Классификация проблем. Формирование «проблемного поля»

Анализ проблем предполагает их классификацию. Для этого используются различные признаки классификации проблем (табл. 6.2), например, по классу решений (стратегические, тактические, оперативные), проблемы совершенствования и развития организации, инновационные проблемы (требующие принципиально новых решений) и т.д. Проблемы также можно классифицировать по функциям управления (проблемы планирования, мотивации, организации и т. п.), по глубине, по локализации в определенных подсистемах, по факторам, которые обусловливают проблему (контролируемые, не контролируемые, частично контролируемые). Выделяют также локальные, комплексные и системные проблемы. Локальные проблемы –проблемы, охватывающие отдельный блок системы. Комплексные проблемы охватывают несколько подсистем или элементов. Системные проблемы затрагивают всю систему.

Таблица 6.2.

Классификация проблем

Признак классификации

Градации признаков

1. Тип решений, которые затрагивает проблема

Стратегические

Тактические

Оперативные

2. Функция управления

Анализ

Планирование

Контроль

Организация

Мотивация

3. Глубина проблемы

Это действительно проблема

Симптом других проблем

4. Факторы, обусловливающие проблему

Контролируемые

Частично контролируемые

Не контролируемые

5. Системный блок и подсистема (подразделение), в которых локализуется проблема

Входы: - -

Выходы: - -

Процессор: - -

Внешняя среда: - -

6. Степень влияния на другие проблемы

Корневые

Узловые

Автономные

7. Масштаб локализации

Локальные

Комплексные

Системные

Проблемы взаимосвязаны. Их можно разделить на корневые –вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые –зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие –являющиеся следствием других проблем; автономные – возможно, значимые, но никак не связанные с другими проблемами. Наибольшую актуальность имеет поиск и решение корневой проблемы. Одним из главных этапов в процессе выявления корневой проблемы является построение и структурирование «проблемного поля» (проблематики).

Проблемы также делятся на «жесткие» и «мягкие». К «жестким» проблемам относятся проблемы с хорошо определенным конечным результатом исследований, но не определенным способом перехода к этому результату. К «мягким» относятся те проблемы, для которых не толь­ко не определен способ перехода к новому состоянию, но также нет четкого представления о желаемом состоянии, которого система должна достигнуть в результате исследования.

Существует деление проблем на «расходящиеся» и «сходящиеся». У «сходящихся» проблем есть решение: чем более детально их изучать, тем ближе к истинному решению. У «расходящихся» проблем нет единственно верного решения. Чем больше их исследуют, тем в большей степе­ни получаемые ответы противоречат один другому, и это не зависит от квалификации исследователей.

Всесторонняя классификация проблемы необходима, прежде всего, для определения настоятельности решения проблемы, а также для последующей проработки всего процесса исследования.

Возможно получение поля проблем («проблемной области») на основе увязки известных проблем и выявления среди них корневой. Это также удобно делать с помощью графических схем, в том числе – построения ориентированных графов (рис. 6.3)

Рис. 6.3. Граф проблем.

Исходной информацией для построения подобного графа является построение матрицы смежности, в которой экспертно устанавливаются связи между проблемами и сила этих связей (табл. 6. 3).

Таблица 6.3.

Таблица взаимосвязей проблем управления предприятием (пример)

	j											R
i
1. Отсутствие эффективных информационных систем	-									0.07
2. Возраст кадров		-								0.03
3. Семейственность			-							0.21
4. Отсутствие инновационности в решениях				-						0.11
5. Нечеткое делегирование полномочий					-					0.07
6. Маятниковые решения						-
7. Демотивирующий стиль руководства							-			0.25
8. Неэффективность организационной структуры								-		0.25

______________

Обозначения: a_ij – оценка влияния проблемы i на проблему j; R - ранг проблемы. По строкам таблицы указывается сила влияния факторов-причин на факторы-следствия. В итоговом столбце указываются суммарные влияния факторов-причин. В итоговой строке указываются суммарные влияния на факторы-следствия.

Как видим, корневыми для данной организации являются две проблемы - неэффективность структуры и демотивирующий стиль руководства. В то же время, проблема маятниковых решений является следствием других проблем.

Формирование проблемного поля также может осуществляться на основе следующих этапов[39] (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Этапы формирования «проблемного поля».

Ситуационный анализ

Для выявления и анализа «проблемного поля» может использоваться ситуационный анализ. Ситуация (в том числе, проблемная) может рассматриваться как сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних и внешних механизмов [16].

В ситуационном подходе разработаны универсальные технологии, приемы, методы. К ним относятся как активно развивающиеся методы ситуационного моделирования, так и методы экспертного оценивания. Приведем описание основных этапов одной из наиболее общих процедур ситуационного анализа [16].

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу. Ее целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Одна из основных задач подготовительного этапа – подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными требованиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организаци­онное сопровождение процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации.

Этап 2. Анализ информации.Анализ поступившей информации о ситуации начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде, как правило, нескольких эталонных ситуаций, т.е. типичных, характерных для данного направления ситуаций, уже возникавших ранее, по которым есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Информация об аналогичной эталонной ситуации передается экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения. Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия. Организациям, которые постоянно проводят ситуационный анализ, целесообразно иметь банк ситуаций. В банке ситуаций, наряду с эталонными ситуациями, может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация о ситуации передается аналитической группой экс­пертной комиссии.

На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Этап 3. Анализ ситуации.Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод мозговой атаки. Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие методы, например, морфологический анализ. После того как факторы установлены, определяется их срав­нительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации.

Для того, чтобы было обеспечено реальное использование сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему. Затем можно переходить к формированию критериев для оценки ситуации. Наряду с критерием целесообразно сформировать одно или несколько пороговых значений, с помощью которого определяется необходимость принятия того или иного управленческого решения. Пороговые значения соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного.

Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

- слабых и сильных сторон;

- опасностей, угроз и рисков;

- перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более четкое представление проблем в связи со сложившейся ситуацией. Завершает этап анализа ситуации оценка ее устойчивости к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуа­ции.Она начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Для решения этой задачи также могут быть использованы метод мозговой атаки, морфологический анализ и другие. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации.

Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному анализу с точки зрения выявления основных опасностей, угроз, рисков, сильных сторон, перспектив при развитии ситуации. Результат работы экспертов на этом этапе – разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации. Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев ее развития.

Этап 5. Оценка ситуации.После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения воз­можности достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации. При этом также рекомендуется использование метода мозговой атаки и другие методы. Целесообразно проведение сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбору из них наиболее предпочтительных.

Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы.Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе матема­тической. Обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для:

- оценки согласованности мнения экспертов;

- оценки степени противоречивости экспертных оценок;

- априорной и апостериорной оценок точности.

Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, полученных с использованием различных методов обработки данных.

Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результа­там ситуационного анализа.Это заключительный этап. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

- принятию стратегических и тактических решений в ана­лизируемой ситуации;

- механизмам их выполнения;

- контролю за исполнением решений;

- сопровождению хода реализации принимаемых решений;

- анализу результатов, включающему оценку эффективно­сти принятых решений и эффективности их выполнения.

В результате проведенных исследований получают детальное представление о проблеме, ее факторах, взаимосвязях с другими проблемами. Все это позволяет сформулировать требования и условия разрешения проблемы, т. е. осуществить постановку задачи.