затрат, тыс. руб. | Относительное отклонение, % | |
| 2007 год | 2008 год | ||
| 1. Номерной фонд | |||
| 2. Рестораны и бары | |||
| 3. Конференц - залы | |||
| 4. Прочие департаменты | 14,5 | ||
| Общая сумма затрат | 801 970 | 1 196 600 |
Затраты номерного фонда выросли на 50 % по отношению к 2007 г. и составили 746170 тыс. рублей, затраты ресторана и бара увеличились на 54 % и составили 343400 тыс. рублей, в свою очередь затраты от сдачи в аренду номерного фонда возросли на 147 %, а затраты прочих департаментов составили в 2008 г. 80590 тыс. руб., что на 14,5 % больше, чем в 2007 г.
Проанализировав предыдущие таблицы, можно оценить эффективность работы каждого департамента. Для этого рассмотрим табл. 25.
Из табл. 25 видно, что выручка от каждого департамента превышает его затраты, что говорит о том, что предприятие получает прибыль.
В 2008 г. выручка от номерного фонда составила 933560 тыс. рублей, а затраты – 746170 тыс. рублей. Таким образом, имеем прибыль в размере 187390 тыс. рублей. Рентабельность данного отдела составляет 25%.
Выручка от ресторанов и баров составила 407190 тыс. рублей, а затраты – 343400 тыс. рублей, в данном департаменте финансовый результат равен 63790 тыс. рублей, рентабельность ресторанов и баров равна 19%.
Выручка от сдачи в аренду конференц-залов намного превышает затраты на их содержание, поэтому разницу между выручкой и затратами составляет 175130 тыс. рублей.
Таблица 25
Анализ финансово-хозяйственной деятельности департаментов гостиницы за 2008 г.
| Показатель | Единицы измерения | Сумма |
| I. Номерной фонд | ||
| Доходы | тыс. руб. | |
| Расходы | тыс. руб. | |
| Финансовый результат | тыс. руб. | |
| Рентабельность | % | |
| II. Рестораны и бары | ||
| Доходы | тыс. руб. | |
| Расходы | тыс. руб. | |
| Финансовый результат | тыс. руб. | |
| Рентабельность | % | |
| III. Конференц-залы | ||
| Доходы | тыс. руб. | |
| Расходы | тыс. руб. | |
| Финансовый результат | тыс. руб. | |
| Рентабельность | % | |
| IV. Прочие департаменты | ||
| Доходы | тыс. руб. | |
| Расходы | тыс. руб. | |
| Финансовый результат | тыс. руб. | |
| Рентабельность | % | |
| V. Всего | ||
| Доходы | тыс. руб. | 1 692 700 |
| Расходы | тыс. руб. | 1 196 600 |
| Финансовый результат | тыс. руб. | |
| Рентабельность | % | 41% |
В свою очередь рентабельность прочих департаментов составляет 87%, так как выручка составила 150380 тыс. рублей, что на 69790 тыс. рублей превышает затраты.
Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем (звеньев) организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
На рис. 22 представлена организационная структура управления в гостинице «Шератон Палас Отель». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
Высшим органом гостиницы является Генеральный директор. К его исключительной компетенции относятся вопросы об изменении устава гостиницы, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов гостиницы, принятие решений о реорганизации и ликвидации отеля, осуществляет руководство стратегическим развитием отеля.
Администрация
- Финансовый отдел – занимается всеми расчётами с гостями, поставщиками, персоналом и т. д.;
- Системный отдел – поддерживает в работоспособном состоянии компьютерные системы;
- Отдел закупок следит за тем, чтобы в гостинице всегда было все необходимое для бесперебойной работы Компании
- Служба персонала – занимается всеми вопросами работников Компании от оформления документов до распределения шкафчиков, обучения и профессионального развития.
Служба приема и размещения гостей:
- Отдел приема и размещения гостей - департамент распределения комнат в гостинице. В функции отдела входят: прием, регистрация и размещение гостей, их информационное сопровождение и все расчёты с гостями.
- Телефонная служба – основная служба распределения всех входящих звонков.
- телефонные операторы отвечают на все входящие звонки по основным номерам гостиницы.
- Служба бронирования – отвечает за бронирование номерного фонда.
Ресторанная и банкетная служба:
- Ресторан и бар – организует питание гостей на завтрак, обед и ужин.
- Банкетная служба – обслуживает банкеты и корпоративные мероприятия.
- Служба обслуживания в номерах – организует круглосуточное питание гостей в номерах,
обслуживает мини-бары.
- Кухня – готовит еду для гостей и для персонала (Кафетерий)
Инженерная служба – следит за техническим состоянием здания и номеров.
Хозяйственная служба - отвечает за чистоту и порядок во всей гостинице
Отдел продаж и маркетинга ответственен за заполняемость и продажу услуг гостиницы. Представляют гостиницу гостям для размещения групп, проведения семинаров, банкетов и различных мероприятий.
Стремление к удовлетворению запросов потребителей стало стимулом для разработки в гостинице «Шератон» гибких пакетов прикладных программ, способных настраиваться на нужды различных пользователей. Одной из таких программ является программа FIDELIO – продукт немецкой фирмы FIDELIO, которая является производителем автоматизированных систем для гостинично-ресторанного бизнеса. Фирма Fidelio является производителем таких систем, как FIDELIO FO (FIDELIO FRONT OFFICE), FIDELIO F&B (FIDELIO FOOD &BEVERAGE) и FIDELIO END. Система FIDELIO является составной частью глобальных компьютерных систем бронирования, таких, как AMADEUS, SABRE, GALILEO,WORLDSPAN.
С целью исследования эффективности работы персонала отеля «Шератон» проанализируем качество обслуживания гостей отеля. Проведенный анализ поможет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке персонала, в качестве предоставляемых услуг. Для наглядности качественный анализ будет проводиться в сравнении с двумя гостиницами – конкурентами, «Марриотт Гранд Отель» и «Золотое кольцо» (табл. 26).
Таблица 26
Сравнительный анализ качества обслуживания клиентов персоналом службы приема и размещения гостей
| №п/п | Показатели | Качественная оценка | ||
| ЗАО «Шератон Палас Отель» | «Марриотт Гранд Отель» | «Золотое кольцо» | ||
| Владение персоналом двумя и более иностранными языками | Х | О | О | |
| Профессиональные навыки персонала | Х | О | Х | |
| Дружелюбие и вежливость персонала | О | О | Х | |
| Предупреждение желаний гостей | О | Х | О | |
| Время регистрации гостя | Х | Х | О | |
| Время расчета гостя | О | О | Х | |
| Возможности бронирования | О | О | О | |
| Качество уборки номеров | О | Х | О | |
| Соблюдение стандартов | Х | О | Х | |
| Абривиатура: О – отлично; Х – хорошо; У – удовлетворительно; П – плохо. |
Анализ табл. 26 показал, что в работе службы приема и размещения были выявлены следующие слабые стороны: не достаточно хорошее владение персоналом двумя или более иностранными языками (рис.23.), низкие профессиональные навыки персонала (рис.24.), не всегда соблюдается регламент по времени регистрации гостя (рис. 25), не соблюдение стандартов.
Из анализа рис. 23 видно, что 60,7% сотрудников знают один иностранный язык, 32,2% говорят на двух иностранных языках и только 7,1% владеют тремя и более иностранными языками. Можно сделать вывод, что для повышения квалификации сотрудникам необходимо заняться изучением иностранных языков.
Рисунок 23. Структура персонала службы приема и размещения (по владению иностранными языками), за 2008 г.
Для того чтобы лучше понять в чем недостатки профессиональной подготовки персонала, необходимо провести анализ структуры персонала (по образованию) службы приема и размещения гостиницы «Шератон Палас Отель» (рис.24).
Рисунок 24. Структура персонала службы приема и размещения (по образованию), за 2008 г.
Как видно из данных рис. 23 в службе приема и размещения всего 10,7% персонала имеют специальное высшее образование, 14,2% и 28,7% персонала закончили школу или получили средне - техническое образование и 46,4% имеют высшее образование не по специальности. Из чего можно сделать вывод, что следует уделить особое внимание переквалификации или повышению квалификации персонала. Необходимо улучшать профессионализм сотрудников, возможно, проводя тренинги, отправляя на семинары, курсы повышения квалификации, на практику в другие отели.
Что касается времени регистрации гостей, то следует выяснить причины, по которым регистрация проходит дольше, чем в других гостиницах. Для этого было проведено анкетирование клиентов гостиницы «Шератон Палас Отель» (рис.25). Восьмистам респондентам был задан вопрос «Устроило ли вас время регистрации?»
Рисунок 25. Структура ответов клиентов гостиницы «Шератон Палас Отель», за 2003 г.
Из 800 опрошенных человек - 3% ответили, что нет, так как номер был не готов, - 5% были не удовлетворены скоростью работы сотрудника, - 23% остались недовольны тем, что долго регистрировали паспорт и 69,0% остались довольны. Из чего можно сделать вывод, что следует обратить внимание на длительность регистрации паспорта, возможно лучше не заставлять гостя ждать, а попросить забрать паспорт позже или предложить отнести в номер.
Материально-техническое оснащение играет большую роль в организации работы службы приема и размещения гостей. Хорошо оснащенное рабочее место ускоряет работу сотрудника и делает ее намного приятнее и легче. Так же как и качество обслуживания, материально-техническое оснащение рабочего места необходимо анализировать в сравнении с данными по гостиницам – конкурентам «Марриотт Гранд Отель» и «Золотое кольцо» (табл. 27).
По данным табл. 27 можно сделать вывод, что существуют явные недостатки в материально-техническом оснащении службы приема и размещения гостей. Самым плохим показателем является униформа персонала, которая получила качественную оценку – 2 или плохо. Необходимо помнить, что внешний вид сотрудников характеризует гостиницу не с лучшей стороны. Следующими показателями, требующими внимания, являются: компьютеры и телефоны, получившие качественную оценку – 3 или есть недостатки. Техника находится в рабочем состоянии, но уже не удовлетворяет стандартам. Гостиница «Шератон Палас Отель» работает 11 лет, столько же отелю служит и техника. Соответственно, для улучшения работы службы приема и размещения следует заказать новую униформу для персонала, закупить и установить новые компьютеры и приобрести для операторов отдела бронирования и телефонистов-операторов телефоны с системой «Hands Free» (свободные руки).
Таблица 27
Материально-техническое оснащение службы приема и размещения гостей
| № п/п | Показатели | Качественная оценка | ||
| «Шератон Палас Отель» | «Марриотт Гранд Отель» | «Националь» | ||
| Система кондиционирования | ||||
| Интерьер и мебель | ||||
| Компьютеры | ||||
| Телефоны | ||||
| Канцелярские товары с маркой отеля | ||||
| Униформа | ||||
| Абривиатура: 5-очень хорошо; 4-хорошо; 3-есть недостатки; 2-плохо. |
В гостинице «Шератон Палас Отель» высокая текучесть кадров, что связано с недостаточно высокой оплатой труда в гостиничной сфере в отличие от других отраслей экономики. В тоже время к сотрудникам предъявляются довольно жесткие условия по внешнему виду, манере держаться, знаниям, культуре обслуживания и т.д. Кроме того, очень устарело техническое оснащение мест работы персонала, что также не способствует быстрой и качественной работе сотрудников.
В гостинице «Шератон», как и в большинстве сетевых гостиниц, действует программа поведения сотрудников, которая включает культуру, сервис и стандарты обслуживания. Данная программа состоит из 10 правил, которые должен знать каждый сотрудник гостиницы:
· Я безоговорочно следую стандартам внешнего вида гостиницы «Шератон»;
· Я помогаю сделать каждое воспоминание гостя о гостинице восхитительным и незабываемым;
· Я делаю все от меня зависящее, чтобы удовлетворять желания гостей;
· Я всегда использую CARE: Courtesy - Тактичность, Appreciation – Благодарность, R spect – Уважение, Empathy – Сопереживание;
· Импровизация & Инновация – я всегда нахожу решения;
· Я отношусь к каждому гостю как к своему;
· Я поддерживаю отель чистым и безопасным;
· Я всегда знаю три П: Продукцию, Программы и Предложения;
· Мы обучаем весело и постоянно совершенствуемся, принимая предложения к улучшению;
· Замечательные индивидуальности, совершенны в команде.
Данные правила очень важны для обслуживающего персонала и помогают улучшить качество обслуживания гостей в гостинице.
Стиль сервиса отеля «Шератон» состоит из трех главных слов: Теплота, Отзывчивость и Профессионализм. Теплота означает приветливость, заинтересованность и заботливость, отзывчивость – внимательность и быстрое решение всех вопросов, а профессионализм - последовательность, надежность и безукоризненное выполнение.
Такая программа помогает гостинице поддерживать благоприятную корпоративную культуру и, следовательно, повышать производительность труда. С этой программой знакомится каждый сотрудник во время проведения вводных тренингов. Тем самым в гостинице нет ни одного сотрудника, который бы не был знаком с данной программой.
Данная программа способствует созданию в коллективе благоприятного климата для работы, делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.
Помимо создания благоприятного климата «Шератон» использует различные программы поощрения сотрудников:
1. Программа «Юбилейный ваучер». Каждый год сотрудник гостиницы получает ваучер на бесплатное проживание в любом отеле сети. Ваучер выдается на двух человек и включает завтрак. Проживание включает 2 ночи.
2. Программа «Лучший сотрудник месяца». Менеджеры всех отделов выбирают лучшего сотрудника отдела и оставляют заявку на данного сотрудника комиссии, которая выбирает и решает кто будет лучшим сотрудником всего отеля. Призом в данном конкурсе является денежная премия.
3. Программа «Сервис от всего сердца». Включает процедуру заказа и оплаты тортов для сотрудников, пользование услугами Оздоровительного Центра со скидкой, пользование услугами химчистки и прачечной с 50 % скидкой, а также бесплатную столовую для сотрудников.
Для более полного анализа внутренней среды гостиницы «Шератон» проведем анализ деятельности организации по следующим подсистемам: маркетинг, производство, финансирование, менеджмент, отношения с органами власти. С этой целью целесообразно провести SNW-анализ (табл. 28).
На основании SNW-анализа можно сделать вывод, что гостиница «Шератон» занимает устойчивое положение, имеет достаточно внешних возможностей и внутренних сил, чтобы удержать его и уверенно идти к намеченной цели. Однако несколько страдает маркетинговая деятельность (сбыт, реклама и ценообразование), а также производственная деятельность из-за плохой оснащенности необходимым оборудованием сотрудников и недостаточной их подготовкой для работы с клиентами отеля. Кроме того, несмотря на наличие различного рода мотивационные программы персонала в гостинице относительно невысокая оплата труда работников, что характерно для всей отрасли в целом, поэтому текучесть кадров довольно ощутимая.
Кроме того, на основе анализа внешней среды (отраслевого окружения) гостиницы «Шератон Палас Отель», можно утверждать, что в настоящее время отель пока не ощущает сильной конкуренции за потребителя, так как спрос на гостиничные номера на московском гостиничном рынке сильно превышает предложение. Однако в перспективе данная ситуация может измениться, и тогда руководству гостиницы необходимо будет задуматься о действиях по повышению конкурентоспособности гостиницы, а также о разработке стратегии развития конкурентоспособности отеля «Шератон Палас Отель».
Таблица 28
Анализ преимуществ и недостатков в деятельности гостиницы «Шератон Палас»