Основные направления формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»
По итогам проведенного в предыдущей главе анализа деятельности и корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль», согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру данного предприятия можно определить, как:
· Нестабильная — отсутствуют заданные и утвержденные нормы поведения и понятия об адекватном поведении административного персонала.
· Дезинтегративная — отсутствует единое общественное мнение и имеется повышенный уровень конфликтности в среде административного персонала компании.
· Функционально-ориентированная — трудовая деятельность и модели поведения формируются, исходя из статуса работника. Можно отметить, что каждый сотрудник административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в своей деятельности исходит из личных представлений о том, как следует себя вести в организации — по причине отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
· Негативная — отсутствие конкретно прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры.
На данном этапе своего развития группа компаний «Автомагистраль» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке строительства автомобильных дорог и благоустройства территорий, т.е. стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.
При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели:
- завоевание доверия клиентов;
- получение прибыли;
- рост организации;
- завоевание определенной доли рынка.
Выработка дальнейшей стратегии компании связана со специализацией в производстве дорог и услуг по благоустройству территории. Данный тип стратегии предполагает наличие высоко квалифицированных инженеров, рабочих и даже дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.
В кадровой стратегии центральным направлением становится не только подбор высококвалифицированных специалистов, но и обучение и сохранение тех специалистов, которые уже работают в компании. Цели данной стратегии:
- сохранение квалифицированных работников;
- сохранение ядро трудового коллектива.
Данная стратегия должна реализоваться, чтобы произвести изменения в культуре организации, повлияв на поведение людей, климат в коллективе.
В результате предстоящих изменений в корпоративной культуре группы компаний «Автомагистраль» в последствии:
- изменится структура организации;
- появятся новые знания, навыки, произойдет самореализация кадров;
- изменится внешний и внутренний дизайн в оформлении помещений, в которых располагается группа компаний «Автомагистраль».
Таким образом, под воздействием принятой стратегии активного роста компании в организации происходит изменение поведения и культуры в следствие того, что:
- увеличивается объем выпуска продукции;
- применяется коллективный подход к работе.
В ходе изучения имеющейся корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль», работники администрации в интервью признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководители среднего звена часто отмечали, не соответствующую требованиям должностей квалификацию некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники также высказывались о некомпетентности части руководителей в отдельных вопросах, из-за чего им приходится втайне от выше стоящих руководителей менять решение той или иной проблемы. Таким образом, в компании наблюдается ситуация противостояния руководства и сотрудников. В коллективе наметились две разные команды с несогласованностью в своих действиях, приводящей иногда к низкой эффективности взаимодействия.
Административным персоналом группы компаний «Автомагистраль» была отмечена жесткая иерархия, на которой строятся взаимоотношения в компании. Имеются сложности в обращении к руководству за советом и рекомендациями, считается необходимым соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.
Происходящие изменения в компании должны отразиться и на корпоративной культуре организации. В идеале в данной отрасли корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль» должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и бюрократическая культуры. Менее всего должна быть выражена адхократическая составляющая культуры.
На основании проведенного исследования можно перечислить необходимые изменения:.
1) следует создать миссию и определить задачи организации;
2) следует провести децентрализацию управления — делегировать большие полномочия руководителям отделов;
3) следует ввести систему бонусовой премии для работников;
4) необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала;
5) необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.
Таким образом, исходя из изученных нами в первой главе теоретических источников, можно сформулировать программу совершенствования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».
Следует формализовать всю деятельность предприятия в виде:
- рабочих и должностных инструкций, положений о структурных подразделения, схемах распределения ответственности;
- стратегических, среднесрочных, оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.
Для формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» руководству следует:
утвердить философию организации, способствующую удовлетворению духовных потребностей сотрудников;
разработать и утвердить Положение о персонале, которое регламентирует его деятельность;
регулярно проводить социологические и психологические исследования в коллективе организации, для выявления индивидуальных целей работников и степени их удовлетворенности работой в группе компаний «Автомагистраль»;
разработать кадровую и социальную политику организации, в которой больше внимания уделить вопросам мотивации сотрудников и повышению качества трудовой жизни.
Мне кажется, будет уместным рекомендовать руководству группы компаний «Автомагистраль» ознакомиться с инструментами компенсаторной власти в области материального и нематериального стимулирования деятельности работников организации (См.Табл. 3.1.)
Таблица 3.1.
Инструменты компенсаторной власти в мотивации работников организации
| Компенсаторная власть, основанная на праве, способности, готовности и возможности менеджера награждать своих подчиненных для достижения организационных целей | |
| Инструменты морального вознаграждения работников: | Инструменты материального вознаграждения работников: |
| - устная благодарность - благодарность в приказе руководителя - благодарственное письмо семье работника - благодарственный звонок семье работника - почетная грамота - информация в корпоративных средствах информации - фотография на доске почета - билеты (абонемент) на концерт, спектакль, спортивное состязание - абонемент на посещение бассейна, спортивного зала - прием в члены делового клуба - приглашение на важные переговоры - именной подарок от первого лица компании (авторучка, часы, портфель, органайзер и т.д.) - поздравление с днем рождения, рождением ребенка, свадьбой, юбилеем, круглой датой работы в компании - "Знак отличия" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы) - памятный подарок с гравировкой - заказное рабочее кресло - приглашение на обед с генеральным директором - совместные корпоративные праздники вечеринки - помощь в устройстве ребенка в детский сад (ясли) - повышение в должности - делегирование полномочий - возможность проводить собственные разработки на территории предприятия - памятный адрес - благодарственный телефонный звонок генерального директора домой подчиненному - предоставление отдельного кабинета - преподнесение цветов - особый титул на месяц (год) - смена марки автомобиля на более престижную - семейная путевка на уик-энд | - заработная плата - премии - участие в акционерном - капитале - участие в прибылях - комиссионные - служебный транспорт - предоставление - персонального автомобиля с - водителем - оплата транспортных средств - субсидии на питание - скидки на покупку товаров - предприятия - оплата образования - оплата повышения квалификации - оплата медицинских услуг - оплата отдыха - страхование жизни работников - страхование от несчастных случаев - дополнительные пенсии - оплачиваемый отпуск - предоставление дополнительных - выходных дней - оплата (полная или частичная) - жилья работников |
В рамках данного исследования мы не можем разработать и представить полностью все необходимые регламенты управления персоналом, так как при их разработки требуется привлечение и руководителей структурных подразделений организации. Поэтому в ходе исследования было разработаны Философия организации (Приложение 14) и Положение о персонале (Приложение 15).
Очень важной составляющей корпоративной культуры является социальная политика управления персоналом, которая отсутствует в группе компаний «Автомагистраль».
Социальная стратегия это конкретные управленческие решения руководства направленные на выполнение социальных функций организацией по отношению к обществу в целом и различным группам, заинтересованных в ее существовании, в частности к собственному персоналу компании, мы должны определить миссию и цели организации. Социальную стратегию предприятия можно считать частью мотивационного механизма предприятия[27].
В процессе формирования корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности группы компаний «Автомагистраль»:
1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.
2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.
3. Улучшение охраны труда и техники безопасности сотрудников.
4. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.
5. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.
В социальный пакет работника клиники должны войти следующие пункты:
1. Оплата отпусков, больничных листов, учебных отпусков (по медицинским специальностям), отпусков по беременности и родам.
2. Организация и оплата питания в рабочее время.
3. Оплата транспорта к месту работы.
4. Оплата мобильной связи по корпоративному тарифу.
5. Оплата клубных карт в спортивные клубы.
Считаю необходимым внести в программу социально-культурного развития персонала группы компаний «Автомагистраль» такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах Нижегородской области или, например, по соседним областям региона. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу. Так же возможно осуществить издание корпоративной газеты, если не в печатном виде, то хотя бы в электронном варианте с рассылкой по внутренней сети Интранет.
Для создания продуктивной рабочей обстановки следует применить такие методы, как:
1. Формирование рабочих групп, в которых активно проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.
2. Создание открытых коммуникационных каналов, стимулирующих свободный поток информации внутри организации.
3. Гибкость в предсказуемых пределах, открывающих дорогу инновациям.
4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации со стремлением ее работников.
Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда [28].
Базовыми стратегиями обогащения труда являются мотивация к профессиональной деятельности, обеспечение удовлетворенностью работой, улучшение социально-экономического содержания труда, повышение личной заинтересованности сотрудников в выполнении работы, реализация их социальных потребностей.
Кроме пересмотра обязанностей, которые в чем-то не удовлетворяют молодых сотрудников организации, следует порекомендовать к внедрению такой инструмент управления, как наделение полномочиями. Работники должны почувствовать ответственность за принятия собственных решений при осуществлении выделенных им полномочий.
Важным элементом современной конкурентной борьбы является борьба за качество. Потребители товаров и услуг хотят за свои деньги получать товары и услуги только высокого качества. Таким образом, программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему “открытию”: люди, которые осуществляют работу, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.
Результат этого представляет собой необходимость создания кружков качества (временных творческих коллективов и т.п.) или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, задействованных в выполнении конкретных процессов, а не на уровне руководства. Таким образом, требование о наделении полномочиями, в том числе, требование создания экспериментальных условий и оценки их исследований ведет к изменению стиля руководителя, который должен вести себя, скорее, как тренер, чем как управляющий.
Люди обучены делать работу особым способом, но могут тренироваться делать ее лучше. Скрытая или нераскрытая квалификация — экономические потери организации. Основными качества менеджера должны стать:
1. Умение слушать.
2. Умение быть объективным
3. Умение советовать.
Следовательно, интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами группы компаний «Автомагистраль» подразумевает переход к новому стилю руководства.
Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они совместно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выполнения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, “совместное руководство” представляет собой процесс, в котором доля участия наемных работников при принятии решения совместно с непосредственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес.
Таким образом, в данной работе можно предложить проекты следующих мероприятий по повышению эффективности мотивационного механизма:
1. Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала» (Приложение 16)
2. Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке» (Приложение 17)
3. Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев (Приложение 18)
4. Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников (Приложение 19)
5. Создать на предприятии внутрифирменную газету, концепция которой предложена в Приложении 20.
Считаю, что вышеуказанные мероприятия формирования новой корпоративной культуры организации будут способствовать росту мотивации сотрудников группы компаний «Автомагистраль.