Корпоративная культура. Лекция 2. Современные тенденции управления персоналом

Лекция 2. Современные тенденции управления персоналом

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов.

1. Партисипативное управление, предполагающее:

- широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;

- учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

- учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).

2. Ориентация на формирование рабочих групп, внутри которых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по его выполнению.

3. Технократизм, обусловленный тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации и должны использовать в своей деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). Однако технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (например, метод «мозгового штурма», метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

4. Социотехническое конструирование.

5. Корпоративная культура.

6. Коучинг.

Социотехническое конструирование

Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь (рис. 1), которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности организации.

Рис. 1. Схематичное представление социотехнической системы:

1 - финансовые ресурсы; 2 - технологии; 3 - основные и оборотные средства; 4 - природные ресурсы

Социальная подсистема включает все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

- социальные условия;

- медицинское страхование;

- эргономические условия.

Существенные особенности социотехнической системы управления выявляются путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом (рис. 2).

Данные рис. 2 позволяют выявить основные черты социотехнической системы. Однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной и наоборот. Приоритетность какой-либо системы зависит от многих факторов, в частности от страны, в которой действует организация, и размера организации.

Рис. 2. Сравнительная характеристика традиционной и социотехнической систем управления персоналом

Корпоративная культура

Формирование конкурентных преимуществ организации происходит под влиянием многих факторов, важнейшим из которых является корпоративная культура.

Корпоративная культура- это микрокультура, присущая конкретной организации, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается организация.

Корпоративная культура - это также имидж организации, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности организации.

Корпоративная культура специфична для каждой организации, однако есть базовые направления, которые, так или иначе, обеспечиваются в любой организации, отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

• видение организацией своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности организации);

• особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами - персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока.

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной компании IBM, руководство которой вовремя осознало необходимость формирования ее внутренней культуры для достижения поставленных целей. Специалистами компании IBM был разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:

- глубокое убеждение в важности этических ценностей;

- политика полной занятости;

- обогащение работ (творческий подход);

- формирование личных стимулов к труду;

- планирование карьеры и развитие личности всех работников;

- личное, основанное на консенсусе участие работников в принятии решений;

- неявный контроль;

- холистический подход к работнику, т.е. подход как к целостной человеческой личности;

- признание индивидуализма, т.е. проявление уважения к работнику как к личности;

- единый статус для всех;

- привлечение специалистов высшей квалификации;

- максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Пример. Тимбилдинг - современный способ сплочения коллектива

Сплоченная, дружная команда - это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но что в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.

Американские социопсихологи, посвятившие жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или тимбилдинг:

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя. На этом принципе и построены такие тренинги: людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться, и труд этот весьма своеобразен.

«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, ведро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них автомобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, пристраивать ведро вместо руля. Маша же принесла ведро воды, мы размочили в нем бумагу и слепили... ну, вроде как автомобиль. Положили его на стул. Смотрим - красиво получилось. И понятно. Куда красивей и понятней, чем у другой команды: они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу...» (Ирина, 34 года, сотрудник банка).

Такие тренинги воздействуют сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному желанию стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают его энтузиазмом - со всеми инструкторами работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.

Все это позволяет человеку раскрепоститься и прийти в естественное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это в детстве, но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство, когда все было интересно, когда тормоза отключались раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в телевизионные шоу, такие как «Форт Байярд» или «Последний герой». Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприятия: там усиленно создают конкуренцию, заставляя выбиваться в лидеры и «съедая» слабых, то программа тренинга заключается в обратном: максимально укрепить дружеские отношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что одно дело Пётр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом мрачно выискивает ошибки в ваших документах, и совсем другое когда вы с этим самым Петром Петровичем взбираетесь на ту скалу, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов, но втаскивать Петра Петровича на гору за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохранить натянутые отношения.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше - в другом городе. Самое важное - это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мобильный телефон отнять, а в том, чтобы дать ему почувствовать себя оторванным от привычной реальности. Почти 50% своих действий в течение дня мы совершаем «на автопилоте»: дома не глядя, достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта... Но когда мы попадаем в новую обстановку, «автопилот» выключается. Это шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру, а игры предлагаются самые разные.

«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из друга пирамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной водой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следующий день мы приехали в лес, и я, когда впервые увидела все это безобразие, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сорок лет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям прыгайте, на веревке катайтесь, я в тенечке посижу. Но инструкторы начали уговаривать: это все только выглядит так страшно, неделю назад женщина со 120 кг веса и гипертонией всю трассу прошла и не пикнула... Пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползала по бревнышкам, по канату поднялась на дуб, а потом с него на летающей тарзанке 300 метров пролетела. При этом понимаешь, что страховка есть, но страшно все равно невозможно. Зато и чувствовала себя отлично: в команде соперников сразу две такие же красавицы, как я, забастовали, а наши мне все аплодировали, что дополнительные очки им в команду принесла» (Раиса, 40 лет, бухгалтер полиграфической компании).

Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы заставить людей оказывать друг другу поддержку, причем не, только моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афишируется, но в каждом втором задании участники вынуждены прикасаться к своим партнерам и не только прикасаться.

«Виктор Николаевич был снизу, к нему на спину лег Сережа Кузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сережу верхом. И в таком виде мы поехали, т.е. кто поехал, а кто и пополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку еще три таких же «мутанта» к финишу ползут... Цирк, но весело. А особенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор Николаевич начнет мне «кровь пить» за неправильно составленное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я на нем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент начальника отдела).

Прикосновение - важный элемент сближения. Обычно мы свято храним личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не приближаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это не обязательно значит, что мы всегда будем испытывать «щенячий восторг» при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без повода, остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе воодушевленного инструктора, который почти насильственно швыряет вас друг другу в объятия. Или в виде необходимости повиснуть на несимпатичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдвоем нужно как можно дольше пробалансировать. Приличия соблюдены, контакт состоялся - и вы здесь абсолютно ни причем.

Клиенты таких организаций - работники компаний или офисов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жесткий регламент взаимоотношений и принято соблюдение всех формальностей: деловой одежды, корректности, пунктуальности, сдержанного поведения. Это чаще всего банки, министерства, финансовые организации и тому подобные конторы, жизнь в которых - сплошная условность, и где человек должен быть постоянно застегнутым на все пуговицы. Разумеется, такой стиль компании обычно бывает, оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопонимания и чувства товарищества, а это уже совсем нехорошо для любого дела. Во-вторых, это организации, в которых уже давно идут военные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интриги - все это сплетается в целый клубок проблем, который практически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгновенно запутываются новые люди: проходит месяц-другой - и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» - это последний шаг в такой ситуации. Первый - проведение таких вот тренингов.

Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тренинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в, то, же время замкнутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом может только ухудшиться, а замкнутость - увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, который из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и ненужным. Когда идет работа с большими группами, всегда найдется «пятая колонна» из нескольких человек, которые старательно портят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие замечания и расхолаживая игроков. К таким обычно прикрепляются самые грамотные и опытные инструкторы - те, которые сначала согласятся, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попробовать «пробалансировать зонтиком» на кончике носа... просто для того, чтобы окончательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. В этом нет ничего удивительного. Все-таки нам всем от природы свойственна любовь к играм. Даже если эти игры вполне взрослые.