Третий тур — проектирование оргструктуры банка

Вступление ведущего: «Теперь мы предлагаем каждой команде разра­ботать свой проект оргструктуры. На стене вывешен предполагаемый организационный проект вашего банка. Ознакомьтесь с ним. Обсудите и выработайте организационную концепцию подготовки вашего проекта. Мы даем вам 45 минут. После этого каждая команда вывесит вариант оргпроекта и обоснует его. Остальные команды будут оценивать оргпро-ект по критериям, которые мы выработаем вместе с вами перед обсужде­нием. Докладывайте не более 12 минут».

После проработки оргпроектов были обсуждены критерии, по ко­торым команды оценивали проделанную работу. Эти критерии таковы:

• необходимость предложенных изменений;

• внедряемость этих нововведений;

• преемственность новой оргструктуры;

• численность персонала в ней;

• поэтапность внедрения;

• перспективность организационных изменений.

Команда№ 1

Предлагается проект оргструктуры по профессионализации банка, в котором вспомогательные службы отделяются от профессиональных.

1. Создать службу маркетинга банковских услуг, которая занималась бы изучением рынка, рекламой и анализом их качества.

2. Сформировать службу разработки перспективных проектов, ко­торая анализировала бы возможности банка.

3. Организовать подразделение подготовки технологических схем,
инструкций и заданий на материально-техническое обеспечение.

4. Создать координационный центр для более согласованного управ­
ления пассивами и активами, ежедневной подготовки решений по опти­
мизации структуры баланса и оперативного контроля филиалов банка.

5. Необходима исполнительная служба по техническому оформле­
нию операций при обслуживании клиентов (кредитное управление, эко­
номическое управление, управление ценными бумагами).

Этот оргпроект был оценен так: +2 — необходимость; +1 — вне­дряемость; +3 — преемственность; +2 — численность; +1 — поэтап­ность; +3 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комментарий ведущего: «Представленная концепция оргпроекта очень привлекательна, так как четко отслеживает весь управленческий цикл с точки зрения его замкнутости. Это и есть исходная основа управления организационной структурой. Полагаю, что это очень

перспективный путь организационного развития банка. К тому же эта концепция сохраняет преемственность в его развитии».

Команда№ 2

Внашем проекте предполагается иметь шесть вице-президентов банка: по стратегическому развитию банка, по организации экономиче­ской службы банка, по работе с физическими лицами, по организации расчетов, по валютным операциям и ценным бумагам, по управлению строительством и общими делами.

Первый вице-президент отвечает за стратегическое развитие бан­ка. Ему подчиняются: управление по внешним связям (отдел страте­гического планирования); договорно-правовое управление (отдел по заключению договоров, отдел по правовой защите банка, методиче­ский отдел); управление автоматизации (отдел автоматизации расчет­ных операций; отдел автоматизации экономической работы).

Вице-президент по организации экономической службы банка воз­главляет кредитно-экономическии департамент, в который входят 12 подразделений. Вице-президент по работе с физическими лицами руководит департаментом по обслуживанию физических лиц, в котором есть два управления: кассового обслуживания и вкладов. Вице-президент по организации расчетов управляет департаментом учета и отчетности, которому подчиняются три управления: рублевыми опера­циями, валютными операциями, финансами. Вице-президент по ва­лютным операциям и ценным бумагам управляет департаментом внеш­неэкономической деятельности, а также департаментом ценных бумаг. Вице-президент по управлению строительством и общими делами ру­ководит двумя соответствующими управлениями/

Этот оргпроект суммарно был оценен так: +2 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — поэтап­ность; 0 — перспективность. Итого — 10 баллов.

Комментарий ведущего: «Представленный оргпроект можно вне­дрять, и он будет воспринят в организационном поведении сотрудни­ков, но он создан на основе концепции социального удобства, а поэто­му вряд ли может считаться перспективным, что и показали суммарные оценки и итоговая оценка».

Команда № 3

Проект организационной структуры банка разрабатывался исходя из не­обходимости: во-первых, видеть в филиалах не отделения, а удаленные служ­бы; во-вторых, проследить, смогут ли существующие подразделения банка адаптироваться к выполнению новых функций; в-третьих, апробировать со­здание координационного стратегического совета банка, решения которого обязательны для всех; в-четвертых, состыковать функции между подразде­лениями так, чтобы они стали основой организационного объединения.

Лично президенту банка должны подчиняться следующие службы: управления персоналом, внутреннего аудита, комплексной безопасно­сти, информационно-аналитическая.

Необходимы следующие департаменты: кредитования, по работе с ценными бумагами, по развитию банка, бухгалтерского учета, автома­тизации, по работе с клиентами.

Специально могут быть выделены отделы по межбанковским свя­зям и связям с общественностью, которые напрямую должны подчи­няться президенту банка.

Этот оргпроект суммарно был оценен так: +3 — необходимость; +3 — внедряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +1 — поэтап­ность; +2 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комментарий ведущего: «Концепция этого проекта интересна своими принципами, которые должны определять всю организационную культу­ру поведения работников банка. Они являются важнейшими при форми­рования эффективно работающей и экономной оргструктуры, потому и получили три высших балла. Однако организационная структура не про­работана до конца. Не случайно, что по критерию перспективности она была оценена невысоко».

Команда № 4

Проект организационной структуры разрабатывался на основе разде­ления функций персонала. Отсюда возникли следующие задачи: создать административную службу, подчиненную непосредственно президенту банка; создать службу развития и обеспечения банка; усовершенствовать расчетно-кассовое обслуживание банка; отработать концепцию форми­рования службы коммерческой деятельности банка.

В связи с этим возникает большая проблема подготовки персонала банка: кадров как массовых профессий, так и специализированных. Разде­ление функций предполагает их переакцентировку. Так, главный бухгалтер не должен заниматься расчетными счетами предприятий, потому что этим будет заниматься персонал отдела расчетно-кассового обслуживания.

Оргпроект направлен на разделение функциональных направлений деятельности, поэтому в нем не детализируются функциональные службы и их закрепленность по отделам».

Этот оргпроект был оценен так: +3 — необходимость; +3 — вне­дряемость; +3 — преемственность; 0 — численность; +2 — по­этапность; + 1 — перспективность. Итого — 12 баллов.

Комменатрий ведущего: «Концепция данного оргпроекта достаточно четко фиксирует новое распределение функций. Его можно успешно внедрять, сохранив преемственность. Однако по перспективности он получил невысокую оценку: команда недооценила создание стратегиче­ской службы с маркетинговой ориентацией в блоке развития и обеспе­чения банка. Подчеркнем, что служба управления персоналом должна подчиняться только президенту банка, поскольку ее значимость будет возрастать.

Этот тур деловой игры был завершен общим подсчетом баллов, по которым каждой командой оценивались варианты оргпроектов. Соот­ветствующие оценки получили и сами команды».

Четвертый тур — формулировка рационального оргпроекта в соответ­ствии с концепцией развития банка

Были рассмотрены все варианты проекта организационной структуры, но ни один из них в конечном счете не был внедрен. Однако из соедине­ния нескольких идей получился гибридный оргпроект, который начал «обкатываться» в банке постепенно. Окончательная доводка таких оргпро-ектов возможна на основе отработки маркетинговой системы организаци­онного управления. Это позволяет скорректировать поведение сотрудни­ков банка в соответствии с новыми организационными целями и задачами исходя из определения его миссии.

Главными критериями разработки банковской организационной структуры являются прежде всего те, которые ориентированы на кли­ентов. Организационная структура должна быть выстроена таким обра­зом, чтобы им было удобно решать свои собственные задачи, а сотруд­никам банка — быстро интегрироваться для наилучшего удовлетворе­ния их потребностей в тех или иных ситуациях.

Игровая концепция в данном случае может разрабатываться как реализация трех основных функций игры: демаскировочной, инверси­онной и смыслообразующей.

Демаскированная функция — исходная в организации игровых фено­менов, так как формирует образное видение ситуаций каждым участни­ком игры. Тем самым она помогает прояснить управленческие отноше­ния, сделать их «прозрачными». В игре каждый проявляет себя на виду у всех. Происходит наглядное «очеловечивание» организационных структур управления, которые в реальной практике оказываются неяс­ными, замаскированными. Многим работникам не всегда понятно, по­чему возникают те или иные конфликтные отношения между подразде­лениями. «Размытыми» оказываются и зоны управляемости подразде­лений.

В игре происходит «стыковка» подразделений, прояснение их мес­та и роли в общем фронте работ. Она дает возможность просмотреть всем участникам такие сценарии, в которых они одновременно ока­зываются и зрителями и играющими. Потому-то в игровую концеп­цию очень важно заложить такие ситуационные конструктивные эле­менты, «проигрывание» которых дает возможность расшифровать экономические фетиши и распознать психологические стереотипы ра­ботников. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: почему так происходит, что необходимо изме­нить, чтобы это больше так не происходило, что можно изменить, что­бы все происходило по-другому? Для ответа на них мысленных экспе­риментов недостаточно: необходим эксперимент, формирующий опре­деленное поведение.

Инверсионная функция и является способом переакцентировки при­вычного поведения в такое, которое можно осуществить в других усло­виях — экономической заинтересованности и экономической ответст­венности. При этом моделируемое поведение может оказаться желатель-

ным для участников игры, а привычное — нежелательным. Если возник такой феномен, то тогда можно считать, что налицо именно инверсион­ная функция игры. Она проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются для всех участников новые формы поведе­ния именно в качестве желательных. Игра должна переориентировать их с того, что было ранее, на то, что есть теперь и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех на их собственном примере в преимуществах новых форм поведения.

В реализации этой функции деловая игра поможет поставить и пе­ред ее разработчиками, и перед самими играющими следующие вопро­сы: в какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моде­лируемого поведения, каким образом изменяется деловое поведение играющих, какие новые проблемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений? Ответы на них в прак­тике игровых процессов дают возможность командам острее прочувст­вовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых мо­делей делового поведения.

Смыслообразующая функция становится завершающей в осознании места и роли команд. Именно разработка системы делового сотрудни­чества дает возможность командам не только глубоко понять ее значе­ние в инновационной политике предприятия, но и найти смысл своей собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки систе­мы делового сотрудничества как осмысленные стимулы профессио­нальной деятельности и профессионального общения становятся регуля­торами заинтересованности команд в организации партнерского делово­го сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать перевод стимулов в осмысленные мотивы, проигрывая различные варианты.

В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит перед ее участниками следующие вопросы: в чем смысл такой игровой проработки, во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности, зачем нам нужна организаци­онно-экономическая перестройка управленческих отношений? Если ответы на них будут убедительными и в игровых этапах, и в оценке самой игры, то тогда можно предположить, что концепция оказалась психологически содержательной.

Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на вовлеченно­сти ее участников в социальную организацию игровых процессов, кото­рые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Социальная организация предполагает большой спектр от­крытых игровых форм сотрудничества-соперничества. При этом важно выработать организационно-психологический механизм, где мог бы пол­ностью раскрыться профессионально-творческий потенциал всех участ­ников. В таком раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игрыименно как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов в управле­нии текущими задачами к эффектам стратегического управления.

Оглавление

Новая парадигма обучения 8
Вводный раздел