Общие характеристики организации

ПРЕДИСЛОВИЕ

Материал пособия написан в соответствии с образовательным стан­дартом по направлениям 080500 “Менеджмент”, 080100 «Экономика» и предназначен для студентов специальностей 080502, 080109, 080105 всех форм обучения.

Цель учебного пособия заключается в том, чтобы сформировать ясное представление об организации и управлении, познать идеи и опыт, относящиеся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности как менеджмент, использовать полученные знания в управлении человеком и организацией, создать методологическую основу для последующего изучения как отдельных аспектов менеджмента, так и для формирования цельной его концепции применительно к управленческим проблемам.

Структура пособия и акцент в построении глав направлены на то, чтобы изучающий, мог самостоятельно изучить и закрепить полученные знания. Для этого в конце каждой главы приводятся вопросы для повторения.

С точки зрения методологии, пособие в большей мере сориентировано на системный и ситуационный подходы.

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях органи­зация должна сформировать у себя систему управления (менеджмент), который обеспечивал бы высокую эффективность работы, конкурент­ные преимущества и устойчивость положения на рынке.

Меняющиеся организации, работающие в рыночной среде, предъяв­ляют высокие требования к профессиональному уровню управленчес­кого персонала. Современный управленец – это человек, владеющий общими основами науки управления, знаниями в области стратегии уп­равления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производ­ством.

В связи с этим задача обучения менеджменту становится все более актуальной.

В пособии рассматриваются необходимость и характеристики организации, факторы внешней и внутренней среды, эволюция подходов к управлению, раскрываются основные функции менеджмента: стратегическое планирование, организация, мотивация, контроль, а также связующие процессы. Кроме того, представлены основные принципы управления группой.

Организация и Менеджмент

Необходимость организации

Организация– это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей, т.е. чтобы считать себя организацией, некоторая группа должна отвечать следующим требованиям:

1. Должно быть наличие хотя бы 2-х людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Должно быть наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимых для всех целей.

Все эти требования справедливы для формальной организации.

Необходимость возникновения организации объясняет системой издержек. Необходимо рассматривать организационные и трансакционные издержки.

Организационные издержки – устанавливают пределы возможности предприятия.

Трансакционные издержки – издержки использования рынка или издержки обмена.

Можем разделить на 4 группы.

1. Издержки вычисления – экономическая деятельность обеспечивается совместными усилиями, при этом невозможно точно определить каждый задействованный фактор, невозможно обеспечить его вознаграждение рынка. Организация в таком случае, заменяя собой рынок, группирует людей по категориям. Организация также эффективней рынка тогда, когда последний требует изменений детализации, зачастую невозможной (например, транспортные услуги).

2. Информационные издержки – обмен обязательно связанной информационной системой в рыночных условиях – это система цен. Чем больше сигналов, т.е. цен, тем больше издержки функционирования системы. Организация позволяет сокращать эти издержки путем меньшего использования рынка и ограничение числа поданных и полученных сигналов.

3. Издержки масштаба – чем больше масштаб рынка, тем больше обезличены в нем акты обмена и тем более необходимы механизмы, определяющие природу контрактов и правила их применения. Организация формализует отношения и позволяет сократить эти издержки.

4. Издержки поведения – издержки вытекают из проблемы эгоистического поведения агентов в ситуации конкуренции. Теоретически рынок должен наказывать жуликов, но на практике этого нет. При этом само наведение порядка связано с большими издержками.

Существует много других доводов в пользу существования организации.

“Организация является средством для увеличения способности восприятия информации и, следовательно, для расширения сферы рациональности. При этом организация способна уменьшить поводы для конфликта путем использования внутренней процедуры, например, мотивации”

“Организации в силу присущей им жесткости становятся фактором стабилизации внешней среды и отношением между агентами, когда они сталкиваются с неопределенностью. Чем больше неопределенность внешней среды, тем больше преимуществ имеет организация по сравнению с рынком”.

Функции менеджмента

3.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Без стратегического планирования организации лишают себя четко­го способа оценки цели.

Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация;

· осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Необходимо адаптироваться как к внешним благоприятным возможностям, так и к опасностям. Осуществлять стратегическое планирование благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем и взаимодействия с правительством, обществом в целом.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Успех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования. На рис. 3.1 намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия.

Рис. 3.1 Процесс стратегического планирования

Миссия и цели организации

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется дляних очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне организации (как открытой системы).

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

· Конкретность и измеримость целей (снижение брака до 5%, завоевание 15% рынка).

· Ориентация во времени - конкретный срок достижения цели: краткосрочные цели (до 1 года), среднесрочные (1-5 лет) и долгосрочные (>5 лет).

· Достижимость целей.

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:

· Риск (какой риск руководство считает приемлемым).

· Знание прошлых стратегий.

· Влияние со стороны владельцев организации (ограничивают выбор).

· Фактор времени (важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее реализации).

Реализация стратегии

Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:

Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика - некий кодекс законов. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:

Использование бюджетов. Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всего денежные.

Управление по целям (MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

При этом оценивается ряд качественных (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка) и количественных (доля рынка, прибыль, курс акций, текучесть кадров, невыходы на работу) критериев.

Оценка структуры. Стратегия определяет структуру. Необходимо проверить, способствует ли структура организации достижению ее целей. Нельзя новую стратегию просто налагать на существующую структуру организации.

Организация

Организационный процесс слагается из двух частей:

1.Разработка структуры фирмы

2. (что наименее понятно) – разработка взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями.

Установление отношений между уровнями руководства производится делегированием.

Делегирование– это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность– это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована, то руководитель обязан выполнить эту задачу сам.

Преимущества делегирования:

• высвобождение руководителя для наиболее важных работ;
• расширение объема, выполняемых организацией заданий;
• рост у подчиненных инициативности, умений и профессиональных компетенций;
• расширение уровней принятия решений.

Использовать делегирование необходимо в следующих случаях:

• когда подчиненный может сделать данную работу лучше;
• когда занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой;
• когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время для того, чтобы заняться важнейшими делами.

Надо очень внимательно относиться к так называемому делегированию снизу или обратному делегированию. Составной частью делегирования является ответственность.

Необходимы 3 аспекта ответственности:

1. Персональный аспект. Ответственность в этом случае является этической категорией и означает, что работник, по крайней мере, в своем понимании отдает всего себя выполнению поставленных перед ним задач. В этом случае ответственность осуществляется независимо от делегирования. С другой стороны возможно безответственное поведение людей, в полной мере наделенных ответственностью. В этом аспекте ответственность может способствовать удовлетворению потребности в самовыражении (5-й уровень потребностей по Маслоу). Ответственность в этом плане представляет собой добровольно взятые обязательства и не может быть организована, формализована или же предписана.

2. Функциональный аспект. Это возложенная на работника обязанность быть добросовестным, надежным и осмотрительным. Она возникает только там, где образ действия работника требует определенного риска, и где работник из-за отсутствия информации должен рассчитывать только на себя.

3. Организационный аспект. Организационная структура совершенно однозначно определяет кто перед кем должен отчитываться. Поэтому ответственность в смысле необходимости отчета о своих действиях, распределенная и закрепленная структура организации, делегирована быть не может.

4. Дисциплинарный аспект. Делегирование прав и полномочий на самостоятельность принятия решений требует обязанности и готовности сотрудника лично отвечать за свои поступки, упущения и ошибочные действия. Следовательно, руководитель должен заниматься решением исключительно делегированных ему задач.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед теми, кто передал ему полномочия. Из этого следует, что начальник имеет право потребовать объяснений или же исправления плохо выполненной работы. Делегирование реализуется только в случаях принятия полномочий, и, собственно, ответственность делегирована быть не может. Если какое-то лицо принимает ответственность за удовлетворительное разрешение задачи, то организация обязана предоставить ему требуемые ресурсы, т.е. делегировать вместе с задачами полномочия.

Полномочия– это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не физическому лицу, поэтому при смене работы старые полномочия снимаются, но предоставляются новые. Но обычно говорят о делегировании конкретному лицу, т.к. пока на должности нет человека делегирование невозможно.

Очень часто путают полномочия и власть. Если полномочия- это то, что лицо, занимающее должность имеет право делать, то власть– это реальная способность действовать, то, что действительно способен делать человек. Можно иметь власть, не обладая никакими полномочиями. Использование власти может оказывать на организацию как положительное влияние, так и отрицательное.

Уровни полномочий могут проявляться в виде 2-х общих типов:

1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются по цепи команд от начальника к подчиненному и далее. Это законная власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленной цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право в определенной ситуации действовать без согласия с другими руководителями в пределах, установленных организацией или законом.

2. Аппаратные (штабные) полномочия – возникают в случае формирования специальных штабных аппаратов. Хотя четких границ нет, эти аппараты можно подразделить на несколько типов:

· Консультативный аппарат – специалисты консультируют линейное руководство в области своих знаний (например, право или новейшая технология)

· Обслуживающий аппарат – в этом случае функции аппарата распространяются на выполнение отдельных услуг. Такой аппарат представляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

· Личный аппарат – является разновидностью обслуживающего. Как правило, такой аппарат имеет много власти при полном отсутствии полномочий.

Разновидности аппаратных полномочий

· Рекомендательные – линейный аппарат может обращаться к консультативному, однако линейные руководители не обязаны так поступать, а рекомендации могут быть не приняты. Иногда полномочия расширяются до обязательного согласования, но линейный аппарат на обязан следовать рекомендациям штабного аппарата.

· Параллельные – вводятся для установления системы контроля за злоупотреблениями властью или же для предупреждения грубых ошибок.

· Функциональные – в этом случае устраняются различия между линейными и штабными обязанностями, и аппарат в этом случае.

Таким образом, в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационная структура предприятия – это производственные службы, постоянно находящиеся в субординации и координации между собой.

Принципиально возможны 4 типа структур:

1. Функциональная структура организации –организацию делят на отдельные элементы или функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Рис. 3.2. Функциональная структура

Преимущества:

· Максимальное использование специализации

· Снижение нагрузки на высший управленческий персонал

Недостатки:

· Длинная цепочка прохождения информации

· Велика вероятность, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации

Данная структура наилучшим образом подходит для организации с ограниченной номенклатурой продукции, малой или средней по размерам и работающей в стабильной внешней среде.

2. Дивизиональная структура организации –эффективна для очень крупных организаций.

Деление организации на элементы происходит либо по видам товаров, либо по группам покупателей, либо по географическим признакам.

2.1. Продуктовая структура организации –полномочия по производству и сбыту какого-либо вида продукции передают одному конкретному руководителю, который является директором отделения и полностью отвечает за выпуск данного вида продукции (рис.3.3).

Рис.3.3. Продуктовая структура

Преимущества:

· Четко определено, кто отвечает за получение прибыли

· Хороший контроль затрат и соблюдение графика отгрузки

· Гибкость и хорошая координация работ

Недостатки:

· Дублирование видов работ при выпуске различных видов продукции, следовательно, увеличение затрат.

2.2. Региональная структура организации–эффективна для преодоления местных обычаев, законов, специфических потребностей клиентов (рис.3.4).

Рис. 3.4. Региональная структура

Культура власти (“паутина”)

Культура характерна для небольших компаний и организаций. Структура, соответствующая такой культуре зависит от центрального источника силы, власть исходит лучами из центра, а влияние распространяется в виде концентрических волн.

Степень влияния сотрудника определяетсяприближенностью к центру или к ключевой фигуре. Контроль осуществляется централизованно или с помощью специально отобранных лиц. Решения принимаются в результате баланса влияний, а не на логической основе.

Такие культуры опираются на отдельные личности, а не на комитеты. Производительность работы оценивают по результатам, а к средствам достижения результатов относятся терпимо. Эффективны в культуре власти люди, которые ориентированы на силу и результаты, не боятся рисковать, и которые уверены в себе больше, чем в других членах команды.

Культура роли (“Храм”)

Этот тип характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления сверху. Велика степень формализации и стандартизации. Действуют четкие правила и инструкции, которые определяют распределение работ и полномочия, способы связи и разрешения конфликтов.

Для эффективного выполнения роли назначают конкретных сотрудников, личную власть при этом не одобряют. Сила специалистов ценится только в совокупности соответствующего ей положения. Основные влияния – это правила и методики. Эффективность этой культуры зависит не от личных особенностей работников, а от рационального распределения работ и ответственности. Ролевая организация эффективна там, где стабильность производства важнее гибкости, где компетентность и специализация важнее внедрения новой продукции. Обычно это предприятие с очень длинным жизненным циклом продукта.

Для отдельного работника культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным, но очень узким специалистом. Культура не подходит людям честолюбивым, стремящимся самостоятельно контролировать свою работу.

Культура задачи (“Сеть”)

Эта культура ориентирована на выполнение конкретной работы или проекта, ей соответствует матричная структура. Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на соответствующем уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Такая культура характерна предприятиям с коротким жизненным циклом продукта.

Влияние базируется на силе специалиста, не на силе положения. Результаты работы команды ставятся выше индивидуальных целей и различий в статусе.

Культура задачи лучше подходит организации, которая чутко и гибко реагирует на изменение внешнего окружения. Однако при этом возникают сложности в управлении, достижении высокой компетенции.

В благоприятных условиях, когда ресурсов достаточно, такая культура работает хорошо. В противном случае появляются тенденции перейти к структуре власти или роли.

Адаптация культуры

Изменения в основных, влияющих факторах могут создать условия, требующие культурной и структурной адаптации независимо от ее типа.

Возможны три пути адаптации:

1. Адаптация посредством обсуждения

2. Адаптация посредством воспроизводства

3. Адаптация посредством дифференциации.

Адаптация посредством обсуждения- чаще всего применяется в культуре роли. Существующая формальная структура усиливается еще более формальными подразделениями. Создаются группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекрывают функциональные подразделения и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, влекущий дополнительный прием высококвалифицированных специалистов, что часто является неэффективным. Очень велика при этом вероятность нарушить сложившийся баланс власти, т.к. старые подразделения стремятся сохранить свои позиции, а новые – завоевать.

Адаптация посредством воспроизводства – предполагает децентрализацию и деление на подразделения. В этих подразделениях культура и структура формируются в зависимости от внешнего окружения. На самом же деле, очень часто головная организация остается неизменной и присущая ей культура просто копируется в дочерних фирмах. В таких организациях существует стремление к однородности, и любое отклонение от доминирующей культуры головной организации видится как неэффективное. Поэтому головная организация сохраняет за собой и ведет жесткий контроль за деятельностью “дочек”. При такой адаптации, независимо от того, повысится эффективность организации или нет, может произойти ликвидация отдельных подразделений, однако такая ликвидация на всю организацию серьезного влияния не оказывает.

Адаптация посредством дифференциации – предполагается, что все виды деятельности любой организации могут быть сгруппированы в 4 различных категории. Каждой из этих категорий лучше всего соответствует определенная культура:

• Устойчивое или неизменное состояние
• Инновационная категория или связанная с развитием
• Аварийная или кризисная
• Политика или руководство организаций

Эти категории могут перекрываться (рис.3.9)

Рис. 3.9. Модель адаптации

В каждой части организации для достижения ее максимальной эффективности требуется соответствующая культура, т.е. структура и культура должны соответствовать доминирующему виду деятельности отдела.

Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Все теории основываются на понятиях потребности и вознаграждения.

Потребности – это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Бывают первичными и вторичными.

Первичные – как правило, физиологические, т.е. врожденные.

Вторичные – психологические, осознаются с опытом и различаются в большей степени, чем первичные.

Измерить потребности человека невозможно, можно лишь судить об их существовании по поведению человека. Потребности служат мотивом к действию и побуждают в человеке состояние устремленности. Т.к. потребности у всех людей разные, то мотивации через потребности очень сложны.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждение бывает внутренним и внешним. Внешнее дается организацией. Внутренние дает сама работа, чувство достижения результата и самоуважение.

Различные теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теории А. Маслоу, К. Альдерфера
Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания – теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории.

Теория А. Маслоу

Согласно теории все потребности человека подразделены на 5 основных категорий: первые две - первичные, верхние три – вторичные (рис. 3.10).

Первый уровень - физиологические потребности, необходимые для выживания человека: еда, вода, отдых, убежище, секс.

Второй уровень – потребность безопасности и уверенности в будущем, это потребность в защите от физических и психологических опасностей окружающего мира, а также потребность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворяться.

Рис. 3.11. Пирамида Маслоу

Третий уровень – социальные – это чувство привязанности, причастности, поддержки кого-либо или чего-либо.

Четвертый уровень – потребность в уважении - самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, признание;

Пятый – потребность в самовыражении - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории потребности высокие теории начинают работать тогда, когда потребности низших уровней закрыты в полной мере, т.е. не требуется полное закрытие низших уровней.

Недостатки:

· нет и не может быть четкой ступенчатой иерархии потребности;

· удовлетворение одной потребности не приводит автоматически к задействованию следующего уровня;

· т.к. потребности меняются, то та мотивация, которая работала эффективно один раз, другой раз уже работать не будет;

· не учитываются индивидуальные отличия людей.

Теория К. Альдерфера.

Клейтон Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования;
• потребности связи;
• потребности роста.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие - по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровню по