Подход “Путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он:

• разъясняет, что ожидается от подчиненного,
• оказывает поддержку и устраняет помехи,
• направляет усилия подчиненных на достижение цели,
• побуждает у подчиненных такие потребности, которые он может удовлетворить,
• удовлетворяет потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Согласно теории выделяются 4 стиля руководства:

1 – стиль поддержки – основная ориентация при этом на человека или на человеческие отношения.

2 – инструментальный стиль – ориентация на работу или на задачу.

3 – стиль, поощряющий участие – руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненным и использует их предложения и идеи для принятия решений группой.

4 – стиль, ориентированный на достижения – перед подчиненными ставятся довольно напряженные цели, ожидая, что они будут работать в полную меру.

Принятие эффективного стиля по этой теории будет зависеть от личных качеств подчиненного и от воздействия со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Различают:

1 – Низкий уровень зрелости. Подчиненный не может и не хочет принять ответственность. В этом случае основная ориентация должна быть на задачу, а стиль - давать указания.

2 – Средний уровень зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут.

В этом случае ориентация должна быть и на задачу, и на отношения.

3 – Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнения задания. Стиль руководства – “участвовать”, т.е. подчиненные должны принимать участие в принятии решений.

4 – Высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность. Лучший стиль – делегирование, дать возможность. В этом случае ориентация на задачу и на человека может быть весьма низкой.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют континуум, начиная с автократических стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных (GII). В середине континуума расположены консультативные стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация, а также модель дерева решений, позволяющего подобрать стиль руководства.

Управление конфликтами

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы.

Конфликты могут быть:

• функциональными и вести к повышению эффективности организации;
• дисфункциональными.

Причины конфликтов

В рамках всей организации, согласно Герберту Саймону, могут быть следующие причины:

1. Стремление подчинять - подразумеваются попытки организации расширить сферу своих полномочий.

Обычно это ведет к увеличению размеров организации, к росту количества должностей и шансов продвижения по службе.

При этом члены подразделений обычно отождествляют себя со своим подразделением и с его деятельностью. Они стремятся достичь максимальных результатов своего подразделения и не думают о дополнительных возможностях или экономии ресурсов в масштабах всей организации.

Такая борьба идет как между отдельными элементами организации, так и между самими организациями.

2. Различие исходных позиций

2 группы могут вступать в конфликт просто потому, что они находятся на различных исходных позициях, например. в образовании.

3. Различие в групповой идентификации

Каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп. Такое различие ведет к взаимной подозрительности и ко множеству конфликтов.

4. Двойная субординация

Особенно сложно в этом случае положение организаций, находящихся между как бы тянущими вверх головными подразделениями и подталкивающими снизу оперативными.

Появляются соперничающие требования в отношении идентификации и лояльности. Сотрудники подразделений таких организаций часто делят свою лояльность, что порождает недоверие к ним остальных членов организации.

На уровне людей или небольших подразделений организаций возможны следующие причины:

1. Распределение ресурсов. В самой большой организации ресурсы всегда ограничены.

2. Взаимозависимость задач. Т.е. когда при выполнении своей задачи человек или группа зависят от других людей или группы.

3. Различия в целях. По мере того, как организации становятся все более специализированными, вероятность конфликтов возрастает.

4. Различие в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достичь определенных целей. Люди также рассматривают только те взгляды и альтернативы, которые, по их мнению, благоприятны для их группы.

5. Неудовлетворительные коммуникации.

6. Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Степень взаимопонимания, ум, разница в возрасте, стаже, в уровне образования, в ценностях, в жизненном опыте и т.д.

Типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

Этот тип не соответствует определению, но последствия имеет такие же, как и конфликты других типов. Самая распространенная форма – это конфликт ролей. Конфликт этот также может возникать из-за несоответствия производственных требований и личностных потребностей из-за низкой удовлетворенности работой., из-за рабочей недогрузки или перегрузки сотрудников.

2. Межличностный конфликт (является самым распространенным).

Чаще всего – это борьба 2-х руководителей за ресурсы, но возможно и столкновение 2-х личностей с разными взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой.

Возникает тогда, когда ожидания отдельной личности противоречат нормам поведения группы.

4. Межгрупповой.

Часто представляет собой конфликт между линейным и масштабным руководством. Такой конфликт возможен как между формальными организациями, так и между неформальными.