Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом
Исследования Г. Хофстеде являются общепризнанными. Тем не менее определенная дискуссионность результатов стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тром-пенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентаци-ях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом. Эмпирической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 г.53 Среди менеджеров ив 28 стран было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено по крайней мере 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа.
Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.
Универсализм — специализация
Универсализм подразумевает тот факт, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношениях и доверии, а не на формальных правилах. В таких культурах контракты часто изменяются, и так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ранних исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания — страны с высоким значением индекса универсализма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР — с низким.
В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: вы находитесь в автомобиле, которым управляет ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат вашего друга говорит, что если вы покажете под присягой, что машина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет вашего друга от серьезных последствий. Какое основание имеет ваш друг ожидать, что вы будете его покрывать?
Варианты ответа:
1. У моего друга есть определенное основание ожидать от меня, что я по дружбе укажу меньшую скорость.
2. У моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.
3. У него нет основания ожидать, что я но дружбе укажу более низкое значение скорости.
Естественно, выбор (3) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (1) — на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универсализма: Канада — 96, США — 95, ФРГ — 90, Великобритания — 90, Голландия — 88, Франция — 68, Япония — 67, Сингапур — 67, Таиланд — 63, Гонконг — 56, КНР — 48, Южная Корея — 26. Как видим, расхождения в поведении представителей разных культур действительно существенны. Представителям культур с низким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, про-фессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание — не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.
Индивидуализм
Ф. Тромпенаарс по сравнению с Г. Хофстеде несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса, высокое значение индекса индивидуализма характерно для таких стран, как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам — Аргентина, Мексика — по сравнению с исследованиями Г. Хофстеде довольно значительны. В учебнике «Международный менеджмент» Ходжетса и Лютенса34 приводится предположение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуалистическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характеристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены ценностных ориентации необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. Например, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предпринимательские структуры, появившиеся в России в 90-е гг. XX в., по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи перемен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить определенные различия между цюрихским банкиром — немецкоговорящим и исповедующим католичество — и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индивидуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпена-арсом, по крайней мере отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе, и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом социалистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти преодолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в ценностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.
Если вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах вы сосредоточитесь в первую очередь?
1. Новая группа сотрудников, с которыми вам предстоит работать.
2. Увеличение ответственности за результаты вашей деятельности по работе, за которую вы беретесь, и соответствующее увеличение вашей зарплаты.
Очевидно, что выбор (2) свидетельствует о более высоком уровне индивидуализма. Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых странах: Канада - 77, Таиланд - 71, Великобритания - 69, США - 67, Голландия -64, Франция - 61, Япония - 61, КНР - 54, Сингапур - 50, Гонконг — 47, Малайзия - 38, Южная Корея - 32.55
Важная проблема, связанная с этим индексом, — способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммуннтарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т. п. Соответственно возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью принятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.
Нейтральные и эмоциональные культуры
В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одинаковыми оказываются такие разные культуры, как японская и английская. Представители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудности, используя все свое самообладание.
Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу, к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.
Специальные и диффузные культуры
Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соответственно представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.
На основании эмпирических исследований к странам со специальной культурой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура.56 Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессоров, данную Ходжетсом и Лютенсом.5'
К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph. D., студенты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки он может попросить совета продавца магазина по поводу предполагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней» даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина такого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В соответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятельствах в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допускаются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной культуре совпадение публичного и частного пространства делает статусные изменения практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.
Культура достижений и культура принадлежности к группе
Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кровно-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобританию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса являются Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ.58
Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих типов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности, необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т. п. Для обеспечения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д.).
Время
Кроме описанных пяти типов отношений важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.
В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.
Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.
Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.
Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.
По мнению Ф. Тромпенаарса, международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т. п.
Окружающая среда
По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возможность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим тинам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:
1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.
2. Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.
Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеется, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утверждение. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США — 98, Швейцарии — 84, Австрии - 81, Бельгии — 76, Индонезии — 73, Гонконге — 69, Греции — 63, Сингапуре — 58, Японии — 58, Китае — 35.
Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выхолят из-под контроля.
Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.
По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.
Кластеризация культур
Многообразие культурных различий привело исследователей к идее построения кластеров — совокупности стран (культур), обладающих схожими свойствами. Одну из таких классификаций предложили Ронен и Шенкар.59 Они выделили:
• скандинавский кластер: Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания;
• германский кластер: Германия, Австрия, Швейцария;
• англоязычный кластер: США, Великобритания, Австралия, Южная Африка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия;
• романский кластер: Франция, Италия, Испания, Португалия, Бельгия;
• латиноамериканский кластер: Аргентина, Венесуэла, Мексика, Чили, Колумбия, Перу;
• дальневосточный кластер: Таиланд, Индонезия, Тайвань, Филиппины, Сингапур, Гонконг, Вьетнам;
• арабский кластер: Бахрейн, Кувейт, ОАЭ, Оман, Саудовская Аравия;
• ближневосточный кластер: Турция, Греция, Иран.
Некоторые из рассмотренных авторами классификаций стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один кластер. Познавательное значение этой классификации безусловно, однако следует в то же время согласиться с исследователями, указывающими на ее противоречивость: так, например, с культурной точки зрения помещать в одном кластере Турцию и Грецию, по-видимому, неправомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере и т. д. Вообще говоря, эта кластеризация должна рассматриваться просто как один из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.
Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры (см. табл. 2.12).
В латнноевропейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере в свете данных наблюдений она не должна бы входить в этот кластер.
Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию и довольно сильно отличается от Германии.
Таблица 2.12. Кластеры по Ф. Тромпенаарсу
| Кластер | Индивидуализм(+) / коммунитаризм(-) | Специальные отношения(+) / Диффузные отношения(-) | Универсализм (+) / специализация (-) | Нейтральные культуры(+)/ эмоциональные культуры(-) | Культура достижений(+)/ культура принадлежности(-) |
| Английский США Великобритания | |||||
| + | + | + | - | + | |
| + | + | + | + | + | |
| Азиатский Япония Китай Индонезия Гонконг Сингапур | |||||
| - | - | - | + | - | |
| - | - | - | - | - | |
| - | - | - | + | - | |
| - | - | - | + | - | |
| - | - | - | + | - | |
| Латино-американский Аргентина Мексика Венесуэла Бразилия | |||||
| + | - | - | + | + | |
| + | - | - | + | + | |
| - | - | - | + | - | |
| + | + | + | - | - | |
| Латино- Европейский Франция Бельгия Испания Италия | |||||
| - | + | + | - | - | |
| - | + | + | - | - | |
| + | - | - | + | + | |
| - | - | + | - | - | |
| Германский Австрия Германия Швейцария Чехословакия | |||||
| + | + | + | + | + | |
| - | - | + | - | + | |
| - | + | + | - | - | |
| - | + | + | + | + |
В работе Ходжетса и Лютенса60 делается вывод о необходимости пересмотра более ранних классификаций. Нам же представляется, что требуется совершенствование методик сравнительных исследований. В частности, необходимо уделить особое внимание репрезентативности данных. Распространение черт, характерных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т. п.), на нацию в целом может быть неправомерно.
Конвергенция и дивергенция
Страны довольно существенно различаются как в институциональном плане, так и по своим деловым культурам. Возникает естественный вопрос, сохранится ли такое различие в будущем, уменьшится ли оно или увеличится?
Существует точка зрения, что нас ждет впереди мир с довольно однородной средой, в котором, конечно, возможны индивидуальные различия. Однако последние не будут иметь определяющего характера, чтобы стать предметом научного изучения. Подразумевается, что основополагающей мировой тенденцией является процесс вестернизации.
Другая точка зрения заключается в том, что усиление глобальной конкуренции, наоборот, активизирует стремление к сохранению традиционных культурных ценностей, сохранению статус-кво и соответственно сложившихся конкурентных преимуществ.
Представляется, что оценить перспективы конвергенции или дивергенции деловых культур можно, только рассмотрев, какие силы воздействуют на этот процесс. По мнению Р. Веббера61, следует различать два аспекта проблемы: во-первых, это межличностные отношения и, во-вторых, это отношение работников к процессу труда.
В табл. 2.13 представлена модифицированная модель Р. Веббера. Очевидно, что в сфере межличностных отношений преобладают силы дивергенции, в то время как в аспекте отношения к труду наблюдается тенденция сближения деловых культур.
Технологический прогресс рассматривается многими авторами как ведущая сила, уменьшающая национальные различия. Предполагается, что технология полностью определяет как задачи работников, так и способ их реализации. Более того, согласно
Таблица 2.13. Факторы, определяющие конвергенцию и дивергенцию деловых культур
| Дивергентные силы (действуют не человека, сфера межличностных отношений) | Конвергентные силы (действуют в сфере производства, отношение индивида к работе) |
| Культурная инерция | Технология |
| Ступень развития общества | Образование |
| Природные ресурсы | Прагматическая философия |
| Демография | Организационные цели и адаптация |
Источник: Допел ^..Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986, p. 238.
Р. Вебберу, социальная структура общества все в большей степени будет определяться производственной структурой, а необходимость в квалифицированной рабочей силе снижает социальное и экономическое неравенство. Нам представляется такая точка зрения упрощенной. Например, в работе Б. Хотц-Хартаи довольно четко продемонстрирована зависимость выбора того или иного пути технологического развития от институциональных и культурных особенностей той или иной страны. Да и сама структура рассматриваемой модели указывает на определенные границы воздействия данного фактора. Тем не менее необходимо подчеркнуть выдающуюся роль технологии в формировании деловой культуры и наибольшее воздействие в плане конвергенции человеческих сообществ.
Унификация технологий сближает системы образования в разных странах. Это, в свою очередь, направляет техническое развитие примерно в одно русло и, что более важно, формирует схожий образ мыслей и систему ценностей. Кроме того, развитие системы образования способствует созданию более эгалитарного общества, снижает часть социальных барьеров.
Новые технологии также создают предпосылки для борьбы с бедностью и повышения уровня жизни работников. В свою очередь, это способствует замене специфических, характерных для каждой данной страны ценностей на систему прагматических ценностей постиндустриального общества.
В сторону сближения культур также действует необходимость решать однотипные организационные проблемы. Распространение современных управленческих технологий, в том числе путем «экспорта» менеджеров, снижает воздействие национальных и культурных различий. При определении целей организации и путей их достижения большую роль начинают играть такие моменты, как учет ситуации, организационных особенностей и даже личностный аспект.
На уровне межличностных отношений действует ряд факторов, способствующих дивергенции деловых культур. К ним относятся: культурная инерция, уровень развития общества, ресурсный и демографический потенциалы.
Хотя культура и развивается в тесной взаимосвязи с изменением общественных отношений, она также обладает и собственной логикой развития. В частности, наблюдается такое явление, которое можно назвать культурной инерцией: национальная система ценностей может не соответствовать требованиям современной технологии. Это касается как технических стандартов и экономических методов, так и управленческих технологий. В работе С. Ронена63 приводится пример неудачи при обучении иранских пилотов из-за культурного шока, обусловленного отсутствием опыта использования современных технических средств в иранском обществе и соответственно невозможностью опираться на накопленные поколениями навыки.
Различия в системах ценностей порой предопределяют расхождения в путях развития. В этой связи можно упомянуть создание во второй половине XX в. сети мусульманских банков, согласующих финансовую практику с законами шариата, соответственно видоизменяющими банковские технологии.
Наличие или отсутствие материальных или людских ресурсов также воздействует на специализацию тех или иных стран, способствует или, наоборот, препятствует появлению в них современных технологий. Понятно, что наличие значительных дешевых трудовых ресурсов способствует развитию трудоемких производств и соответствующей деловой культуры. Дефицит трудовых ресурсов повышает ценность работника, заставляет рационааизировать производство, в первую очередь с целью повышения производительности труда.
Рассмотренные факторы действуют одновременно, давая в каждый момент времени итоговый результат, предопределяемый как интенсивностью воздействия каждого из них, так и своеобразием рассматриваемого общества. В связи с этим представляется целесообразным проследить на частном примере, как «работают» указанные факторы. Для этого приведем историю одного японского менеджера.64 ТошимиТанака — типичный представитель своего поколения — поступил в компанию Tanhe65 в 1964 г. после окончания престижного Университета Кейо. Экономическое положение Японии и соответственно ее граждан было трудным, нация билась за выживание. Для Тошнмн Танака средством выживания стала Tanhe. Это была достаточно крупная компания, входившая в одну из японских финансово-промышленных групп (кейретсу) и заключившая с ним долгосрочный контракт, известный как система «пожизненного найма». Тошими Танака стал членом «семьи Tanhe*. За всю свою карьеру, которая продлилась почти 30 лет, он никогда не видел разницы между целями компании и своими личными целями.
Наш герой начал свою трудовую деятельность в отделе внутренних продаж. Танака не только хорошо изучил особенности своей компании и продаваемых продуктов, но и отлично знал оптовых и розничных торговцев, с которыми имел дело. Благодаря этому он консультировал покупателей, поддерживал их лояльность компании и контролировал каналы сбыта.
Экономика Японии росла, развивался и бизнес Tanhe. Через 7 лет после поступления в фирму молодой менеджер был направлен в торговое представительство компании в Нью-Йорке. Его задачей стало увеличение рыночной доли Tanhe. Реализация этой цели требовала тесной работы с дистрибьюторами. В функции Танаки входили также разработка и претворение в жизнь программ стимулирования сбыта.
Деятельность Танаки в США в 1970-е гг. была весьма успешной, в том числе потому, что опиралась на постоянное улучшение продуктов и производства представляемой им фирмы. В начале 1970-х гг. продукция компании была конкурентоспособной по цене и позиционировалась как дешевая. Американские конкуренты в ответ снижали издержки, переводя производство за границу, но при этом они не уделяли должного внимания совершенствованию производства. Tanhe тогда изменила конкурентную стратегию и стала конкурировать не столько по цене, сколько по качеству. Танака работал по 13 часов, включая выходные. В 1979 г. он был назначен начальником отдела (качо).
В 1985 г. жена Тошими Танаки вместе с детьми вернулась в Токио для того, чтобы они смогли закончить образование. Глава семьи проработал в США еще 4 года, встречаясь с женой и детьми 1-2 раза в год. Наконец в 1989 г. он также вернулся в Токио, где был назначен начальником управления внутренних продаж (бучо). Был пик роста экономики.
Организация дела в фирме шокировала Танаку. Простая и понятная линейная структура превратилась в разветвленную бюрократическую организацию. В 1980-х гг. для усиления штабных подразделений в период экспансии Tanhe набрала массу энергичных агрессивных выпускников университетов. Для того чтобы засвидетельствовать свое почтение новому боссу, Танаке пришлось пройти по анфиладе офисов, тесно заставленных столами с возвышающимися над ними административными работниками и занимавших целый этаж. В управлении внутренних продаж менеджеры бесконечно кочевали с одного совещания на другое.
Люди, работающие в торговле, стали умнее, а система продаж «застыла». Торговцы стали контролировать Tanhe и использовать ее торговых агентов для демонстрации товара при его продвижении или даже для доставки товара в розничную сеть.
Дома Танаку также ждали неприятные сюрпризы. Дети стали независимыми и потеряли почтение к родителям. Его сын решил сделать карьеру за пределами корпоративной структуры. Поведение жены тоже изменилось. Она 4 года управляла семейными делами и теперь стала, на взгляд Тошнми, чересчур свободолюбива.
В 1990 г., когда в Японии разразился экономический кризис, Tanhe неожиданно оказалась в долгах. Вложения в недвижимость резко обесценились, падение фондового индекса крайне негативно сказалось на инвестициях в акции. Темп роста объемов производства сначала упал почти до нуля. В 1992 г. производство уже сократилось на 1%, а в первой половине 1993 г. упало на 8%. Насколько серьезным стало положение, Тошимо Танака осознал, когда своего поста лишился вице-президент по финансам.
Проблемы нарастали. Возникла напряженность в отношениях с подчиненными и профсоюзом, увидевшим угрозу продвижению работников по служебной лестнице из-за перевода производства за границу. Тошимо Танаку «попросили» принять снижение зарплаты на 10%. Он стал сомневаться в своих профессиональных способностях из-за потери «чувства покупателя», так как его работа была забюрократизирована и вместо контактов с клиентами и анализа состояния дел приходилось заниматься администрированием.
В середине 1993 г. президент Tanhe объявил о конце поисков компанией «собственного лица» и начале программы структурных изменений, в том числе сокращении на 20% административного персонала и реализации программы досрочных пенсий для менеджеров старше 46 лет.
Т. Танака планировал закончить свою карьеру в фирме в 57 лет, а затем еще поработать директором одного из ее дочерних предприятий. Это типичное завершение карьеры управленца в крупной японской корпорации. Однако в 51 год Т. Танака попал в программу «похлопывания по плечу» (катататаки). Руководитель отдела управления человеческими ресурсами попросил его найти работу на стороне. Действие договора «пожизненного найма» прекратилось, карьера Т. Танаки в Tanhe закончилась. Система ценностей управленческих работников под влиянием развития процессов глобализации вестернизируется. При этом возникают различия и даже противоречия между поколениями менеджеров одной и той же страны. Характерным примером является ситуация, сложившаяся в 90-е гг. XX в. в Гонконге (см. табл. 2.14).
Таблица 2.14. Китайские управленческие философии старого и нового поколения
| Старое поколение | Молодое поколение |
| Считают, что у них больше опыта | Считают, что лучше образованы |
| Чувствуют, что их роль заключается в защите и помощи рабочим | Чувствуют, что их роль заключается в найме компетентных работников, от которых ожидают эффективной работы |
| Верят, что решения проблем — дело начальника | Верят, что решения проблем — личное дело каждого работника |
| Делают упор на то, что в обязанности начальника входит забота о подчиненных | Делают упор на то, что рабочий отвечает за то, чтобы работа была сделана хорошо |
| Придают особое значение тому, что работник должен присоединяться к большинству | Подчеркивают, что индивид должен максимизировать свои способности и потенциал |
| Верят, что работа не может быть четко разделена, и любят быть вовлечены во все дела | Верят, что начальник должен заниматься своим делом, дав свободу работникам делать их работу |
| Воспринимают работу как нечто более важное, чем назначение на должность и организационная структура | Считают, что распределение должностей и организационная структура важны для успешного выполнения работы |
| Считают, что менеджеры должны помогать рабочим в решении их проблем | Считают, что менеджеры должны задавать цели и достигать их |
| Жалуются, что молодое поколение любит использовать усложненные управленческие методы | Жалуются, что старые менеджеры в каждом отдельном случае действуют иначе |
| Чувствуют, что представители молодого поколения любит изменения, и ожидают немедленных результатов | Чувствуют, что представители старого поколения нединамичны и сопротивляются изменениям |
| Верят, что молодые неопытны в ведении бизнеса | Разочарованы тем, что старики крепко держатся за власть |
| Подчеркивают, что они должны заботиться о старых рабочих в процессе роста компании | Подчеркивают, что они должны добиться понимания со стороны коллег |
| Подчеркивают, что этика важна в бизнесе | Подчеркивают значение стратегии в бизнесе |
Предчувствуют, что молодое поколение ожидают б Наши рекомендации |