Вопрос№1. Предмет, задачи и методы орган-ной псих-гии.

Вопрос№1. Предмет, задачи и методы орган-ной псих-гии.

Орган-я псих-гия – это прикладная отрасль псих-гии, изучающая все аспекты психической деят-ти и поведения людей в организации, с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивид-го развития и психического здоровья членов организации.

Объект: 1)микроур-нь – человек

2)метаур-нь – группы

3)макроур-нь – организация

Предмет:Психические феномены и поведение людей в организации, а также факты их детерминирующие – трудовая деят-ть, личностная сфера, профессионально важные кач-ва, групповые процессы и т.д.

Задачи:1) диагностировать в терминах психологического знания организационную проблематику;

2)проводить исследования, позволяющие конкретизировать специфич-е организационные переменные;

3)выявлять причинно-следственные связи м/у поведением организационных субъектов и предпосылками поведения;

4)Разрабатывать рекомендации по оптимизации поведения для участников организационного процесса;

5)внедрять данные оптимизации в рабочую среду, учитывая особенности организации.

Методы:1)экспериментальные. Цель – определение влияния к.-л. параметра на поведение людей;

2)наблюдение (за взаимодействием людей и т.п.);

3)опросные методы (интервью, тесты);

4)анализ документов (контент-анализ).

2.Основные психологические проблемы организации. Психолог в организации: функциональные и ролевые позиции.

Улучшение качества продукции повышение производительности труда.Решение этой проблемы требует широкого вовлечения работников. Причем работники должны быть не только главной движущей силой в проведении изменений, но также должны принимать активное участие в планировании изменений. Организационная поведение предоставляет менеджерам возможность выяснить предполагаемые изменения в поведении работников в результате проведения таких программ (например, в результате реинжиниринга бизнес-процессов или программ общего менеджмента качества).

Улучшение навыков работников.Навыки работников оказывают значительное влияние на эффективность управления. Организационное поведение позволяет улучшить навыки слушания, обратной связи, делегирования полномочий, создания производительных рабочих команд.

Управление разнообразной рабочей силой.Разнообразие рабочей силы означает, что организации становятся более гетерогенными (разнородными) по возрасту, национальности, полу. Это затрудняет общение и выполнение поставленных задач. Менеджеры нуждаются в изменении философии своего поведения в зависимости от различий работников.

Глобализация мировой экономики.Стирание границ в мировой экономике, предполагаемое вступление России в ВТО влияют на управленческие навыки по двум направлениям: 1) возрастает вероятность работы в другой стране; 2)возрастает вероятность работы с иностранными работниками в своей стране. Понимание национальных культур, национальных различий позволяет менеджерам совершенствовать навыки управления.

Доверие работникам.Управление в современной быстро изменяющейся среде предполагает возможность участия в принятии решений самих работников. Организационное поведеине позволяет менеджерам сформировать навыки группового принятия решений.

Стимулирование нововведений и изменений.Работниками можно управлять для того, чтобы они были открыты изменениями нововведениям. Менеджерам необходимо стимулировать творчество работников. Организациооное поведения предлагает технику раскрытия творческих способностей.

Уменьшение преданности (лояльности) работников.Организационное поведение позволяет менеджерам использовать различные способы мотивации работников для повышения эффективности организации.

Проблемы этичности поведения.Работники постоянно сталкиваются с этической дилеммой, т.е. ситуацией, когда отличности требуется определить, является поведение правильным или неправильным. В настоящее время менеджеры нуждаются в создании в организации этически здорового климата.

Структурный подход

Психолог может находиться во внутренней или внешней позиции по отношению к организации, т.е. он либо является ее сотрудником (единолично или в составе специализированного подразделения), либо предоставляет свои профессиональные услуги извне, "со стороны".В каждом из этих случаев по-разному решается целый ряд вопросов организации деятельности психолога.

Внутренняя позиция определяет сам характер приложения сил как работа "в организации". При этом подразумевается, в первую очередь, административная подчиненность психолога руководству организации, которая зачастую переходит рамки должностного соответствия и распространяется на область профессиональной этики (проблемы конфиденциальности получаемой информации, защита интересов клиента, нейтральность участия в конфликтных ситуация и т.п.). Вместе с тем, у этой позиции есть несомненные преимущества, которые заключаются в том, что психолог "в организации" получает доступ к совершенно уникальной информации о повседневной жизни организации, ее "надводных и подводных течениях", возможность проследить отдаленные последствия вносимых вмешательств.

Работая "с организацией", т.е. находясь во внешней позиции, психолог оставляет за собой контроль за соблюдением этических норм профессиональной деятельности, добивается более равномерного распределения ответственности между собой и свои заказчиком (клиентом). При этом он лишен информационных преимуществ внутренней позиции, зато приобретает большую самостоятельность в выборе средств и путей работы

Функциональный подход

Функциональный подход описывает позиции психолога по отношению непосредственно к Клиенту. Наиболее устоявшимися в культуре позициями психолога в его работе с клиентом являются: Эксперт, Учитель и Консультант.

Позиция Эксперта подразумевает наличие какого-то уже готового продукта деятельности (разработан проект, создан образец товара, возник конфликт и т.п.) и необходимо как-то квалифицировать данное событие, оценить возможные последствия, дать прогноз. Значительную роль в профессиональной подготовке психолога играет в этом случае владение психодиагностическими приемами и методами.

Эксперт - носитель специализированных знаний и опыта, поэтому от эксперта ждут заключений в пределах приписываемой ему компетенции. Следует подчеркнуть, что авторитетность экспертных суждений психолога зависит от:

1)связи, усматриваемой между объектом экспертизы и отраслью знаний, представляемых Экспертом;

2)авторитетности самой отрасли знаний (организационной психологии);

3)формальных атрибутов профессионализма самого Эксперта (научные степени, звания, занимаемая должность и т.п.);

4)того специфического доверия, которое возникает у Заказчика лично к Эксперту.

5)согласованности с экспертными оценками специалистов из других областей в случае комплексной экспертизы.

Учитель передает специальные знания, необходимые людям для эффективной организации их собственной деятельности в ближайшем и отдаленном будущем. Поэтому значительную часть профессиональной подготовки организационного психолога должно составлять владение методами активного обучения

Позиция Консультанта, занимаемая организационным психологом, означает его включение в сам ход деятельности, выполняемой Клиентом на момент запроса. Передача Консультантом специальных знаний и умений Клиенту носит локальный, точечный характер в тех объемах и формах, которые необходимы на каждом отельном этапе осуществляемой деятельности. Подробнее содержание и формы работы психолога в позиции Консультанта описываются ниже.

Схематично функциональные позиции организационного психолога можно представить

следующим образом:

основные методы и формы и методы работы психолога в организации:

Тренинг: метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат — это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний на практике.

Групповая дискуссия: это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, дающее возможность уяснить либо изменить мнения, позиции участников дискуссии в процессе непосредственного общения. Групповая дискуссия позволяет увидеть участникам суть проблемы с разных сторон (уточняя взаимные позиции членов группы), а также, являясь способом групповой рефлексии, сплачивает коллектив, облегчая их самораскрытие благодаря анализу индивидуальных переживаний.

Деловая игра – моделирование процессов и механизмов принятия решений. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра также является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно-ориентированные, организационно-деятельностные игры и др.

Диагностика

Коррекция

Функциональная структура

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:

1. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

2. Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Дивизиональная структура

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

— перспективным использованием специалистов в данной организации,

— частичным дублированием функций,

— нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.

Рис. 3.1. Виды организаций

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

Рис. 3.2. Формальные организации

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

Новые типы организаций.

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими", (рис.13).

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информа-ционности" внеорганизационного окружения:

- любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

- любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем:

Рис.13. “Информационные” границы индивида и организации в двух типах общества

- любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

Многомерная организация.

В предыдущей главе рассматривалась двумерная модель департаментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг". Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис.15.

Рис.15. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико-экономического, научно-технического характера, решения которых бывают обязательны для руководителей.

В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационныи характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им должностных обязанностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают непосредственное участие в установлении непосредственного взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению.

Следует подчеркнуть, что партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельности не только самого подразделения, но и организации в целом.

Поэтому возможность, предоставленная работникам организации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная ответственность за принимаемые решения.

За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести.

Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующему за тот или иной вариант решения, не следует забывать об ответственности, а главное, о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Приведем различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в традиционной, партисипативной организациях и в организациях, делегирующих полномочия.

Стратегические цели и миссия организации. Требования, предъявляемые к заявлению о миссии. Предназначение миссии.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой мисси

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии (Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма

Visa предоставляет не кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

. Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.

. Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

. Основываться на специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

. Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов: IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий каждому человеку.

Миссия компании Apple в данном случае является более стимулирующей, нежели миссия IBM.

Зачастую прозорливость помогает определить наилучшую миссию. Так президент

SonyАкиоМорита хотел, чтобы каждый человек имел доступ к “ персональному переносному звуку”, и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. История бизнеса насчитывает массу таких примеров удачного предвидения потребностей рынка.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.

Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Такая ситуация сложилась у компании Kodak, когда текущие события заставили фирму серьезно задуматься над своей миссией. В 90-х из-за проблем с представителями внешней среды компании Siemens, немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.

Косвенные методы влияния

Помимо упомянутых оснований власти существуют также многочисленные косвенные методы влияния. Среди них выделяют по крайней мере два следующих: ситуационную манипуляцию и использование третьей стороны. Ситуационная манипуляция состоит в том, что субъект власти не оказывает прямого воздействия на объект власти (влияния), а изменяет или реструктуризирует организационную ситуацию таким образом, что объект влияния не может не выполнить требований субъекта власти. Использование третьей стороны выражается в том, что субъект власти может изменять поведение объекта влияния, усиливая или ослабляя влияние, которое на него имеет третья сторона (например, рабочая группа)⁹⁰.

Эффективность влияния и устойчивость измененного поведения являются функцией не только конкретного вида власти, но и модальности или манеры, в которой она реализуется. Попытка влияния может быть реализована в громкой, требовательной, угрожающей или саркастической манере, а может выглядеть мягкой, дружеской или ироничной просьбой.

^ Подготовка условий для использования власти. Хотя субъект власти может иметь непосредственный доступ к основаниям власти, как правило, ему необходима подготовка некоторых условий для ее использования. Так, применяя насилие, будет не лишним предварительно дать понять объекту влияния, что субъект власти имеет и возможности, и желание действительно выполнить свою угрозу. Для использования экспертной власти вначале необходимо продемонстрировать глубину своих экспертных знаний. Аналогичная подготовка, как правило, нужна и для эффективного использования других оснований власти. Е. Джоунс и Т. Питтман⁹¹, а также Е. Гоффман⁹² подробно описывают целый набор таких стратегий. Для создания условий применения власти Б. Шленкер⁹³ предлагает не менее широкий арсенал средств, который он именует «наукой по управлению впечатлениями». При использовании информационной власти субъект власти может предварительно дать объекту влияния некоторую «фоновую» информацию, которая послужит основанием последующего убеждения.
^

Глобализация мировых связей

Анализ различий рабочей силы можно осуществлять по двум на-

правлениям:

• Уровень внутренних различий. Под ним понимается различие в

поле, образовании, возрасте и т.п. Эффективные менеджеры ценят такое

разнообразие и модифицируют организационную практику для улучше-

ния результатов работы.

• Уровень международных различий. Между рабочими разных

стран существуют различия, и менеджеры, понимающие это, могут изме-

нять стиль своего поведения, исходя из этих различий.

Факторами, усиливающими глобализацию экономических связей,

являются развитие транспортных систем и систем связи, а также вывоз

капитала, приводящий к тому, что определить страну происхождения то-

вара достаточно сложно. Так, например, IBM, Gillette, Coca-cola более по-

ловины своих доходов получают от операций за пределами США. Россий-

ская НК «ЛУКОЙЛ» имеет нефтеперерабатывающие заводы в Болгарии и

Польше, а также сеть заправочных станций в США.

Основные формы проявления глобализации экономики:

1) ТНК – транснациональные компании, т.е. компании националь-

ные по капиталу, но многонациональные по сфере деятельности;

2) региональные экономические соглашения, такие, как Европей-

ский союз и и NAFTA (Северо-американское соглашение по свободной

торговле).

Менеджер, работающий в новой культуре, сталкивается с рядом

препятствий, к которым относятся:

• культурные различия (язык, религия, ценности, обычаи). Дж. В.

Ньюстрем и К. Дэвис классифицируют культуры как культуры вы-

сокого контекста, где особое значение придается личным отношени-

ям (Китай, Корея, Япония) и культуры низкого контекста, где приня-

то полагаться на письменные нормы и юридические документы

(Германия, США, Скандинавские страны); 12

• узость взглядов, т.е. стремление использовать привычные образцы

поведения, ориентируясь на собственные представления, не пытаясь

осознать различия между культурами разных стран;

• этноцентризм, т.е. предрасположенность людей оценивать условия

своей культуры как наиболее предпочтительные;

• культурный шок, т.е. ощущение растерянности, опасности, трево-

ги, вызванное новой окружающей средой. Неподготовленные со-

трудники воспринимают новую среду как хаотичную и, в некоторой

степени, подавляющую.

Цикл культурного шока состоит из четырех этапов (фаз). Первый

этап – этап новизны – сопровождается оптимистическим настроением и

восхищением всем новым. Второй этап – этап крушения иллюзий, т.к.

возникают проблемы борьбы за установление контактов. На третьем этапе

работники испытывают незащищенность и дезориентацию, вызванную

различными проявлениями незнакомой культуры. Те, кто смог преодолеть

эмоциональное напряжение, достигают четвертой стадии – адаптации, на

которой познается истина, появляется умение конструктивно реагировать

на новое окружение.

I II III IV

Высокий

уровень

Настроение

Низкий

уровень

1 2 3 4 5 6

Месяцы пребывания в новой культуре

Сетей.

Общение в организационном контексте включает в себя все разнообразие взаимодействий между сотрудниками. Общение необходимо для контроля, планирования, принятия решения, координации, осуществления эффективного лидерства, обучения и выполнения многих других функций менеджмента. В ходе общения раскрываются отношения «субъект — субъект», т.е. межличностные отношения сотрудников. В процессе же деятельности на первый план выступают отношения «субъект — объект», т.е. преобразующие воздействия человека, направленные на предметный мир. Деятельность включает в себя операции, действия и движения, общение же связано с поступками и отношениями людей друг к другу.

Посредством общения деятельность организуется и обогащается. Построение плана совместной деятельности требует от ее участников оптимального понимания целей, задач деятельности, уяснения специфики ее объекта и возможностей каждого. Включение общения в этот процесс позволяет осуществить «согласование» или «рассогласование» деятельностей индивидов. При этом деятельность, включающая общения, не только организуется, но и обогаща