Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).

Характеристика места служб управления человеческими ресурсами в менеджменте (в том числе при проведении изменений организации).

Служба управления человеческими ресурсами - функциональное подразделение, непосредственно не участвующее в основной деятельности. Оно обеспечивает нормальное функционирование организации. Также это совокупность специализированных структурных подразделений в менеджменте вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое(текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов; что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент; используются административные методы) и стратегическое (ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов)

Значение кадровых служб, их функции особенно усиливаются в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентаций людей.

Функции, организация и методы работы служб по управлению человеческими ресурсами.

Функции:

1) прогнозирование потребности в кадрах работающих;

2) планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

3) поиск квалифицированных кадров;

4) проведение конкурсов на вакантные места;

5) аттестация поступающих на работу;

6) организация процесса адаптации новых сотрудников;

7) организация обучения персонала;

8) выработка рекомендаций для повышения квалификации;

9) организация переподготовки персонала;

10) организация подготовки руководящих кадров и ряд других.

Задачи и методы:

1. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:
- прием работников на предприятие;
- учет работников;
- увольнение работников;
-работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).
2. Планово-регулятивное направление:
-подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;
-расстановка работников предприятия;
-перемещение работников предприятия;
-становление в должности и адаптация работников.
3. Отчетно-аналитическое направление кадровой работы:
-изучение работников;
-оценка работы работников;
-аналитическая работа;
-подготовка отчетов.
4. Координационно-информационное направление:
- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;
- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);
- работа с письменными обращениями работников предприятия;
- архивная и справочная работа.
5. Организационно-методическое направление:
- документирование деятельности работников предприятия;
- кадровая работа в подразделениях предприятия;
- планирование кадровой работы;
- руководство кадровой работой.

Содержание взглядов Мичиганской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой. Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл ЧР (на рисунке), который состоит из четырех основных процессов или функций, выполняющихся в любой организации:

1. отбор – соответствие имеющихся в наличии ЧР рабочим местам

2. аттестация – управление показателями деятельности

3. вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она должна поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения; «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»

4. развитие – развитие высококачественных работников

Вопрос 4. Содержание взглядов Гарвардской школы управления человеческими ресурсами, их место в теории и практике менеджмента.

Представители гарвардской школы — М. Биер др. (Beeretal, 1984),. Схема основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены.

Когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их с помощью этого предприятия и каким образом теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения — которые могут быть обеспечены только генеральными директорами — УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, каждый из которых руковод­ствуется собственными традициями, выработанными на практике.

Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ре­сурсов организации».

потребностьв «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциаль­ный актив, чем как на переменные затраты».

Содержание концепций «управления человеческим капиталом». Характеристика методов измерения человеческого капитала.

Качественная оценка человеческого капитала (Экспертный подход)

Суть данного подхода к оценке человеческого капитала заключается в том, что оценке подвергаются качественные показатели, характеризующие как индивидуальные особенности конкретного работника, так и свойства работников компании в совокупности.

Качественные характеристики конкретного сотрудника являются неотъемлемой частью попытки его стоимостного измерения, поскольку именно наличие таких качественных характеристик как способность неочевидно мыслить, использовать навыки и опыт в сочетании с интуицией и др. В частности, названные качественные характеристики являются неотъемлемой частью капитала знаний компании. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

■ вклад в развитие новых научных направлений;

■ вклад в увеличение доходов компании;

■ вклад в развитие отношений с заказчиками;

Содержание «политики управления человеческими ресурсами» и системы менеджмента

Политика ЧР - принципы, которые конкретная организация собирается применять в процессе управления работниками. Эта политика определяет философию организации по отношению к сотрудникам, и на ее основе формируются методы, которые, как предполагается, должны использовать менеджеры, решая вопросы, связанные с ЧР. Поэтому политика ЧР является определяющим фактором при разработке практических способов управления человеческими ресурсами и принятии решений относительно сотрудников

Политика ЧР гарантирует, что при решении вопросов, связанных с управлением кадрами, по всей организации применяется единый подход, соответствующий корпоративным ценностям. Она создает структуры, внутри которых принимаются последовательные решения, и поддерживает равенство в обращении с работниками.

Виды политики управления ЧР:

1) генеральная политика формулирует принципы, на которых строится взаимодействие организации с сотрудниками;

2) политика трудовой занятости; она охватывает такие сферы, как: планирование ЧР, квалификация работников, продвижение по службе, профессиональная востребованность, равновесие между работой и личной жизнью, равные возможности, управление разнообразием, сокращение, дисциплина, трудовые споры и т.д.

3) политика равных возможностей; заявляет о решимости организации предоставить всем равные возможности независимо от пола, расы, вероисповедания или семейного положения; может также означать предотвращение дискриминации инвалидов;

4) политика управления разнообразием; сосредоточена на понимании различий между людьми; признает, что работники отличаются друг от друга, и эти различия могут способствовать более квалифицированному и эффективному выполнению работы

5) политика вознаграждений; охватывает такие вопросы, как: оплата по рыночным ставкам, оплата по показателям работы, обеспечение справедливой системы оплаты труда, равная оплата за работу равной стоимости, использование схем поощрения, обеспечение дополнительных льгот и др.;

6) политика развития работников; демонстрирует стремление организации постоянно развивать навыки и способности работников, чтобы максимально увеличить их вклад достижение целей организации, предоставить им возможность повышать квалификацию и реализовать свой потенциал, продвигаться по карьерной лестнице и проч.;

7) политика вовлеченности и участия; демонстрирует веру организации в то, что вовлеченность и участие формируют заинтересованность работников в успехе предприятия;

8) политика отношений работников и работодателей; определяет подход организации к праву работников на создание профсоюзов, профессиональных ассоциаций или других форм представительств;

9) политика новых технологий - определяет меры, которые будут предприняты организацией для снижения риска вынужденных сокращений, определяет консультации по внедрению новой технологии;

10) политика охраны труда и безопасности; предусматривает, каким образом организация предполагает обеспечить охрану труда и безопасность на рабочих местах;

11) политика в отношении курения; определяет, существует ли полный запрет на курение на территории организации, и, если нет, - какие принимаются меры для ограничения курения в отведенных для этого местах.

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Миссия и ви́дение организации

2. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач

4. Структура процессов производства продукции или услуги

5. Организационная структура сотрудников и подразделений

6. Наличие и качество систем информационного обеспечения

7. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

8. Учёт специфики управления персоналом

9. Соблюдение финансового равновесия организации

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения

Роль линейного менеджера

Линейные менеджеры, непосредственно работающие со своими сотрудниками, сильно влияют на их мотивацию и поведение.

Роль руководителя в настоящее время расширяется. Сегодня она включает такие функции, как участие в адаптации новичков, формальных и неформальных тренингов на рабочем месте. Несмотря на то, что линейные менеджеры играют значительную роль в обучении, они часто не реализуют полностью свои функции. Этому препятствуют: загрузка на работе, недостаток поддержки от топов, ограничения в бюджете и ресурсах. Кроме того, большая часть линейных менеджеров недооценивает важность развития своих сотрудников, поэтому они воспринимают обучение скорее как «возможное», чем необходимое.

Очевидно, что качество работы с персоналом возрастет, когда линейные менеджеры лучше осознают тесную связь потребностей конкретного сотрудника с его эффективностью и результатами всей организации.

Есть несколько возможных путей:

* определить области развития сотрудников;

* заручиться поддержкой руководителя и сделать так, чтобы он выступал в качестве ролевой модели для своих подчиненных;

* включить развитие сотрудников в повседневные обязанности линейных менеджеров (через должностные инструкции и систему оценки);

* внедрить более ясную и четкую систему оценки эффективности обучения;

* способствовать развитию у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с персоналом;

* информировать о важности обучения и развития сотрудников;

* вознаграждать линейных менеджеров за их работу с персоналом.

Перечень обязанностей линейных менеджеров, связанных с управлением персоналом, включает, в частности, размещение, привлечение, обучение работников, создание атмосферы творческого сотрудничества, развитие способностей каждого человека, создание и поддержание морального климата отдела. В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять эти обязанности самостоятельно (естественно, с качеством, которое определяется их достаточно скромными знаниями), но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу.

Теория ожидания

Понятие ожидания первоначально содержалось в теории валентности-инструмен-тальности-ожидания, сформулированной В. Врумом (Vroom, 1964). Валентность выступает как эквивалент ценности, инструментальность — это убеждение, что, если мы сделаем что-то одно, это приведет к чему-то другому, а ожидание — это вероятность того, что действие или усилие приведет к некоторому результату. Более подробно Врум определяет понятие ожидания следующим образом:. Ожидание определяют как кратковременное мнение о вероятности того, что за конкретным действием последует конкретный результат. Ожидания можно описать с точки зрения их интенсивности. Максимальная интенсивность означает, что существует субъективная уверенность, что за действием последует результат.

Мотивация вероятна только тогда, когда существуют ясно ощутимые и применимые отношения между показателями работы и последствиями, и эти последствия могут рассматриваться как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему внешняя финансовая мотивация — например премиальная система — работает только, если связь между усилием и наградой четкая, и ценность получаемой награды стоит этих усилий.

«Теория ожидания» (Врум, Л. Портер, Э. Лоулер).

На мотивацию и показатели работы влияют:

1. ценность наград для конкретных индивидуумов, то, насколько они удовлетворяют их потребности в безопасности, общественном уважении, независимости и самореализации;

2. вероятность того, что награда последует за усилием, по мнению данного индивидуума — другими словами, их ожидания по поводу связи между усилием и наградой.

Усилие (мотивация) зависит от того, насколько вероятно, что награды последуют за усилием, и того, будет ли вознаграждением стоящим. Ключевая теория, дающая представление о подходах к вознаграждению, о том, что должна существовать связь между усилием и наградой (линия прямой видимости), а награда должна быть достижимой и ценной.

Таким образом, чем выше ценность наград и чем выше вероятность того, что получение каждой из них зависит от приложенных усилий, тем большее усилие будет приложено в данной ситуации.

Теория справедливости

Теория справедливости имеет отношение к тому, как люди воспринимают отношение к себе, по сравнению с другими людьми. Относиться справедливо означает обращаться честно, если сравнивать с какой-то группой людей (эталонная группа) или с соответствующим другим человеком.

Как предположил Д. Адаме (Adams, 1965), существуют две формы справедливости: распределительная справедливость, связанная с беспристрастностью в выплате вознаграждений в соответствии с внесенным вкладом по отношению к другим работникам; и процедурная справедливость, имеющая отношение к справедливости тех процедур, которые предприятие применяет в таких областях, как аттестация работы, продвижение и дисциплина.

Межличностные факторы тесно связаны с ощущением процедурной справедливости. Т. Тайлор и Р. Баес (Ту lor and Bies, 1990) указали пять факторов, которые вносят свой вклад в ощущение процедурной справедливости. Вот они:

· адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника;

· подавление личной пристрастности по отношению к сотрудникам;

· применение равных критериев ко всем сотрудникам

· быстрая обратная связь с сотрудниками по поводу последствий принятых решений

· предоставление работникам адекватного объяснения принятых решений

«Теория цели» (Латам, Р. Локке).

Мотивация и показатели работы улучшатся, если перед людьми будут поставлены трудные, но согласованные цели и будет существовать обратная связь. Является логическим обоснованием процессов управления показателей работы, постановки цели и обратной связи.

ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ

«Инструментальность» — это убежденность в том, что, если мы сделаем что-то одно, это приведет к чему-то другому. В своей наиболее примитивной форме инструментальная теория утверждает, что люди работают только ради денег.

Она полагала, что человек будет мотивирован трудиться, если награды и наказания напрямую связаны с показателями его работы, то есть награды зависят от показателей работы. Инструментальная теория берет начало от тейлоризма — методов научного управления Ф. Тейлора (Taylor, 1911), который писал: «Невозможно на протяжении долгого времени заставлять рабочего работать гораздо усерднее, чем средний рабочий в его окружении, если не гарантировать ему значительной и постоянной прибавки в оплате».

Эта теория основана на принципе закрепления и так называемом законе следствия. Мотивация, основанная на этом подходе, широко применялась и применяется до сих пор. При определенных обстоятельствах она может быть очень успешной. Но она целиком основана на внешнем контроле и не признает ряд других человеческих потребностей. Она также не принимает во внимание тот факт, что на официальные системы контроля могут существенно влиять неформальные отношения, существующие между работниками.

Содержание «подходов к разработке стратегий человеческих ресурсов», их отличие от методов разработки корпоративных и деловых стратегий.

Стратегии ЧР показывают, что организация намерена делать в отношении различных аспектов ее политики и практики управления человеческими ресурсами.

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТЕ СТРАТЕГИИ ЧР

1) Наилучшее практическое решение

Основан на том, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы орг.

2) Наилучшее соответствие

Подчеркивает важность того, чтобы стратегии ЧР соответствовали ситуации в организации, включая ее культуру, производственные процессы и окр. Среду. Стратегии ЧР должны учитывать конкретные нуды как организации, так и ее сотрудников.

Однако! Поиск модели соответствия или согласования для УЧР также ограничен невозможностью смоделировать все случайные переменные, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, когда изменения одной из переменных оказывают воздействие на другие.

3) «Связывание в один узел» конфигурация

Успех стратегии опирается на сочетание «вертикального», или внешнего соответствия, с «горизонтальным», или внутренним соответствием.

Совместная разработка и внедрение нескольких практических решений ЧР, при этом они влияют друг на друга и , следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Т.Е. идея этого подхода – взаимосвязанность и внутренняя согласованность практических методов в «пучке», и в ситуации «чем больше, тем лучше» для воздействия на показатели работы, потому что возникает эффект наложения и взаимного усиления практических методов.

Стратегическое УЧР — это, в значительной степени, склад ума: убежденность в том, что выяснение намерений и обеспечение того, чтобы планируемые действия соответствовали стратегии бизнеса, а различные составляющие стратегии ЧР были бы интегрированы друг с другом, дает преимущества. Это не тот процесс, который можно свести к последовательности шагов. Как правило, этот процесс гораздо менее упорядочен. Это становится вполне понятным, если помнить, что стратегическое УЧР, имея дело с тщательной разработкой и внедрением логического плана действий, в то же время связано с управлением переменами в условиях неопределенности.

16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.

Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

компетентность состоит из:

· мотивов — образцов основных потребностей, которые управляют и направляют поступки, заставляя человека делать выбор;

· свойств — основных склонностей к определенному поведению или способу реагировать; например самоуверенность, самоконтроль, устойчивость к стрессам, выносливость;

· я-концепции — установок или ценностей человека;

· объема знаний — знания фактов или процедур, технических (каким образом отыскать неисправность в компьютере) или коммуникативных (каким образом предоставить обратную связь);

· когнитивных и поведенческих навыков — скрытых от наблюдения (например способность к дедуктивным или индуктивным умозаключениям) или видимых (например активное слушание).

Поведенческая компетентность – определяет ожидания в отношении поведения, т.е. то, какой тип поведения необходим для получения результатов в таких областях, как работа в команде, коммуникация, руководство и принятие решений

Технические компетенции определяют, что люди должны знать и уметь делать для эффективного исполнения своей роли. Они связаны либо с общей ролью (группой сходных видов работ), либо с индив.ролями.

Специалисты выделяют три вида компетенций.

1. Корпоративные, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании.

2. Управленческие, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.

3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Как изменить поведение персонала.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку то нам необходим 21 день.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”, в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Нужно создать самомотивацию персонала.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.

Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Важно помнить принцип “1:10″. Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники “засыхают”, многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Для УЧР служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.

Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.

Ролевой анализ –процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями они должны обладать.

Ролевой анализ должен представлять и.:

- общую цель – для чего сущ-ет данная должность, какой вклад ожидается от занимаемого её раб-ка

- схему орг-и – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчин-ся ему

- сферу ключевых рез-тов или ответств-ти

- требования к компетенциям

Ролевой анализ — это сбор информации, связанной с работой, которую вы­полняют люди, но, по-существу, он рассматривает роль, которую работник играет, выполняя свою работу, а не задачи, которые он решает. Другими словами, он свя­зан не столько с содержанием работы, сколько с поведением, которого ожидают от исполнителя роли, с тем, как ведет себя работник, чтобы достичь цели (например, совместная работа, гибкая работа, различные стили руководства). Стоит проводить различие между тем, что некто должен делать, и тем, какую роль он играет, делая это (требования к поведению).

Ролевой анализ проводится с помо­щью интервью, возможно, дополненном одним из методов анализа компетенций. Особое внимание уделяется тому, как они работают с другими людьми, как они вписывают­ся в организационную структуру, насколько независимых действий от них ожи­дают, и как они устанавливают свои приоритеты.

Ролевые профили или определения охватывают и сферы ключевых результа­тов данной роли, и поведенческие аспекты работы — компетенции, требуемые для достижения приемлемого уровня выполнения работы и вносимого вклада.

Например, ролевой профиль руководителей групп:

Цель - Управлять группой, чтобы достигать целей группы и способствовать достижению целей организации.

Функции: координировать работу группы, согласовывать с членами группы цели и стандарты, рабочее расписание и требования к ресурсам, исследовать показатели работы группы и тд

Компетенции: эффективно выстраивает отношения в группе, поощрает самоуправление, но оказывает поддержку, делится информацией с группой, доверяет…, поощряет…, способствует развитию… и тд

Характеристика стратегий управления человеческими ресурсами: «стратегий управления талантами», «стратегий вознаграждения», «стратегий приобретения человеческих ресурсов», «стратегий обучения и развития», «стратегий управления знаниями», «стратегий трудовых отношений»

Стратегия вознаграждения

· определяет намерения организации в отношении того, как должны развиваться процессы и политика вознаграждения для того, чтобы удов­летворить потребности бизнеса.

· обеспечи­вает получение добавленной стоимости от любых инвестиций в оплату труда.

· Аспекты вознаграждения работника, которые можно рассматривать в качестве ключевых стратегических моментов, включают в себя:

o конкурентоспособную оплату;

o достижение более справедливой и определенной системы оплаты труда;

o реструктуризацию системы оплаты с учетом, и, фактически, для поддержки, организационных изменений; например, для расширения зоны ответствен­ности после сокращения количества уровней управления;

o использование оплаты как рычага для улучшения показателей работы и культурных изменений;

o передачу решений об оплате труда линейным руководителям;

o вовлечение работников в обсуждение вопросов, связанных с оплатой труда;

o выработку структуры;

o повышение уровня компетентности и расширение базы знаний

Стратегии трудовых отношений

· определяют намерения организации в отношении того, что необходимо сделать, и того, что необходимо изменить в способах управления отношениями между организацией, сотрудниками и их профсоюзами.

· Как и все осталь­ные аспекты стратегии в области ЧР, стратегии трудовых отноше­ний вытекают из деловой стратегии, стремясь при этом поддержи­вать ее.

· Стратегия трудовых отношений нацелена на выполнение сле­дующих задач:

o построение стабильных отношений сотрудничества с работ­никами, позволяющих минимизировать конфликты;

o достижение приверженности посредством вовлеченности ра­ботников в процессы коммуникации;

o усиление общей заинтересованности в достижении организа­ционных целей через развитие организационной культуры, ба­зирующейся на общих ценностях руководства и сотрудников.

Определение команды

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Недееспособные команды

Описание, приведенное выше, несколько идеализировано. Команды не всегда рабо­тают так. Они могут быть неспособны эффективно функционировать в следующих случаях.

• Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

• Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо дискуссии подавляются доминантными членами команды.

• Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижение каких целей и исполнения каких норм от них ожидают.

• Люди не слушают друг друга.

• Постоянно происходят разногласия, и они часто связаны с личностями и различиями во мнениях, а не с обоснованным обсуждением альтернативных точек зрения.

• В принятии решений участвуют не все члены группы.

• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враж­дебности.

• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.

• Члены группы действуют недостаточно гибко — люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навы­ки проявляются мало.

• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто выполняет работу.

• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.

Роли в команде

Белбин (Belbin, 1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие про­цедуры;

• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Содержание и методы «техник профессионального обучения»: «инструктажа», «обсуждения», «моделирования», «лекций», «групповых упражнений», «анализа конкретных ситуаций», «ролевых игр».

Профессиональное обучение — это имеющее определенную форму, системати­ческое изменение поведения через формирование новых навыков, которое про­исходит в результате получения образования, инструктажа, развития и плано­мерного практического опыта.

Методы обучения:

1. Методы обучения на рабочем месте (если спросит: демонстрация, наставничество, кура­торство,)

2.Методы обучения на рабочем месте или вне его. (инструктаж)

3. Методы обучения вне рабочего места (обсуждение, моделирование, лекция, групповое упраж., анализ конкретных ситуаций, ролевые игры)

Инструктаж должен проходить в четыре этапа:

1) подготовка; (у преподавателя дол­жен быть план презентации темы и использования соответствующих методов обу­чения и наглядных пособий.)

2) презентация: объяснение(простые и ясные) и демонстрация(3 этапа: демонстрация в обычном темпе, демонстрация медленно, еще раз медленно несколько раз);

3) практика и испытание; (обучающийся копирует движения инструктора, а затем под его руководством непрерывно повторяет операцию)

4) совершенствование. (длится столько времени, сколько тре­буется обучающимся для того, чтобы достичь такого же уровня выполнения опе­рации, как у обычного опытного рабочего)

Моделирование - это метод обучения, который сочетает анализ конкретных си­туаций и ролевые игры, чтобы в аудиторных упражнениях максимально прибли­зиться к реальности. Цель в том, чтобы помочь переносу знаний, полученных вне рабочего места, в рабочее поведение, воспроизводя в учебной аудитории ситуа­ции, наиболее приближенные к реальной жизни.

Обсуждение

Цели применения метода обсуждения состоят в том, чтобы:

• заставить слушателей активно участвовать в процессе обучения;

• дать людям возможность учиться на опыте других;

• помочь людям понять другие точки зрения;

• развить способности к самовыражению.

Лекция.Лекция не предполагает практически никакого участия слушателей, за исключе­нием времени, отведенного ответам на вопросы по ее окончании. Эффективность лекции зависит от способности лектора представить матери­ал, рационально используя наглядные пособия.

Анализ конкретных ситуаций (кейсов) — это предыстория или описание события либо ряда обстоятельств, которые обучающиеся анализируют, чтобы установить причины проблемы и выработать способ ее решения.

Ролевые игры.В ролевых играх участники разыгрывают ситуацию, принимая на себя роли дей­ствующих лиц. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуа­ции.

Групповые задания.При использовании метода групповых заданий обучающиеся исследуют пробле­мы и вырабатывают решение совместно, в группе.

Содержание концепции «эмоционального интеллекта» по Д.Големану и развитие управления человеческими ресурсами.

Д. Големан (Goleman, 1995) определяет эмоциональный интеллект как:

· знание о том, что вы чувствуете, и способность управлять этими чувствами, не давая им захлестнуть вас;

· способность мотивировать себ