Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе

Наиболее очевидный способ — привлечение внешних ресурсов в виде перевод­чиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через пере­водчика выглядит существенно хуже. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор — непременные атрибуты дело­вого общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения.

Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно оче­видным — это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени.

Альтернативой языковой подготовке персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка.²⁷ Подобная практика ис­пользуется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслужива­нием формальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и служебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации меж­ду операционными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. ABB Asea Brown Bovery сделала английский языком международного общения в компа­нии еще в 1988 г., когда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Boveri и шведская фирма ASEA АВ. Введение единого языка общения помогло наладить отношения между швейцарцами и шведами и сплотило корпорацию.

Тем не менее и здесь наблюдаются очевидные сложности:

• длительные сроки внедрения. Так, например, в финской компании Копе даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоратив­ного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;

• на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компа­нии Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным язы­кам компании: английскому и французскому;

• введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;

• хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать про­блемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные органи­зации, международные агентства).²⁸

Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, вре­менем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или вве­дения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единствен­ных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуника­ции фирмы с внешней средой.

Более доступным и дешевым вариантом может быть наем персонала, уже обла­дающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного язы­ка является критически важным; для создания языковых узлов; в случае найма экспатриантов.

Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широ­ко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты («экспаты») могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания пли штаб-квартира, так и гражданами третьих стран.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara) выяснил, что в 78% японских мультинацио-нальных компаний руководителями зарубежных подразделений назначаются японские менеджеры, а в 50% из них японские экспатрианты привлекаются для руководства на уровне департаментов. Почти 90% телефонных переговоров и 83% факсовой переписки между головным офисом и зарубежными подразделе­ниями японских МНК ведутся на японском языке. Разумеется, это облегчает проблему языковых барьеров между штаб-квартирой и зарубежным подразделе­нием (филиалом), но вряд ли это может быть приемлемым решением из-за высо­ких издержек. Типичный пакет экспатрианта уровня старшего менеджера оце­нивается приблизительно в $1 млн. по 3-годнчному контракту, что существенно больше расходов по найму местных управленцев с аналогичной квалификацией и стажем.

Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвига­ется на уровень ниже. В то время как более 80% контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90% коммуникации на уровне местного ме­неджмента — на местном языке. Это является источником не только стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении.²⁹

Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возмож­ностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Барт-летт (ChristopherBartlett) и С. Гошал (Sumantra Ghoshal), компании, подобно япон­ским МНК, целиком полагающиеся на экспатриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на глобальный уровень.³⁰

Необходимость языковой и в целом кросс-культурной подготовки экспатриан­тов особенно явно ощущается в тех случаях, когда зарубежные подразделения МНК находятся в Китае и Японии, России и странах Восточной Европы и т. д. Так, например, среди рекомендаций по повышению эффективности использова­ния экспатриантов в чешских подразделениях международных компаний наибо­лее часто встречается необходимость знания (изучения) чешского языка.³¹ В ад­ресованном иностранным предпринимателям исследовании журнала «Эксперт» отмечается, что хотя почти все молодые российские специалисты и менеджеры, нанимаемые для работы в российских подразделениях и филиалах МНК, говорят по-английски, все же желательно знать русский язык.³²

Помимо вариантов решения проблемы, описанных выше, компьютеризация предлагает еще один способ — машинный перевод. В настоящее время, однако, отсутствуют приемлемые разработки программного обеспечения, обеспечиваю­щие адекватный перевод устной речи с распознаванием речи на языке источника.

Более продвинутым решением являются перевод текстов, в частности перевод электронной почты — один из самых востребованных сервисов среди пользовате­лей корпоративной почты при обработке деловой корреспонденции. Мгновенный перевод сообщений электронной почты пли веб-страниц помогает компаниям, имеющим свои представительства в Интернете, расширить свою аудиторию, со­здавая поистине глобальные сообщества.³¹

Улучшение системы обратных связей

Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонали­зированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять конт­роль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты.

В настоящее время наблюдается различная степень обратных связей в МНК. Такая система, в частности, актуальна для компаний, по терминологии К. Бартлет-та и С. Гошала, международных и глобальных³⁴, в которых зарубежные подразде­ления и филиалы зависят от головного офиса' и, стало быть, больший объем их взаимодействия предопределяет больший потенциал для конфликтов на основе культурных различий. Менее актуальной система обратных связей может быть для МНК со структурой типа мультинационалыюй компании, где зарубежные подразделения имеют сравнительно мало контактов со штаб-квартирой.

В заключение следует отметить, что эффективная межкультурная коммуника­ция является весьма важным и необходимым навыком для международных ме­неджеров, а также менеджеров организаций с мультикультурным персоналом. Разного рода недопонимания и недоразумения случаются в общении между людьми из разных стран или разных национальностей гораздо чаще, нежели в монокультурной среде. Менеджер должен быть внимательным к проявлениям культурных различий в коммуникации и осведомленным о потенциальных ис­точниках культурных шумов в коммуникационном процессе.

Деловая ситуация: российские офисы западных компаний учатся управлять Восточной Европой.

Некоторые западные компании отдают рынки стран Восточной Европы под управление своего московского офиса. Вместе с более высоким статусом российские менеджеры приобретают и опыт выстраивания отношений с ино­странным коллективом.

В начале 2004 г. компания Xerox объявила о том, что в зону ответственно­сти российского офиса теперь входят 22 страны, в числе которых Румыния, Болгария, Босния и Герцеговина, Сербия и Черногория, страны Балтии, Азии. А годом раньше News Outdoor Group перенесла европейскую штаб-квартиру из Лондона в Москву. Сегодня в подчинении у российского офиса Польша, Чехия, Венгрия, Румыния и Болгария.

В московском офисе Xerox изменение в статусе объясняют тем, что в тече­ние нескольких лете 1999 г. российское представительство демонстрирова­ло стабильные и успешные результаты. По мнению главы Xerox (Евразия) Игоря Симонова, недалеко то время, когда восточноевропейские штаб-квар­тиры очень многих западных компаний переместятся в Москву.

«Штаб-квартира должна находиться там, где у компании самое сильное операционное подразделение, иначе возникает вакуум информации, и у штаб-квартиры отсутствует связь с бизнесом, — говорит Максим Ткачев, управляющий директор News Outdoor Group. — Для меня лично это было ес­тественно и имело гораздо больше смысла, чем переезжать в Лондон».

Для директора по маркетингу Travelex Worldwide Money в России, странах СНГ и Восточной Европы Натальи Катиной выбор России в качестве штаб-квартиры также является логичным. С того момента, как в 2002 г. эта компа­ния создала в России представительство, офис был перенесен сюда. «В Моск­ве больше деловой активности, чем в Варшаве или Будапеште», — говорит она и добавляет, что не последнюю роль в выборе ответственного за страны Восточной Европы сыграл языковой фактор. Ведь в Польше гораздо больше людей, знающих русский, чем в России — польский. Многие граждане стран бывшего соцлагеря учили русский язык и, если им что-то надо, без проблем преодолевают языковой барьер.

Однако, как показывает практика, знание языка еще не все, что нужно для успешной коммуникации. Одна из первых сложностей, с которыми при­шлось столкнуться российским представительствам, налаживающим отно­шения с восточноевропейскими «подчиненными», — проблема кросс-куль­турных коммуникаций. Максим Ткачев считает, что это проблема, с которой сталкивается любой руководитель в чужой стране, однако у представителей западного бизнеса гораздо больше опыта в подобных ситуациях. «Кроме того, в Восточной Европе существуют свои стереотипы в отношении Рос­сии, свой опыт общения с Советским Союзом», — говорит Ткачев.

«У нас были определенные сложности психологического характера, — рассказывает Наталья Катина. — Я бы даже назвала это шовинизмом». По словам Катиной, это проявляется в том, что подчиненные офисы могут не ответить на запрос из русского офиса, но при этом оперативно ответят на запрос из западного офиса.

Впервые с подобными проблемами московский офис Xerox столкнулся еще на Украине. «Я помню, что во время первой встречи с персоналом укра­инского офиса меня слушали опустив глаза», — рассказывает Симонов.

Георгий Сегалов, руководящий украинским офисом Xerox, утверждает, что подобные проблемы не имеют отношения ни к политике, ни к разнице культур. «Те сложности, которые в свое время возникли на Украине и кото­рые теперь повторились в Восточной Европе, — это обычная реакция любо­го коллектива, который сталкивается с чем-то новым и не желает менять­ся», — считает Сегалов.

Сегодня в украинском офисе подобных трудностей нет: проблема переста­ет существовать, когда персонал видит эффективность работы. Этот опыт, как говорят в компании, очень помог в построении коммуникаций среди новых подчиненных стран. «Очень помог французский коллега, бывший глава этих представительств, вместе с которым мы объяснили, что никакого возврата в восточный блок нет и мы пришли делать бизнес», — говорит Симонов.

Главным сюрпризом, по мнению компаний, оказались страны Балтии. Проблем, которых можно было ожидать от бывших соотечественников, про­сто не оказалось. По мнению директора российского представительства PipeLife Дениса Макиенко, имеющего опыт работы в Прибалтике, подобная ситуация совершенно объяснима. «Мы называем эти страны одним сло­вом — Прибалтика, однако это совершенно разные страны, между которыми существует своего рода внутренняя конкуренция, какая бывает у близких соседей. Латыш никогда не найдет общего языка с литовцем», — говорит он. В свою очередь, к россиянам, по словам Макиенко, они относятся гораздо нейтральнее, и получается, что офис в Москве становится неким компро­миссом, который всех устраивает.

Правда, бывают и обратные примеры. Несколько лет назад в подчинении у российского представительства компании Intel были страны Балтии. Но потом управление решили передать их западным коллегам из центральноев-ропейского офиса. «Это было решено в тот момент, когда стало ясно, что страны Балтии будут входить в состав Европейского союза, — рассказывает менеджер по связям с общественностью по СНГ компании Intel Александр Палладии. — Кроме того, были некоторые проблемы, в том числе и языко­вые. Например, когда я отправлял им пресс-релизы, они каждый раз проси­ли присылать им редакцию на английском языке». Источник: Ведомости, № 181(1221), 5 октября 2004.

Контрольные вопросы

1. Каким образом культура (культурные различия) влияет на процесс воспри­ятия в коммуникации?

2. Покажите на примере отдельных элементов коммуникативного процесса роль культурных различий в коммуникации.

3. Какова связь между языком и культурой?

4. Приведите несколько примеров культурных различий в интерпретации язы­ка тела. Какова роль невербальной коммуникации в деловых отношениях на международной арене?

5. Каким образом современные информационные и коммуникационные техно­логии позволяют преодолевать барьеры в кросс-культурной коммуникации?

6. Какие способы преодоления языковых барьеров являются наиболее подхо­дящими для международных компаний, имеющих свои подразделения и филиалы в России?

Литература

1. Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной ком­муникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Пивоваров С. Э., ТарасевичЛ. С, МайзельА. И. Международный менеджмент. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

3. Почепцов Г. Г. Теория коммуникации. — М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2001.

4. Ямшанова В. А. Менеджер и филолог: пространство для сотрудничества (межкультурный аспект организации коммерческих переговоров) // Изве­стия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005, № 1.-С. 132-147. '

Примечания

¹ MintzbergH. The Nature of managerial work. — New York: Harper and Row, 1973. -P. 39. В других исследованиях подсчитано, что неэффективная коммуникация может стоить от 25 до 40% бюджета организаций.

² Так считают, по свидетельству М. Мескоиа, М. Альберта и Ф. Хедоури, 73% амери­канских, 63 английских, 85% японских руководителей.

³ Анализ моделей коммуникационных процессов см. в: Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., СадохинА. П. Основы межкультурной коммуникации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 104-117. Социологические, психологические, семиотические и прикладные мо­дели коммуникации подробно рассматриваются: Почепцов Г. Г. Теория коммуника­ции. М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2001, - С. 38-159.

⁴ «Who, says what, in which channel, to whom, with what effect?* См.: Lasswell II. The structure and function of communication in society // In: Bryson L., ed. The Commu­nication of Ideas. — Harper & Bros., 1948.

⁵ Shannon С. E. A mathematical theory of communication // The Bell System Technical Journal, Vol. 27, July, October, 1948. - P. 380. См. также: Shannon С. £., Weaver W. A mathematical theory of communication. — Univ. of Illinois Press, 1963.

Другие интерпретации простой модели коммуникации включают четыре базовых элемента: отправитель, сообщение, канал и получатель. Кроме того, выделяются вза­имосвязанные этапы, которые проходят отправитель и получатель при обмене ин­формацией: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача и декодирова­ние. Стандартная модель коммуникации, разделяемая многими специалистами, состоит из следующих элементов: источник —» кодирование —» сообщение —> деко­дирование —) получатель.

⁶ Gleckman Н. A rich stew in the melting pot // Business Week, 31 August 1998. - P. 76.

⁷ SchneiderS., BarsouxJ.-L. Managing across cultures. - London: Prentice Hall, 1997.

⁸ La communication dans I'entcrprise//Nouvel Economiste, May 12, 1980. #42. — P. 7

⁹ Haspeslagh P., Ghoshal S. Elcctrolux Zanussi. INSEAD case, 1992; Lorenz C. The Italian connection - a stark contrast in corporate manners // Financial Times. 1989, June 23. #20.

¹⁰ Автору пришлось быть свидетелем того, как в городе Сиракузы, штат Нью-Йорк, семья выходцев из Ливана сумела в течение нескольких месяцев наладить работу продовольственного магазина. При этом ассортимент магазина был практически полностью ориентирован на иммигрантов из бывших республик СССР. Продукты производились по заказу магазина на мясоперерабатывающих, молочных, кондитер­ских и хлебопекарных предприятиях, расположенных в ближайших штатах (Нью-Йорк, Пенсильвания и др.), с учетом традиционных вкусов и предпочтений покупа­телей. В общении с русскоязычными иммигрантами-покупателями хозяева магазина старались понять особенности их менталитета, традиций и обычаев и даже выучить русский язык, что помогло наладить межкультурную коммуникацию.

" Hall Е. Т., HallM. R. Understanding cultural differences. — Yarmouth. ME: Intercultural press, 1990.

¹² McLuhan M. Understanding media: the extensions of man. — New York: McGraw Hill, 1964.- P. 7.

¹³ Разина И. Н. Теория и практика компьютерно-опосредованной коммуникации в Рос­сии: состояние и перспективы // Теория коммуникации и прикладная коммуника­ция. Вестник РКА. - Вып. 1. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - С. 5-7.

¹⁴ Данный пример используется также в ряде учебников: Ronen S. Comparative and multinational management. — New York: John Wiley and Sons, 1986. — P. 101-102: Deresky H. Global management: strategic and interpersonal. — Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002. - P. 103.

¹⁵ Вывод подтверждается результатами исследования: Myloni В., Harzing A.-W., Mirza II. Human resource management in Greece. Have the colours of culture faded away? // International Journal of Cross Cultural Management, 2004, Vol. 4(1). - P. 59-76.

¹⁶ Graddol D. The Future of English? A guide to forecasting the popularity of the English language in the 21 st century. — London: The British Council. 1997.

" Grimes B.F. (ed). Ethnologue: languages of the world. — Dallas: Summer Institute of Linguistics, 1996.

Crystal D. English as a global language. — Cambridge: Cambridge University Press, 1997.

¹⁹ Skadlik S. The status of German as a language of science and the importance of the English language for german-speaking scientists // Amnion U., Hellinger M. (eds). Status Change of Languages. — Berlin: de Gruyter, 1992.

²¹¹ Bameiik P., Taylor W. The logic of global business // Harvard Business Review, March-April 1991.-P. 91-105.

²¹ Mehrabian A. Silent messages. — Belmont, CA: Wadsworth, 1971. — P. 43. В некоторых публикациях принято считать, что 55% сообщений воспринимается через выраже­ние лица, позы и жесты, хотя эта оценка, полученная по результатам исследования А. Мехребиена, относится только к выражениям лица (мимика) и не содержит выво­дов относительно других составляющих языка тела (жесты и позы).

²² Хартли М. Язык жестов в деловом общении. — М: ЭКСМО, 2003; Мельник А. А. Язык жестов. — М.: Рипол Классик, 2003.

²¹ Тер-Минасова С. Г. Язык и межкультурная коммуникация. - М.: Слово/Slovo, 2000. — С. 187-193.

А. В. Павловская пишет по этому поводу: «В России не принято улыбаться посто­ронним. В лучшем случае, это воспринимается как проявление глупости, но улыбка незнакомому человеку в определенной ситуации, в темном подъезде например, мо­жет стать и опасной. В русском языке есть поговорка: "Смех без причины — признак дурачины"». (См. там же).

Национальные особенности русской улыбки подробно представлены: Стернин И. А. Улыбка в русском коммуникативном поведении // Русское и финское коммуника­тивное поведение, 2000. — С. 53-61.

²⁴ Hall Е. The silent language. - Garden City, NY: Anchor Press/Doubleday, 1959; Hall E. Hidden Differences: Studies in International Communication. — Hamburg: Gruner & Jahr. 1985.

²⁵ Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других людей по их жестам. — М.: Эксмо-Пресс, 2003.

²⁶ Ghoshal S., Butler С. КАО Corporation. INSEAD case, 1991.

²⁷ Корпоративный язык, принятый в ряде международных компаний, не следует пу­тать с корпоративным сленгом — лексикой, которой придерживаются люди, работа­ющие в компании. Так, в технологичных компаниях очень распространены разного рода сокращения и аббревиатуры, понятные только сотрудникам и являющиеся не­ким паролем для приобщения к корпоративной культуре.

²⁸ Marshan-Piekkari R., Welch L., Welch D. Language the forgotten factor in multinational management // European Management Journal, 1997, October. — P. 591-598.

²⁹ Yoshihara H. Global operations managed by Japanese in Japanese. — Economic and Business Administration Working Papers / Research Institute for Economic and Business Administration, Kobe University, 1999.

³⁰ Bartlett C, Ghoshal S. Tap your subsidiaries for global reach // Harvard Business Review, 1986, No. 86(6).- P. 87-95.

³¹ Peterson R. B. Expatriate management in the Czech Republic. — Working Paper No. 92 / The William Davidson Institute at the University of Michigan Business School, September 1997.

³² ШмаровА., Аузан В. Как вести дела в России. Исследование журнала «Эксперт» // Эксперт, 2001 г. № 18 (78), 14 мая.

³³ Например, подобный проект, реализуемый интернет-холдингом Mail.ru и компани­ей «ПРОМТ», существенно облегчает деловую переписку тем русскоязычным пользователям, кто регулярно получает письма на иностранном языке от клиентов или партнеров и вынужден отвечать на них также на иностранном языке.

³⁴ Так, различаются три типа МНК: международные (international), глобальные (global) и мультинациональные (multinational). См.: Bartlett С, Ghoshal 5. Managing across borders: the transnational solution. — London: Century Business, 1989.

Глава 6 Менеджмент США